没有最好 只有更好-叙事作文300字
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篇首语：白头若是雪可替，世上何来苦心人。本文为你选取作文没有最好 只有更好-叙事作文300字四篇，希望能帮到你。
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2、没有最好只有更好作文800字 没有最好只有更好作文（2）
没有最好 只有更好-叙事作文300字
星期五，我们班举行了“优秀作业展”活动，令人激动的是，我的作业被评选为“优秀作业”，老师给我们拍了照，颁发了奖状，我非常自豪。
在观摩、学习这些优秀作业后，我也学习到了很多，有的同学对待错题的态度特别端正，总会按老师要求认真改错，分析原因;有的同学字写得很美观，可谓“字如其人”;还有的同学条理很清晰，正确率高……在以后的学习中，我觉得还有几点需要努力：一、要把握好字体大小。二、做题时一定要细心，不能马虎。就是这个“马虎”让我在许多次考试中都与满分失之交臂，我以后一定要改掉这个“马虎”的坏毛病。三、我的字也要多加练习，尤其要注意间架结构，争取更好。
今年，虽然我的作业评选上了“优秀作业”，但不意味着我已经做到最好了。俗话说：“没有最好，只有更好。” 我要取长补短，更加努力，把坏毛病都改掉，把缺点都变成优点。我希望我的作业年年都可以被评为“优秀作业”。
没有最好只有更好作文800字 没有最好只有更好作文
篇一:《管理：没有最好,只有更好》
管理：没有最好，只有更好
在实际的组织与企业管理中，领导者类型一般有四种，没有哪种是最好的，不同的领导者类型适应不同的具体情境。领导者的风格对组织氛围和工作绩效有极大的影响，因此必须区分出公司内部领导者的不同风格和特性，并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和研究都很有意义。
一、背景情况介绍
管营销的有时在营销上恰恰就是个外行，这时最佳选择是"无为而治"，重用能臣、注重结果、抛弃理想化的过程考核。但现实中，最为常见、危害最大的，恰恰是"无为而欲治"。 Q企业新一届营销管理团队走马上任。
作为外聘的"空降兵"部队，他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业，需要一个熟悉的过程，但营销总监和团队成员均有多年实战经验，他们对自己信心满满。 如何使销售业绩短期内得到大幅增长？
做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区，营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，没有完美的过程就没有理想的结果，绩效考核指标应尽量细化。
他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控工作流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围，哪一项不达标，都会影响区域业务人员的绩效收入。
在指标设定上，他们参考了以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系，包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定，甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。
二、问题凸显
经过改革调整，Q企业销售部大大小小的奖项有几十种，业务人员全年工作也相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。
只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现，这让老板十分恼火，指着营销总监拍桌子：钱都发哪去了？！
这的确让"空降兵"团队郁闷，企业市场业绩的"蛋糕"不见做大，绩效奖励的"奶酪"倒是让业务人员吃了不少。
挺不错的一套考核政策呀，效果为何这么差呢？
三、华恒智信智信顾问的分析与解答
1．从"喝酒游戏"看考核
空降部队没有认识到，区域绩效考核时，政策导向比指标细节更为重要。
为了清晰说明不同类型政策的效果差异，我们可以设想参与一次"喝酒游戏"。假设营销总监带领一群下属去和客户"拼酒"，酒喝得越多，就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金，如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则，用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。
2．管理者通常有四种作法：
做法一：开瓶即奖
这实际上是一种"负效激励政策"。
管理者此时有如盲人，闭着眼睛"听"大家喝酒。只要听到打开酒瓶"?"的一声，就把奖励发了出去，这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数，只把酒瓶打开，或把酒倒入杯子里，都无价值。
做了多少次促销活动，建设了多少个终端网点，就一定会带来销量吗？企业在制订绩效奖励政策时，最容易犯这样的简单错误，把过程当成了结果，导致结果指标弱化，奖励是发出去了，但业绩上不来。
业务人员争相摆样子，促销活动重声势不重效果，终端建设顾数量不顾质量，结果酒瓶打开了不少，喝到肚子里的却并不多，奖励往往被那些会做"表面文章"的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利，导致业务人员心态发生负面转变，往往比没有绩效考核还要糟。
做法二：喝多少奖多少
这常常是一种"无效激励政策"。
喝一瓶给一瓶的奖，这种方法最简单，也最容易想到。表面看，管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑，一下抓住了结果的核心，但实际效果也不如人意。
因为，喝了多少就给多少奖，会使那些"酒量"原本较大的人暗中占便宜，他们就算不卖力气，拿到的奖励也比别人多。
企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准，但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果：市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏，这些因素交织在一起，各区域销量很难具有可比性。
销量大的地区，工作一定做得比别人好吗？恐怕不尽然。
有些基础好的区域即使"坐吃山空"也能吃上几年，企业是在奖励"历史"，而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有"先天优势"的人拿走了。
此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性，让不少企业都花了冤枉钱。 做法三：增量给奖
这是一种"有效激励政策"，尤其对短期业绩增长大有益处。
在喝酒游戏中，为了让不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的，现在喝一瓶就奖；以前你能喝二瓶，那么这次只有喝到第三瓶才有奖。 这样做的好处是参与者自身具备可比性，而且在奖励总额不变的前提下，奖励力度大幅提升，好钢用在了刀刃上。
同理，企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上，给了所有人参与的机会，不论区域基础如何，只要比过去有进步，就能拿到奖励。
这样，每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向，，奖励发到了那些努力工作的人身上，企业的销量自然可以短期猛增。
做法四：平均增量给奖
第三种作法可以使销量短期提升，但效果很难持久。
道理很简单：如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给增长的区域带来新困难--谁能保证本地区年年大幅增长呢？毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。
所以，年年都采用增量奖激励模式，就变成"风水轮流转"了。哪个地区前一年度做得差，下一年得奖的几率就大，几年下来，奖励政策又将形同虚设。
3．平均增量奖--解决问题的可行方法
企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数，超过部分给予"持续增量奖"，在实践中效果更好。这样，各地区就不再担心今年做好了，明年指标会马上抬得很高。虽然"水涨船
高"也属难免，但这是循序渐进的，在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一个区域应该完成多少基本量，企业的评价也更趋合理。 换成喝酒游戏，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求"酒量"持续增长；只要你这次喝的比你前三次的平均数多，就可以得到重奖。
这样，奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上，绩效考核建立起良性循环氛围，从而成为一种"持续有效"的激励政策。
制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了"计划经济"的管理模式。如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。
但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战，企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。
这样说来，结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。
可这个结论对企业来说，不过是一句"正确的废话"。重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。
4.具体情况 具体分析
实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待：
（1）强势管理者采用过程导向 效果最佳。
这是"有为而治"的管理模式。简单讲，就是"我懂了，还要让下属懂"。
在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。
此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导，使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。
管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。
这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你；只要未按要求做，销量增长了也要追究你。
（2）弱势管理者采用结果导向 效果次佳。
这是"无为而治"的管理模式。简单讲就是"我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了"。 不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验，就应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。
此时，弱势管理者应规避自己的劣势，不应事事指导下属，更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。
虽然整体运作效率还不够理想，但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率，故而也会取得不错的销售业绩。
这种情况下的管理者往往是授权型的，他们与下属谈话的方式是：讲困难、谈苦劳都没有用，我不管你怎么做，我只认销售业绩。
（3）强势管理者采用结果导向 效果不佳。
这是"有为而不治"的管理模式。简单讲，就是"虽然有能力，但袖手旁观"。
这种情况比较少见。现实中，当管理者能力很强时，很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了，只能归结于与人斗气、态度不端。
（4）弱势管理者采用过程导向 效果最差
这是"无为而欲治"的管理模式。简单讲，就是"能力不足，但盲目自信"。这种情况最为常见，危害最大。
现实中，不少营销管理者对市场运作只是一知半解，但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。
由于指标过多或考核标准不合理，此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用，让有能力的下属也无从发挥，工作中束手束脚，造成总体产出效率下降和业绩滑坡。
Q企业的营销"空降兵"团队，虽然市场经验比较丰富，表面看似乎是强势管理者，但一旦他们来到新企业，对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知，实际上已经变成了弱势管理者。
在这种前提下，他们把外行业的过程指标强行引入，不仅会水土不服，还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策，应以结果导向为主，而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到"无为而治"的次佳结果，而不至于陷入更为窘迫的困境。
也就是说，对于大多数"空降兵"团队，急功近利往往欲速不达，正确把握绩效考核政策导向，相对一头扎入指标细节中，效果会更好。
事实上，很多人没有意识到，领导力不足时，只要采用结果导向、加强授权，同样可以取得骄人业绩。
美国第13任总统柯立芝就是一个十分"懒惰"的管理者。他因为少言寡语，被人称作"沉默的卡尔"，他白天睡懒觉也是出了名的。但正是在柯立芝"无为而治"的管理模式下，上世纪二十年代的美国得到了空前发展，史称"柯立芝繁荣"。
无独有偶，中国历史上的明神宗万历皇帝，同样采用了"无为而治"模式，对首辅张居正等人充分授权，让明朝也迎来了难得的中兴盛世。
从中可以看出，管理者只要找到适合自身领导力水平的管理方式，都可以得到令人满意的结果。
篇二:《管理：没有最好,只有更好》
管理：没有最好，只有更好
在实际的组织与企业管理中，领导者类型一般有四种，没有哪种是最好的，不同的领导者类型适应不同的具体情境。领导者的风格对组织氛围和工作绩效有极大的影响，因此必须区分出公司内部领导者的不同风格和特性，并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和研究都很有意义。
一、背景情况介绍
管营销的有时在营销上恰恰就是个外行，这时最佳选择是"无为而治"，重用能臣、注重结果、抛弃理想化的过程考核。但现实中，最为常见、危害最大的，恰恰是"无为而欲治"。 Q企业新一届营销管理团队走马上任。
作为外聘的"空降兵"部队，他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业，需要一个熟悉的过程，但营销总监和团队成员均有多年实战经验，他们对自己信心满满。 如何使销售业绩短期内得到大幅增长？
做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区，营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，没有完美的过程就没有理想的结果，绩效考核指标应尽量细化。
他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控工作流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围，哪一项不达标，都会影响区域业务人员的绩效收入。
在指标设定上，他们参考了以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系，包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定，甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。
二、问题凸显
经过改革调整，Q企业销售部大大小小的奖项有几十种，业务人员全年工作也相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。
只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现，这让老板十分恼火，指着营销总监拍桌子：钱都发哪去了？！
这的确让"空降兵"团队郁闷，企业市场业绩的"蛋糕"不见做大，绩效奖励的"奶酪"倒是让业务人员吃了不少。
挺不错的一套考核政策呀，效果为何这么差呢？
三、华恒智信智信顾问的分析与解答
1．从"喝酒游戏"看考核
空降部队没有认识到，区域绩效考核时，政策导向比指标细节更为重要。
为了清晰说明不同类型政策的效果差异，我们可以设想参与一次"喝酒游戏"。假设营销总监带领一群下属去和客户"拼酒"，酒喝得越多，就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金，如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则，用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。
2．管理者通常有四种作法：
做法一：开瓶即奖
这实际上是一种"负效激励政策"。
管理者此时有如盲人，闭着眼睛"听"大家喝酒。只要听到打开酒瓶"?"的一声，就把奖励发了出去，这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数，只把酒瓶打开，或把酒倒入杯子里，都无价值。
做了多少次促销活动，建设了多少个终端网点，就一定会带来销量吗？企业在制订绩效奖励政策时，最容易犯这样的简单错误，把过程当成了结果，导致结果指标弱化，奖励是发出去了，但业绩上不来。
业务人员争相摆样子，促销活动重声势不重效果，终端建设顾数量不顾质量，结果酒瓶打开了不少，喝到肚子里的却并不多，奖励往往被那些会做"表面文章"的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利，导致业务人员心态发生负面转变，往往比没有绩效考核还要糟。
做法二：喝多少奖多少
这常常是一种"无效激励政策"。
喝一瓶给一瓶的奖，这种方法最简单，也最容易想到。表面看，管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑，一下抓住了结果的核心，但实际效果也不如人意。
因为，喝了多少就给多少奖，会使那些"酒量"原本较大的人暗中占便宜，他们就算不卖力气，拿到的奖励也比别人多。
企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准，但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果：市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏，这些因素交织在一起，各区域销量很难具有可比性。
销量大的地区，工作一定做得比别人好吗？恐怕不尽然。
有些基础好的区域即使"坐吃山空"也能吃上几年，企业是在奖励"历史"，而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有"先天优势"的人拿走了。
此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性，让不少企业都花了冤枉钱。 做法三：增量给奖
这是一种"有效激励政策"，尤其对短期业绩增长大有益处。
在喝酒游戏中，为了让不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的，现在喝一瓶就奖；以前你能喝二瓶，那么这次只有喝到第三瓶才有奖。 这样做的好处是参与者自身具备可比性，而且在奖励总额不变的前提下，奖励力度大幅提升，好钢用在了刀刃上。
同理，企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上，给了所有人参与的机会，不论区域基础如何，只要比过去有进步，就能拿到奖励。
这样，每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向，，奖励发到了那些努力工作的人身上，企业的销量自然可以短期猛增。
做法四：平均增量给奖
第三种作法可以使销量短期提升，但效果很难持久。
道理很简单：如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给增长的区域带来新困难--谁能保证本地区年年大幅增长呢？毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。
所以，年年都采用增量奖激励模式，就变成"风水轮流转"了。哪个地区前一年度做得差，下一年得奖的几率就大，几年下来，奖励政策又将形同虚设。
3．平均增量奖--解决问题的可行方法
企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数，超过部分给予"持续增量奖"，在实践中效果更好。这样，各地区就不再担心今年做好了，明年指标会马上抬得很高。虽然"水涨船
高"也属难免，但这是循序渐进的，在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一个区域应该完成多少基本量，企业的评价也更趋合理。 换成喝酒游戏，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求"酒量"持续增长；只要你这次喝的比你前三次的平均数多，就可以得到重奖。
这样，奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上，绩效考核建立起良性循环氛围，从而成为一种"持续有效"的激励政策。
制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了"计划经济"的管理模式。如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。
但如果完全忽视过程，只以结果成败论英雄，放任业务人员各自为战，企业就失去了监控与指导，这样也很难得到满意的业绩增长。
这样说来，结果考核和过程考核都重要，片面强调哪一点都不对。
可这个结论对企业来说，不过是一句"正确的废话"。重要的是，必须清楚在什么条件下要以结果导向为主，何时又要以过程导向为主。
4.具体情况 具体分析
实践中我们发现，采用何种导向的绩效考核政策，与管理者驾驭市场的能力密切相关。当管理者一线信息充分、运作手段成熟、管理水平较高时，则处于强势，反之则为弱势。现实中可分四种情况来区别看待：
（1）强势管理者采用过程导向 效果最佳。
这是"有为而治"的管理模式。简单讲，就是"我懂了，还要让下属懂"。
在这种情况下，管理者比下属更了解如何运作市场，有必要把自身的成熟经验加以大量复制，所以必须加大过程考核的权重。
此时各项过程指标就是无数指挥棒，起到了很好的方向指引和约束作用，有如管理者耳提面命、亲身指导，使下属从过去落后的工作方式中解脱出来，代之以更好的方法、更有效的手段，避免下属自我摸索走弯路。
管理者用高效的运作模式取代了下属低效的运作模式，当然产出效果倍增。
这种情况下管理者往往是集权型的，他们与下属谈话的方式是：只要按公司要求去做，销量上不来责任不在你；只要未按要求做，销量增长了也要追究你。
（2）弱势管理者采用结果导向 效果次佳。
这是"无为而治"的管理模式。简单讲就是"我不懂没关系，别把下属也搞糊涂了"。 不是所有领导都比下属的工作能力强，管营销的有时在营销上恰恰就是外行。
若管理者市场运作能力还有较大不足，不可以任意复制自身不成熟的经验，就应加大结果考核的权重，给予下属充分发挥的机会。
此时，弱势管理者应规避自己的劣势，不应事事指导下属，更不应设立过多不切实际的、理想化的过程指标。
虽然整体运作效率还不够理想，但最少没用自身的低效率取代下属相对较高的工作效率，故而也会取得不错的销售业绩。
这种情况下的管理者往往是授权型的，他们与下属谈话的方式是：讲困难、谈苦劳都没有用，我不管你怎么做，我只认销售业绩。
（3）强势管理者采用结果导向 效果不佳。
这是"有为而不治"的管理模式。简单讲，就是"虽然有能力，但袖手旁观"。
这种情况比较少见。现实中，当管理者能力很强时，很少有人会眼看下属处处碰壁而不去指导。若真的出现了，只能归结于与人斗气、态度不端。
（4）弱势管理者采用过程导向 效果最差
这是"无为而欲治"的管理模式。简单讲，就是"能力不足，但盲目自信"。这种情况最为常见，危害最大。
现实中，不少营销管理者对市场运作只是一知半解，但很愿意用过程考核把下属改变成自己想像中的模样。
由于指标过多或考核标准不合理，此时各项过程指标往往会起到错误引导和制约作用，让有能力的下属也无从发挥，工作中束手束脚，造成总体产出效率下降和业绩滑坡。
Q企业的营销"空降兵"团队，虽然市场经验比较丰富，表面看似乎是强势管理者，但一旦他们来到新企业，对一线信息缺乏了解、对企业现状不能掌握、对行业特点缺少认知，实际上已经变成了弱势管理者。
在这种前提下，他们把外行业的过程指标强行引入，不仅会水土不服，还会让业务人员顾此失彼。此时制订绩效考核政策，应以结果导向为主，而不应在过程中过多干预。这样最少还能得到"无为而治"的次佳结果，而不至于陷入更为窘迫的困境。
也就是说，对于大多数"空降兵"团队，急功近利往往欲速不达，正确把握绩效考核政策导向，相对一头扎入指标细节中，效果会更好。
事实上，很多人没有意识到，领导力不足时，只要采用结果导向、加强授权，同样可以取得骄人业绩。
美国第13任总统柯立芝就是一个十分"懒惰"的管理者。他因为少言寡语，被人称作"沉默的卡尔"，他白天睡懒觉也是出了名的。但正是在柯立芝"无为而治"的管理模式下，上世纪二十年代的美国得到了空前发展，史称"柯立芝繁荣"。
无独有偶，中国历史上的明神宗万历皇帝，同样采用了"无为而治"模式，对首辅张居正等人充分授权，让明朝也迎来了难得的中兴盛世。
从中可以看出，管理者只要找到适合自身领导力水平的管理方式，都可以得到令人满意的结果。
篇三:《管理：没有最好,只有更好》
管理：没有最好，只有更好
在实际的组织与企业管理中，领导者类型一般有四种，没有哪种是最好的，不同的领导者类型适应不同的具体情境。领导者的风格对组织氛围和工作绩效有极大的影响，因此必须区分出公司内部领导者的不同风格和特性，并以实验的方式加以验证，这对实际管理工作和研究都很有意义。
一、背景情况介绍
管营销的有时在营销上恰恰就是个外行，这时最佳选择是"无为而治"，重用能臣、注重结果、抛弃理想化的过程考核。但现实中，最为常见、危害最大的，恰恰是"无为而欲治"。 Q企业新一届营销管理团队走马上任。
作为外聘的"空降兵"部队，他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业，需要一个熟悉的过程，但营销总监和团队成员均有多年实战经验，他们对自己信心满满。 如何使销售业绩短期内得到大幅增长？
做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区，营销总监认为，要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式，没有完美的过程就没有理想的结果，绩效考核指标应尽量细化。
他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作，奖励力度与销售动作挂钩，严格监控工作流程。为此，把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围，哪一项不达标，都会影响区域业务人员的绩效收入。
在指标设定上，他们参考了以前在其他行业的经验，建立了规模庞大的体系，包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定，甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。
二、问题凸显
经过改革调整，Q企业销售部大大小小的奖项有几十种，业务人员全年工作也相当积极。但一年下来，整体销售业绩未能出现增长，不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。
只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现，这让老板十分恼火，指着营销总监拍桌子：钱都发哪去了？！
这的确让"空降兵"团队郁闷，企业市场业绩的"蛋糕"不见做大，绩效奖励的"奶酪"倒是让业务人员吃了不少。
挺不错的一套考核政策呀，效果为何这么差呢？
三、华恒智信智信顾问的分析与解答
1．从"喝酒游戏"看考核
空降部队没有认识到，区域绩效考核时，政策导向比指标细节更为重要。
为了清晰说明不同类型政策的效果差异，我们可以设想参与一次"喝酒游戏"。假设营销总监带领一群下属去和客户"拼酒"，酒喝得越多，就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金，如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则，用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。
2．管理者通常有四种作法：
做法一：开瓶即奖
这实际上是一种"负效激励政策"。
管理者此时有如盲人，闭着眼睛"听"大家喝酒。只要听到打开酒瓶"?"的一声，就把奖励发了出去，这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数，只把酒瓶打开，或把酒倒入杯子里，都无价值。
做了多少次促销活动，建设了多少个终端网点，就一定会带来销量吗？企业在制订绩效奖励政策时，最容易犯这样的简单错误，把过程当成了结果，导致结果指标弱化，奖励是发出去了，但业绩上不来。
业务人员争相摆样子，促销活动重声势不重效果，终端建设顾数量不顾质量，结果酒瓶打开了不少，喝到肚子里的却并不多，奖励往往被那些会做"表面文章"的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利，导致业务人员心态发生负面转变，往往比没有绩效考核还要糟。
做法二：喝多少奖多少
这常常是一种"无效激励政策"。
喝一瓶给一瓶的奖，这种方法最简单，也最容易想到。表面看，管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑，一下抓住了结果的核心，但实际效果也不如人意。
因为，喝了多少就给多少奖，会使那些"酒量"原本较大的人暗中占便宜，他们就算不卖力气，拿到的奖励也比别人多。
企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准，但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果：市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏，这些因素交织在一起，各区域销量很难具有可比性。
销量大的地区，工作一定做得比别人好吗？恐怕不尽然。
有些基础好的区域即使"坐吃山空"也能吃上几年，企业是在奖励"历史"，而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有"先天优势"的人拿走了。
此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性，让不少企业都花了冤枉钱。 做法三：增量给奖
这是一种"有效激励政策"，尤其对短期业绩增长大有益处。
在喝酒游戏中，为了让不能喝的人肯喝，能喝的人多喝，管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的，现在喝一瓶就奖；以前你能喝二瓶，那么这次只有喝到第三瓶才有奖。 这样做的好处是参与者自身具备可比性，而且在奖励总额不变的前提下，奖励力度大幅提升，好钢用在了刀刃上。
同理，企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上，给了所有人参与的机会，不论区域基础如何，只要比过去有进步，就能拿到奖励。
这样，每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向，，奖励发到了那些努力工作的人身上，企业的销量自然可以短期猛增。
做法四：平均增量给奖
第三种作法可以使销量短期提升，但效果很难持久。
道理很简单：如果去年得到高额增量奖，今年的基数就增加了，这会给增长的区域带来新困难--谁能保证本地区年年大幅增长呢？毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。
所以，年年都采用增量奖激励模式，就变成"风水轮流转"了。哪个地区前一年度做得差，下一年得奖的几率就大，几年下来，奖励政策又将形同虚设。
3．平均增量奖--解决问题的可行方法
企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数，超过部分给予"持续增量奖"，在实践中效果更好。这样，各地区就不再担心今年做好了，明年指标会马上抬得很高。虽然"水涨船
高"也属难免，但这是循序渐进的，在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的，三年平均就可以剔除偶然因素，一个区域应该完成多少基本量，企业的评价也更趋合理。 换成喝酒游戏，就是不要求某一次拼命多喝，而是要求"酒量"持续增长；只要你这次喝的比你前三次的平均数多，就可以得到重奖。
这样，奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上，绩效考核建立起良性循环氛围，从而成为一种"持续有效"的激励政策。
制订绩效考核政策时，过程指标比重过大，就变成了"计划经济"的管理模式。如果事无巨细什么都想管，最终可能什么也没管好。
但如果完全忽视过程，只以结果成败论
没有最好，只有更好
小冲，世界球王贝利在20多年的足球生涯里，参加过1364场比赛，共踢进1282个球，并创造了一个队员在一场比赛中射进8个球的纪录。当他个人进球纪录满1000个时，有人问他：“您哪个球踢得最好？”贝利笑了，意味深长地说：“下一个。”
小冲，没有最好，只有更好。成绩一旦取得，就只能是过去。继续努力吧！向更高峰进军吧！
没有最好，只有更好
下了班会课，沉闷压抑的气氛没有丝毫消散的意思，走在空荡的走廊里，耳畔响起了那句曾经风靡全班的话：没有最好，只有更好！
曾有一寓言这样讲到：鹰是群鸟中飞得最高的，再一次盛大的飞行比赛中，鹰当然是稳操胜券的，在天际自由自在的遨游，根本没有将其他众鸟放在眼里，炫耀着自己飞行时的雄姿，正当它认为自己已经竭力，其他鸟也不可能超越它，冠军的桂冠就即将要戴在他的头上时，一直早就已经隐藏在它蓬松的羽毛里的小鸟奋力飞起，超越了鹰，众鸟为之哗然。
众人对此议论纷纷，观点各不一，有人认为是这只鸟投机取巧，有人认为是这只鸟智高一筹，有人还认为是鹰头脑简单，但我看到的，却不是鸟和鹰的行为。而是通过鹰的失败悟到了更好一词。
北非迦太基著名战将汉尼拔在远征意大利罗马帝国前的演讲中提到被人藐视的军队往往具有强大大的战斗力，声威远震的帝国却常常毁于一旦，这句战争格言充分的体现了世上没有谁是永远不败的，没有谁是完美的、最好的，只有永不言败的，拼搏努力达到更好的！
但同样，一支弱旅如果想要超越最好达到更好，就必须要像磨练宝剑一样，历经千锤百炼，在这漫长而艰辛的修炼过程中，要锤炼自己的不服输、永不言败的精神，用强者的事实来点亮自己的指路明灯，同时还要用失败时内心的泪来解渴，以它为前车之鉴，用以发现自己的不足处，化不足为强势。
在自己成功的情况下，万万不可学那一只自矜的老鹰，满于现状，不求再进，不能让自己的内心自负起来，否则等待你的就将是跟圆明园被付诸一炬、西罗马帝国一去不返一样的结局。
趁着早晨初升之日的光芒依然万丈，朝气蓬勃。理想之船仍未破损，海中仍倒影着白鸥的身影，想着伟大的梦航行吧！你的航海手册上的第一句话将是：没有最好，只有更好！
相关参考
1、没有笨只有懒，没有最好只有更好。2、没有内在的平静，没有外在的安宁。3、就业之前靠学历，就业之后靠能力。4、你和时间开玩笑，它却对你很认真。5、业精于勤，荒于嬉;行成于思，毁于随。6、当你微笑时，世界爱了...
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...智的选择。三、讲责任，懂感恩，敢竞争，能合作。四、没有最好，只有更好。五、遇顺境处之淡然，遇逆境处之泰然。六、只要拥有信念，春天就不会遥远。七、没有内在的平静，没有外在的安宁。八、坚持努力，就已经抓到...
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1、没有不会做的事，只有不想做的事。2、失败得教训，成功获经验。Failurelesson，successfulexperience.3、别人能做到的事，自己也可以做到。4、人生三阶段：比才华;比财力;比境界。5、成功永远属于那些爱拼搏的人。6、在强者的眼...
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