流程优化的意义(对管理的深度理解)

Posted 2023-05-31

篇首语：艺术是生活的镜像，生活给了艺术再创造的灵感和力量。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了流程优化的意义(对管理的深度理解)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

流程优化的意义(对管理的深度理解)

《前言》

管理，顾名思义就是“管”和“理”二字组成的名词。

【管】：作为一名管理者，管是我们必备的基础技能，学会如何管，是职场中最难攻克的问题。“管”就是要管住人，在企业中管住员工是是最为核心的，管理者要用睿智聪慧的头脑去牢牢锁住员工的心。该管的事儿永远不要松懈，树立自身高度与威信;该管的人要紧盯，保持对企业忠诚的心和对本职工作的责任心。

【理】：梳理、讲道理。作为一名奋勇向前的管理者，无论是梳理问题还是梳理人事，要学会理得清。在工作当中会出现各种问题、遇到各种棘手事件，但所有的根源都会遵循最基本的原则—讲道理。作为一名管理者要学会用文化、墨水来沟通处理问题，能用道理解决问题，说明这个管理者够格。

一、对管理的基本理解(管理是什么？)

1. 管理的内涵：管理就是在特定环境下，利用已有的或可以利用的资源，通过计划、组织、领导、控制等四种手段，通过别人并与他人一起努力实现组织目标的过程。也有人说，管理就是运用你之所有（投入）获得你之所求（产出）的过程。

2. 管理的手段：计划周详、组织完备、领导有方、控制得当，才能做好管理工作。计划是工作的指南。没有计划的人永远被有计划的人计划着，如果一位下级工作没有计划，上级必然会替他计划。组织完备，每个人能各司其职，组织结构支撑目标达成。领导有方，是指对下级采用适度的激励措施以推进工作、达成目标。控制得当，是指闭环管理，随时纠偏。

3. 管理的对象：管理的对象不仅仅是人，还有财和物，以及时间、信息、信用、技术等。我们需要特别强调的是，最难的，也是最重要的，依然是对人的管理，因为几乎所有工作都需要通过人来完成。理解人性，理顺事情，就是对管理更深层的认知。理解人性，就是能把握需求和肯定每个人的重要性；理顺事情，就是要做到职责、流程、制度三位一体。

4. 管理工作的展开（PDCA）：管理始于目标的确定，接下来就是与团队成员达成共识（但这一环节经常被忽略），以此为基础，制定计划（采取行动与资源配置），然后推进业务、进行过程督导以实现计划，同时还要评估业绩。通过业绩评估，上级要能给下级及时的反馈，并能指出下级的不足以利于其完善。总之，管理工作是个闭环系统。

5. 四个状态：这是管理的追求。活动处于协调状态，通过流程优化、制度建设、管理沟通来实现；问题处于预警状态，工作偏离了标准，就是问题，完成标准化建设才能使问题无处隐藏。质量处于受控状态，做好PDCA循环，不断复盘，以改进工作。人员处于激励状态，关注下级的思想动态、调动下级的积极性，激发下级的潜能。

6. 四个凡事：凡事有章可循（规章制度要健全），凡事有据可查（工作要做好记录），凡事有人负责（工作无死角，每项工作都有责任人），凡事有人监督（失去监督的权力一定会产生腐败，有效监督才不会管理失控）。

管理工作，是一个持续改进的过程，我们追求效率，但更重视效果。

做好管理，就是要做到——分析需求，找对兴趣点；细化安排，设置控制点；引导行为，做好平衡点。

二、管理就是达成目标

管理最重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标。

企业通常需要订立明确的目标来指引方向，这是因为，企业需要借助于团队力量达成目的，这是与个人生活不一样的地方。这当中有两个关键点，一是如何将众人思想统一起来，向一个方向前进，二是如何评估团队以及个人的绩效，这就需要“目标管理”。

一定程度上，企业管理从设定目标开始，到评估达成状况结束，再进入下一个循环，如此周而复始。企业的目标管理有以下三个重点，以此为基础，追求目标的达成。

(一)确保目标合理性。

不合理的目标，无法获得认可，团队在过程中进退维谷、左右摇摆，目标不仅不容易达成，而且极易造成人力、财物等方面的损失。

在制定目标时，需要注意以下五点:

1、目标符合企业的长期利益。

2、目标有一定的数据支撑。这些数据一定程度诠释了为什么定这样的目标。数据主要来自两方面，一是历史数据，如去年取得怎样的业绩，今年在此基础有所进步，二是来自于市场的数据，如要扭转不利的市场状况而制定的目标；

3、兼顾到趋势。一方面，制定目标前尽可能考量到外部趋势，另一方面，实施过程中对目标进行适度调整；

4、符合“跳起来，够得着”的原理，既保持挑战性，也具有一定的可实现性；

5）符合均衡性，即目标所引导出的工作量、其实现的挑战性，对不同部门而言大体是均衡的。

如果条件允许，制定目标时，可将相关人员融入到目标的探讨中来，以参与性促进合理性。

(二)让目标成为众人的目标

管理者认为合情合理的目标，员工未必能清晰地看到其合理处。这就需要通过一定的方式使目标成为众人的目标。

主要有两点做法，一是管理者的身体力行，“只有你相信，别人才会相信”，另一是进行必要的沟通与宣贯。

(三)对达成进行规划

有了目标，也要进行必要的规划，这种规划包括实施路线，必要的资源组织，一定的风险预估与规避，这样就可以帮助我们顺利达成目标。

三、管理就是明确要求

要求不明，规矩不清，乃管理之大戒。

佛界给入门弟子摩顶受记时，首先会明确告知三归五戒。所谓三归，一要归依三宝，二要归奉佛法，三要归敬师友。所谓五戒，一不要杀生，二不要偷盗，三不要邪淫，四不要贪酒，五不要妄语。

明确的清规戒律，该做什么，不能做什么，简洁明了，一清二楚。

工作中的明确要求主要包括四个类别：

①目标方向；②职责；③制度规则；④文化导向。

要求不明确，管理难见效！如果管理效能未得到体现，不妨回头审视一下，“明确要求”这一点做到了吗？

四、管理就是标准化

标准化是企业管理进步的底盘。一家管理效率高的企业，必定其内部的标准化管理水准也极高。

企业的内部标准化管理一般分为三个层次，即经营层面、流程层面以及作业层面。

这三个层次涵盖四个方面：

①规范人的意识或行为，主要指如价值观、企业文化的明确化以及各项规章制度等；

②规范做事的流程，如客户订单处理流程、不合格品处理流程、物料采购流程等；

③规范人的作业，如作业指导书、检验指导书、设备安全操作规范等；

④规范产品标准，如图纸、相关技术标准、行业标准或其他外来技术标准等。

现代管理学上的标准化始于泰勒，他发现员工作业的水准有高有低，将水平高的作业员工作业方法梳理出来，适度优化，进行标准化，推而广之，就可以大幅度地提升作业效率。

泰勒的研究开创了“工业工程”学科，该学科研究的两大主题为效率化与标准化，一方面研究优化生产作业的方法，一方面将优化的方法标准化。

作为标准化的制度流程一定程度可以释放出人的精力，使得一大部分工作不再单纯依赖于人，而依赖于制度流程的指引。

在生产现场，作业标准释放了班组长或技术人员的精力，员工作业时通常不需要事无巨细地询问班组长或技术人员，稍加培训后，直接参照作业标准即可。

倘若企业不开展标准化管理，那么员工思想难以统一，做事缺乏参照的依据，作业有效性也难以体现出来，其结果必然是，人心涣散、品质问题频出、效率低下。

“标准化管理”像稳定器一般稳定着企业内部管理，同时也极大地提升了效率。

标准化管理，首先确保了品质，进而提升了效率！

五、管理就是层别

层别就是分门别类，管理需要分门别类对待事务或事物，否则“眉毛胡子一把抓”，管理难以起到效果。

管理者如果不善于运用层别，那么工作就抓不住重点、难以激发人员积极性、难以洞察问题性质与原因、工作效率无法提升。

(一)对事务的层别

工作事务处理的基本原则为“要事优先”，即重要的事情放在优先处理等级。

哪些事情属于重要事务呢？主要有以下六类:

1、影响做出方向性决定的事务；

2、影响目标达成的事务；

3、做成一件事的先决条件；

4、如果不予解决，现有运作无法顺畅开展的事务；

5、为长期性重大事务构建基础的事务；

6、领导布置的任务。

【“物有本末，事有始终，知其先后，则近道也。”】

当我们梳理出重要事务，并将之放在优秀处理等级上，那么工作成效就容易显现出来。

(二)对人员的层别

学生的中考、高考说白了就是一种层别系统，将学习优秀的与学习一般的或较差的层别出来，因为好学校的资源毕竟有限，通过这样的层别，能够做到相对公平。

企业管理也是一样，对人也要进行层别。制定的规则一视同仁，但对员工的评价则需要层别。如果不加以层别，一味给予“优秀”的评价，只会导致“懒惰的更加懒惰，优秀的不愿优秀”，员工的积极性就会丧失。

通常一家企业内，20%的人优秀，70%的人一般，10%较差，对优秀员工进行奖励，对较差的员工适度边缘化，就会塑造大家都向优秀的人学习的良好氛围。

对人的行为也应该适度层别，某些行为是提倡或鼓励的，而某些行为是底线，绝对不可触碰。一名平常较差的员工有了好的行为，予以赞赏，不仅能够促进企业良好风尚的保持，或许也能促进较差员工的转变。

对人员的技能也可以进行层别，如生产线的员工技能评估，将每一项作业技能分为四个等级:①勉强会；②能独立作业；③熟练；④能教导他人。

这样的层别，一方面引导员工不断提升自我的技能，另一方面也方便做出合适的作业安排。

(三)对问题的层别

当诸多问题摆在我们面前时，我们的第一反应常常是茫然无措的。这时就需要借助于层别方法进行分类。

首先按照重要性进行层别，即便如此，重要的问题仍然较多，再按照“功能”再层别，如采购问题、质量问题、生产问题、制度问题等，这时就可以将问题交由不同的部门如采购部门、质量部、生产部、行政部等来进行解决。这就是问题的分类解决。

在具体问题的解决过程中，需要对问题的原因再次层别，比如生产质量问题，从人机料法环的角度层别，剔除一些不可能的因素，真正的原因就会渐渐露出“水面”，而针对问题的原因采取措施，问题的解决才能真正有效。

(四)对物品的层别

对仓库物料的管理，一般用ABC层别法，根据物料重要性、价格、采购的难易程度，以一定的权重形式，将物料分为A、B、C三个等级，A等级物料需要重点管控。

对物品的管控还有一种常用方法，就是5S管理法，它首先将物品区分“需要品与不需要品”，通过清理不需要品腾出现场空间。进而，对需要品再次层别，将物品放置特定区域内并进行标识，便于人们查找。

在5S管理中，还需要将物品的状态进行层别与标识，比如针对文件，有“待处理、已处理”的状态，对于设备，有“正常、暂停、维修中”不同的状态。这些对物品或物品状态的层别都从细节处极大地提升了人们的工作效率。

管理，一定程度上，就是做“层别”，通过层别体现绩效。

六、管理就是解决问题

面对问题的态度，解决问题的效率，基本决定了企业管理的水准。

比如，企业面对客户投诉，常常表现出两种不同的态度。

一类企业常认为客户在吹毛求疵，总想着快点将客户糊弄过去。而另一类企业对待客户投诉“严阵以待”，更多借机发现内部问题，进行认真的整改，这一类企业中有不少更借助于客户的影响力，在企业内部推动5S改善、全面质量管理、精益生产等变革活动，使得企业的管理不断跃上一个新的台阶。

差的企业隐藏问题，视问题为洪水猛兽，公司上下喜欢报喜不报忧，竭力维持一种“你好我好大家好”的虚假繁荣状态。

优秀的企业则相反，他们知道对问题迟钝，企业最终会受到市场的惩罚。

优秀的企业首先倡导“没有问题就是最大的问题”，他们鼓励将问题暴露、显现出来，使人们容易看到问题。他们进一步明确“问题是改善之母”，将问题视作改善的机会，使人们在解决问题中得以锤炼，企业的“体质”得以加强。因此，在优秀的企业内，有一套暴露问题、解决问题的机制，并训练提升人们如何解决问题的技能。

【企业存在的问题分为两大类:】

一类是影响正常运作的问题，这类问题也称为被动型问题，如不解决，运作就无法顺畅开展，解决这类问题通常称为救火；

另一类问题，是为了达成更高目标而显现出来的问题，这类问题需要主动查找，也称为主动型问题，解决主动型问题会使得企业管理效能越来越高。

【按照时间点来分，问题可以分为三类】

第一类是处于萌芽但尚未显现出来的问题;

第二类是刚刚显现出来的问题;

第三类则是问题不但已经显现，而且已经发作开来。

解决问题的重点应在于洞察与解决第一类问题，或者在问题刚刚显现时尽快予以解决，尽量避免第三类问题的出现。

解决问题通常是系统性工程，甚至是一项全民性工程，即尽可能让所有人都参与到发现问题与解决问题中来。

面对问题的态度，解决问题的方式，实质上是一种企业文化，这种文化的差距最终使得企业间的管理差距越拉越大。

七、管理就是沟通

没有沟通，不成管理。

管理中如果缺少沟通，人与人之间误解不断，工作难以协调推进，员工难以获得归属感，团队无法形成凝聚力，不仅工作氛围奇差，工作成效也无法体现出来。

好的管理者必定是一位好的沟通者，管理者的沟通价值主要体现以下六个方面:

1、增进情感。

若工作中缺乏情感交流，无论忙碌亦或清闲，员工会有孤独感，不单单团队精神无法培育出来，而且员工对这样的环境不会留恋，一有机会便会离去。

好的管理者应该和下属拉拉家常唠唠嗑，让下属感受到管理者的亲和力，愿意在适当的时机向管理者吐露心声，寻求意见或帮助。

2、消除怨气。

当管理者给下属布置一项挑战性任务时，有的下属因为自己本身工作太忙、压力太大或以往有“费力不讨好”的不良体验，他们虽然没有拒绝，但是事实上有很大的怨气，“那么多人，为什么偏偏把这个棘手的任务交给了我。”

带着怨气工作，工作质量自然好不到哪里去，甚至于差错不断，其结果导致管理者的批评，这样就形成了“不良循环”。

当管理者布置这样的任务时，对下属稍稍加些解释，乐意倾听下属对此事的看法，以及表达从管理者角度给予一定的支持，这样的沟通通常可以化解员工的怨气。

3、对人员进行激励。

管理者的一言一行都可能产生对员工产生激励的效应，单纯依赖于制度奖惩，其“颗粒度”远远不够，更细腻的激励来自于管理者的言行。

4、对目标的宣导。

团队目标制定出来，员工未必认可，管理者需要通过沟通、宣导等形式，让团队对目标达成共识并深入人心。

5、促进问题解决。

通过沟通促进问题解决的通常做法包括：

(1)通过沟通，化解人与人之间的误解或矛盾；

(2）协调不同部门人员，组成团队进行问题解决；

(3）以会议形式促进问题解决；

(4）通过口头、电子邮件等形式追问“问题解决”的进展；

(5）直接与相关方（如供应商、客户）见面，促进相关方在问题解决中发挥作用。

6、弥补制度不足。

再完备的制度都不可能覆盖到方方面面，何况制度存在有现实的边界模糊。另外一种情景是，现实状况变了，但制度还没来得及调整。这些情况下，都需要管理者参与进来，进行相应的定夺、诠释、协调等工作

那种以为有了确定的制度规范，管理者就可以脱身而出、逍遥自在的想法，是不成熟的，因为制度常常会呈现出其“不足性”，唯有“高效沟通”，才能消除这种不足导致的问题。

无沟通，不管理，在管理工作中，沟通无处不在。忽视沟通以及错误的沟通方式，都可能产生巨大的负面效应。

沟通展现了管理中的柔性一面，它滋润着人们的心田，让人们感受到温情、鼓舞与激励，进而干劲十足，乐于为团队贡献自我的智慧与价值。

八、管理就是尊重人性

“尊重人性”是管理最便捷的方式。数千年来，人类社会发生了翻天覆地的变化，但人性基本不变，今天人们的爱恨情愁一如古人。

很多小型民营企业的老板，虽然学历不高，也不怎么看管理书籍，但他的团队依然有很强的凝聚力与开拓精神，归根结底，他们依循人性开展了朴素的管理，对团队进行“规束”与“激励”，也起到了很好效果。

人性分为两面，有“恶”的一面，有“善”的一面。“恶”的一面需要给予遏制，主要依赖于制度。

对于人性中“恶”的一面，需要建立底线，让人们知晓“不可越雷池一步”。

但管理的重点却更在于“扬善”，即激发出人们心中的善意。

懂得人性，尊重人性，才能管到员工的“心”。“尊重人性”想要阐明的是，人性有两面，但其重点激发出人性中积极与善意的一面，有四个要点：

1、尊重个人尊严。

人们一旦认为自己的尊严荡然无存，就会反抗或怨恨，极端情况下甚至会到“仇恨”的地步。

2、同理心对待。

当员工遇到困难或人生挫折时，应该以一定的同理心对待，让员工感受到来自于企业或上司的善意。

3、不逼员工做超出常理或生理极限的事务。

如果逼迫员工做超出常理或生理极限的事务，那么就是人们常说的：“不把人当人看。”

4、适度考虑一个人的家庭背景等的具体情况。

一位女员工因为孩子生病，肺炎，跟她的上司请求当天不加班，要回去照看孩子。这位上司冷冰冰地说：“你孩子病了，关公司什么事，关项目什么事？项目时间这么紧，完不成你掏钱给大家发奖金吗？该干嘛干嘛，这是工作。”这位女员工听到这样的话语，面对这样一位“没有一点点人性味”的上司，一气之下，直接将工作辞掉了。

试想一下，即便这位女员工迫于生活压力没有辞掉工作，她也一定对她的上司充满了怨恨，对待上司的工作要求，会变得消极或对抗。

从上述分析可以看出，不尊重人性，只会上下级关系分崩离析，员工向心力荡然无存，外界总能感受到企业内部“冷冰冰”的一种氛围，自然其管理成本也高居不下。

企业管理者能主动去尊重、信任、关怀员工，与员工分享企业的成功，企业得到的则是员工对企业无怨无悔、全心全意的奉献。

(完)

编辑创作:企业管理咨询师张骥老师

专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。