煤矿阻燃塑编网生产厂家(陕煤集团：小企业改革成为高质量发展助推器)

Posted 2023-06-02

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从2016年开始，短短三年的时间，陕西煤业化工集团确定了110个企业为改革对象，占企业总数的21%。到2018年底，陕煤集团完成了101个企业的改革任务，占目标的91.8%。

“改革只有进行时，没有完成时。近年来，陕煤集团实施的小企业改革，是以小博大，改的是小企业，做的是大事业。”陕煤集团党委书记、董事长杨照乾说。

杨照乾表示，陕煤集团将通过用好、用足、用活深化供给侧结构性改革的各项政策，优化存量资源配置，增加优质增量供给，推动发展质量变革、效率变革、动力变革，加快构建依靠改革、依靠创新的内涵式管理体制和增长方式。

这里说的小企业，是陕煤集团内部对特殊时期一些特殊企业的代称和特指，不是一般意义上的规模小，其主要特点是层级低、市场主体地位缺失、依附性强、无发展前景，是制约陕煤集团健康发展的重要因素。

据了解，通过三年的小企业改革，陕煤集团目前已盘活资产556亿元。

生存困境倒闭改革

在陕煤集团所属的陕西省煤炭运销（集团）有限责任公司（以下简称陕煤运销集团），笔者获悉，2018年12月13日从西部产权交易所传来好消息：“陕西煤业集团黄陵有限公司50%股权交易挂牌期间已征集到意向受让方。”这意味着陕煤运销集团纳入小企业改革范围的最后一个股权转让项目终于落地。截至2018年12月，陕煤运销集团完成小企业改革7个，通过小企业改革回收资金约1.7亿元，盘活了资源，消灭了亏损源。

在陕煤运销集团改革的7个小企业中，陕西省煤炭运销集团渭南市运销有限公司（以下简称渭南运销公司）是其中走依法破产之路的代表。此项改革在兼顾国家、企业、债权人、职工利益的前提下，进行依法破产，克服了重重困难，解决了众多矛盾。

渭南运销公司成立于1998年，最初实施地方计划管理，具备煤炭经营资格初审等管理职能，管理职能剥离后，成为独立从事煤炭经营的国有企业。市场化后，该公司经营业务转变为以煤炭贸易为主。由于缺乏营利能力，连年亏损，企业正常经营无以为继，资产负债率高达134%。因此，该公司以资不抵债、无法清偿到期债务为由于2016年11月16日正式向渭南市中级人民法院申请破产，同年11月30日法院受理破产申请，并于2018年5月正式宣告破产。

自组建以来，陕煤集团有相当数量的此类小企业存在。“这些小企业增加了经营成本、降低了运营效率、分散了管理重心，严重影响了集团核心竞争力，某种程度上已经成为集团高质量发展的最大桎梏。”陕煤集团党委副书记、总经理严广劳说。

小企业的存在是企业发展的必然。陕煤集团组建后，迎来了千载难逢的发展机遇，企业的重心偏向扩张式延展性发展，快速的成长也掩盖了老企业包袱重、层级多等历史遗留问题。

这些问题的病根就是存在大量市场主体地位缺失、严重依附于主业的“寄生企业”“僵尸企业”，不仅消耗、占用了大量资源，甚至盘剥侵蚀主业利润，在很大程度上阻碍了陕煤集团高质量发展和效益的提升。

2012年，煤炭、钢铁、化工等传统产业遭遇断崖式下行，陕煤集团也转入艰苦的生存保卫战。

“正是这个时候，陕煤集团深刻意识到，献血给有需要但可以自造血液的人是双赢，但献给吸血者只能走向共同灭亡。”陕煤集团党委副书记、董事尤西蒂在小企业改革工作推进会上说。

陕煤集团企业管理部负责人分析认为：推进小企业改革，处置低效无效资产、消灭亏损源……对陕煤集团来说，是自身改革发展、转型升级的迫切需要。

先行先试大胆探索

“成立一个公司非常简单，但是改革、清理一个公司，真是千头万绪，涉及工商、税务、资产处置、债权债务清理、职工安置，工作量非常大、难度也不小。”陕煤集团相关业务人员介绍。因此，必须推动小企业改革工作落实，坚决不留后患。

早在本轮经济下行伊始，陕煤集团就开始着手深化企业内部改革，深入推进供给侧结构性改革，下决心关闭资源枯竭、亏损严重矿井。2014年8月，陕煤集团启动了小企业改革工作。

为摸清集团所属各单位管理层级，掌握所属企业数量及运营质量，夯实小企业改革工作基础，陕煤集团企业管理、财务资产、资本运营等部门通过企业统计上报、业务部门核对，按产权关系、管理关系、产业板块对集团所属各级公司、分公司进行了梳理，2016年8月制定了《关于加快推进小企业改革工作的意见》。这个历时近半年，经过调研、讨论、编制的文件，描绘了陕煤集团转型调整的发展蓝图。

“集团的小企业改革谋划早、动作快，整体工作走在了全省前列，在陕西省国资委专项考核中也取得了单项第一的好成绩。”负责该项工作的陕煤集团企业管理部相关人员说。

自2016年8月开展小企业改革专项工作以来，改革内容不断丰富，空间进一步拓展，从初期的重点清理空壳公司、长期歇业公司、扭亏无望公司，延伸到现在的“僵尸企业”，从初期产业端末梢拓展到现在的三级、四级企业。按照2017年制定的《小企业改革实施方案》，陕煤集团把空壳公司、长期歇业、无相关资质、业务收缩退出、扭亏无望、资不抵债六大类共110个企业纳入改革范围，占企业总数的21%。

“小企业就像是陕煤集团健康肌体上的小肿瘤，虽小但危害极大，必须下决心切除，小企业改革不能等，这是必须做的手术！”陕煤集团企业管理部负责人说。

在解决问题的过程中积累经验

过去，陕煤集团下属的陕西陕化煤化工集团有限公司（以下简称陕化公司）分层过多、分工过细，内部信息传递迟缓，对迅速变化的市场不能做出及时反应；部门之间分割管理，审批、协调环节过多，效率低下。下属的塑业公司2014年亏损350万元，拖欠45家单位账款，负债金额高达1000万元，生产经营举步维艰。

陕化公司企业管理处处长袁延文在回忆当时企业的境况时说，这是关乎塑业公司生死存亡的十字路口，必须集合大家的智慧，深入思考解决。

陕化公司以塑业公司为小企业改革试点，通过整合优化机构设置和管理流程再造，把原来11个部门整合为2个部门，推行干部重新竞聘上岗，采取科学定员、并岗增责、转岗分流等措施，管理人员由26人精减为7人，职工从177人精减为138人。

2015年底，塑业公司包装袋产量较上年增长24%，实现扭亏为盈。2016年，包装袋产量同比增长43%，利润比上年增长36倍。2017年，包装袋产量较2014年翻了一番，实现了产能跨越式发展。三年来，塑业公司累计生产包装袋近6000万套，完成工业总产值1.1亿元。

如今，塑业公司效益连年增长，产能实现倍增，一跃成为陕西省最大的塑编企业之一。同时，陕化公司管理层级从原来的四级变为三级，降低了管理费用。

“现在的管理人员只占职工总人数的6%，优质资源得到统一调配，劳动生产率进一步提高，管理费用减少300万元。”袁延文说，“2018年，陕化公司实现营业收入38亿元，首次实现扭亏为盈。”

当然，陕煤集团推进小企业改革也不是顺风顺水。部分企业思想认识高度不够，认为把主要生产经营指标完成了就不会影响大局；一些单位重视程度不够，存在畏难情绪和观望思想。加之企业改革涉及政策、法律法规较多，具有较强的专业性，陕煤集团在逐一解决以上问题的过程中，也积累了不少经验。

陕煤集团按照国有资本投资公司运行模式，以“小总部、大产业”“小机关、大服务”为目标，积极构建“集团总部、板块公司、实体企业”三级管理架构，精简下放总部职能，做实专业化公司，搞活实体企业。

在压缩管理层级减少法人户数上，他们以最坚决的态度减存量，以最果断的措施遏增量。该集团总部机关职能部门由17个减少到13个，人员减少30%。与此同时，对所属各单位机关重新进行了定编定员，部门设置压缩10%以上，人员编制减少23%。

陕煤集团在集团机关与陕南投资公司机关合并改革试点的基础上，2018年将陕北矿业公司机关与神南公司机关进行合并，将富余人员充实到生产一线。他们制定了《盘活存量资产工作方案》，通过盘活闲置土地、办公场所、棚改房、库存物资、关闭矿井资产以及陈欠货款回收等措施，连续三年盘活存量资产均超过100亿元。

数据显示，三年来，陕煤集团经济规模从2015年的1900亿元增长到2018年的2806亿元，累计实现利润270亿元以上，盘活资产556亿元，实施市场化债转股454亿元，降低整体负债率近10个百分点。

（梅方义汪琳记者李成龙）