物料齐套比率差现象(不能提升经营绩效的精益都是徒劳：用有效产出会计做正确的决策)

Posted 2023-06-02

篇首语：我不是天生的王者，但我骨子里流着不服输的血液。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了物料齐套比率差现象(不能提升经营绩效的精益都是徒劳：用有效产出会计做正确的决策)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

物料齐套比率差现象(不能提升经营绩效的精益都是徒劳：用有效产出会计做正确的决策)

有效产出会计的洞见

有效产出会计(Throughput Accounting ) 是TOC的一种管理会计，基于相信系统存在制约因素，而此制约因素将会制约全局绩效。评估任何提议行动对整体系统的影响，最有效方式是观察全局度量--有效产出T、投资费用I与运营费用OE所预期的改变。在有效产出会计中有三个基本定义：

销售收入-材料成本=有效产出T
装备投入+各类库存=投资费用I
一般性费用=固定成本=运营费用OE

因此利润计算公式可以表达为：利润=有效产出-投资费用-运营费用=T-I-OE。如何实现盈利呢？上策是提升有效产出

提高销售收入
降低材料成本

中策是降低产品投资费用

降低装备投入
低减各类库存

下策才是削减运营费用。可以看出在TOC的理念中，企业创造利润的手段绝不可将削减运营费用（裁员、减薪、降低福利待遇等）视为首选，只能是不得已而为之，反而将提升有效产出、低减各类库存视为优先考虑的手段，其中如何提升有效产出是TOC最精彩、也是最独具一格的认知。

企业的盈利状况又该如何用指标评估呢？有效产出会计有自己独特的见解，它的一级财务性指标有三个数据：

净利润NP=T-OE
投资收益率ROI=NP/I
现金流量CF=T-ΔI-OE

可见有效产出会计与J成本有许多共同的认知，特别是对于“时间”的考量与评估，这体现在运营性指标中。

现金制约的脱困策略

运用TOC的瓶颈改善聚焦五步骤，我们可以很清晰地梳理出解困的策略与思路。首先是识别制约，仅当满足以下所有条件时，企业才出现现金制约：

订单充足充足的设备、人力和包括空间在内的其他资源有合适的供应商，但不会再给予信用
无法轻易安排额外的现金

第二部是挖尽制约。在现金受限的情况下，组织需要在做出决策时考虑到关键参数：现金速率/现金增速。即使现金的小幅增加也会显著增加销售额、有效产出和利润：

提高现金速率/现金增速的建议方法是考虑缩短现金转换周期，例如缩短客户付款时间、缩短制造周期和增加供应商付款天数
缩短应收账款天数
催收应收款必要时使用高层管理人员作为收款代理人。为顾客提供折扣以加快付款。这将减少T和净利润，但如果你使用现金速率/现金增速公式检查这个选择，你会发现它改善了你的情况
考虑现金折扣，缩短应收账款天数；应收账款保理，尽快取得现金
减少库存天数：采用TOC SDBR+TOCR补货的需求拉动是一种极好的方式，既可以提高可得性，改善对客户的按时、足量交付，又可以挽回以前损失的销售额。同时通常可以减少三分之一到一半的库存投资
增加供应商付款天数，停止接受供应商的折扣

第三步是迁就制约，所有职能部门和决策都应该协调一致，以充分配合挖尽制约的计划，这一步通常难以实施，因为它需要改变现有的局部优化实践和政策。对于制造型企业而言，与其大批量采购和大批量生产，不如购买“齐套”所需的最少原物料，以便立即生产。

第四步是提升制约，在大多数情况下，挖尽和迁就足以克服现金制约。但是如果需要，即使以相对较高的利率借款也是有意义的，因为对于绝大多数制造型企业来说，每月的现金增速在10%到15% 间。

最后一步是回头，不要让惰性/惯性成为系统的制约。一旦克服了现金制约，新的制约在哪里，是订单还是产能？TOC的长期战略并不意味着一个又一个的消除制约，相反是选择制约并妥善管理它，以确保现金永远不会成为制约。

现金流速V

而现金转换周期是企业在经营中从付出现金到收到现金所需的平均时间，可以用如下的公式计算：

举个具体的例子说明：

如何可以提升现金流速呢？以下的决策都是可以考虑的，但需要进行精准的计算而不是单凭感觉或者过往的经验：

选择应付账款天数长的供应商
降低库存天数(SDBR+TOCR）
缩短原材料库存时间
缩短生产周期
缩短产成品库存时间
运用现金折扣(cash discounts) 让客户提早付款
应收账款保理尽快取得现金

特斯拉为何能够一鸣惊人，短短几年市值超越传统的汽车企业，在全世界同行业中排第一？当然是它具备了超强的盈利能力而备受资本市场的追捧。更为重要的是，《日经亚洲》指出，特斯拉的现金转换周期在2021年达到了「-15天」。负的现金转换周期代表他们在产品能够盈利的前提下，甚至能够做起无本生意。要知道，汽车产业起步资金都是百亿级，属于重资产、重资金投入的项目，最大的成本就是资金成本。

现金增速Cash Velocity

现金增速(CV)定义为一个单位现金在一段时间内现金的增长速率，做个简单的计算加以说明：

假设1元是购买材料的成本，而成品在三周后以 2 元的价格出售。因此，现金在三周内翻了一番，再过三周应该会产生4元。仅仅一周后，投资的1元收益是多少？
答案不是33%，因为如果一周后我们得到 1.33 元，那么我们立即投资 1.33 元以产生更多销售额，然后在第二周之后我们有 1.33*1.33 = 1.7689 元，第三周之后我们应该有：1.33 *1.33*1.33 = 2.35，而不是 2
如果1元的投资在三周后以2元售出，则现金增速(CV)=2的立方根 = 1.259或 25.9%一周内现金的增长速率
在现金转换周期n为时间单位的现金增速(CV)= (S/TVC)^(1/n) -1
S/TVC代表投资1元材料TVC所产生销售金额S，这个比率称为贡献率

再举个具体的场景来说明：

你的现金非常紧张
你有两个非库存原材料的供应商。你需要100个单位来完成客户的订单
客户在45天内付款，这个订单的销售额是1,000元
除了原材料之外，你还需要150元的其他变动成本(TVC)。以下是两家供应商在价格和条款上的差异
供应商A每件收费1元，并以货到付款的方式提供给你
供应商B每件收费4元，并提供30天付款期限

运用现金增速公式具体计算，可以得出如下的结论：如果你手头的现金充裕选择单价低的A供应商，但如果你手头的现金紧张（现金制约）则必须选择B供应商，虽然B的单价更高。

运用有效产出才能做出准确的决策

首先我们要明白，什么叫收入，什么叫成本？这对我们的决策来说就太重要了。高德拉特博士提出了一个新的说法：销售收入减材料成本，就叫有效产出（对于单件产品或单次交付而言则是“边际贡献”）。按照中国的传统财务制度（成本会计制度），它认为什么是销售收入呢？它认为只要是做出来的东西，即便没能卖出去，即使没有算作销售收入也一律叫流动资产（存货），因此它并不会以成本的条目减去这些存货中所包含的材料费，它的算法使得利润很高，因此企业交的税就高。

而对于有效产出而言，卖出去的那个钱才叫销售收入，卖不出去的折算成材料成本，说明你的有效产出下降。按照这样的算法，剩下来的原材料、半成品、成品，最后变成了各种库存，一律当成本处理，而非收入或流动资产。所以从经营者角度来说，有效产出对于决策非常重要，这才是真正的利润而非财务报表上的账面利润。

产品利润不等于企业利润

没有产出则谈不上利润。企业的利润、获利的能力要得到最大化，前提是正确的决策。我们在决策的时候如果不用有效产出会计的角度去计算，而是自我地认为应该多生产某类商品，就开足马力去工作，决策就容易错。有效产出会计所有的结果都是能算出来的，它首先突出的是产出能力。两个产品到底谁更赚钱？它与场景有关系，与产出能力有关系。在某种场景之下，A产品能赚钱，在某种前提和假设下，B产品更赚钱，不能够说永远都是A赚钱。下面这个实例表明，如果只考虑单件产品的利润，则产品X最高，但由于各类产品的实际产出能力并非无限大，当考虑了实际产出能力，以有效产出来计算的话，产品Z带来的收益最大。

单件利润高的产品更赚钱吗？企业的整个生产流程，它的实际产出能力是由瓶颈决定的。如果企业有些核心设备只有一台，就会形成资源冲突。如果没有考虑瓶颈、资源冲突，冒然决定生产单件利润高的产品，这是不科学的，容易产生错误的决策。有效产出告诉你一定要考虑瓶颈的产出能力，如果瓶颈产能堆积严重（排队），最后结果是生产周期变长，准交率下降，因此所有的精力和资源都要倾向于瓶颈，所有的排产都要服从于瓶颈。如果运用PQ分析的手法具体计算一下，就能得出明确的结论。

所以说，不卖或少卖低利润的产品，不一定能提高企业利润，多卖高利润产品，也不一定能提升企业的利润。公司的利润高不高跟产品单品的利润高不高，没有必然联系，而是由瓶颈产出能力决定的。

有效产出与流动性。有效产出会计通过关注瓶颈来关注流动，在资产负债表里把产值换算成销售收入，这就是对流动的换一种说法。卖出去的就是流动，卖不出去的，不管是买回来的材料，还是中间的在制品或者成品，它都算不流动。所以有效产出会计认为，能够卖出去的才有效，或者说才叫产出，而传统的财务概念则是生产出来、加工完成的都算产出。也就是说有效产出会计的产出的概念，跟我们原有的工厂里面关于产出的概念是截然不同的。

怎么把停顿的部分流动起来？在公司内部没有办法自己流动起来的部分就叫成本，只要流到客户那里去的才叫收入。那停顿的部分怎么样流动起来？依靠好的运营能把成本转变成收入，有些企业虽然增加了运营费用，但如果它的有效产出能够抵掉这个部分的费用，这样就是好的运营。因此这笔钱花下去不能叫成本，而应该被认作费用。

平衡产能可能是一笔赔钱的投资

这个结论十分令人惊讶，因为IE的工程分析法正是需要提升产能的平衡度，而丰田的单件流也追求极致的产能平衡。但在实际的场景中需要考虑“波动”与“异常”，一条所谓“平衡产能”的产线，它的产出是否会低于预期？如图所示是每小时产出10单位的平衡产线，我们预期/允诺的产出是每小时10个，但实际产出每小时平均7.8个，实际产出与预期绩效相差了28%。为什么会这样？因为受到“相依累积波动”的影响，只要某一工序的产出因为波动成为7个单位时，3个工序的产出即为7个，如此可透过事件的组合及概率估算产出平均值。

假设前述平衡产线是对下图不平衡产线的改善结果，因为要求的产出要每小时10个单位，改善的目标是去除工序A和C的多余产能。这里要提醒，因为工序A和C的最小产出大于工序B的最大产出，所以在工序A和C“保护产能”的保护下，系统产出平均值才能等于工序B的平均产出每小时10个单位。

我们可以采用投资报酬率对改善前后进行改善效益的评估：

ROI=（ΔT-ΔOE）÷ΔI 式中ΔT表示有效产出的变化，ΔOE表示作业费用的变化，ΔI表示投资的变化。

将不平衡产线改善为平衡产线，财务数据变化如下：

ΔT：每小时损失2.2单位的有效产出
ΔOE：支付工序A及C为达改善成果所需的作业费用，如工装夹具每小时的费用及去除多余产能所节省的作业费用，如刀具、改变参数所节省的能源耗用费用。因为产出每小时减少2.2单位，但为了满足每小时10单位的生产计划，每4小时（不足8.8单位）要安排加班1小时（平均7.8单位），需支出1小时加班费，即每小时1/4小时的加班费
ΔT-ΔOE：改善净利ΔNP =每小时损失2.2单位的有效产出-（工装夹具每小时的成本+1/4小时的加班费-去除多余产能节省的费用）
ΔI：改善工装夹具的投资

如果改善净利ΔNP为负值，表示在这种情况下将不平衡的产线改善成平衡的产线是一项赔本的投资。如果平衡产线，不确定瓶颈在哪里，因为波动造成瓶颈漂移（转变）；如果平衡流量，可以确定瓶颈位置，整个系统聚焦于瓶颈，相对来说产出会更确定（有效产出也会更多），工单准交率会更高。当合理地考虑了以上几个因素之后，大多数产线的最优配置都会是一条不平衡的产线。

（全篇完毕）

匠心宣言

专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行

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