烧焦的奶酪味道

2007年夏天，喜欢定期到星巴克店铺呆会儿的舒尔茨走进一家星巴克店，先闻到的不是馥郁的咖啡香气，却是烧焦的奶酪味道。他直接把店铺经理叫过来，问为什么要加热有奶酪的三明治，严重破坏了咖啡的香气。店经理回答，因为有三明治的存在，这家店的销售额早已远远超过了本周的销售目标，所以三明治必须有。

舒尔茨心情沉重的离开了那家店。

作为星巴克缔造者，他一手建立了星巴克精品咖啡品质的地位，精品咖啡是星巴克的根基。

而烧焦的奶酪味道，让他意识到，“我们太看重销售增速，却忽略了我们正在出售的产品。”

两个月后，星巴克公布的销售额增长数据显示，星巴克遭遇了自1992年上市以来最低的增长速度1%，而在此之前星巴克保持了连续16年增速超过5%的纪录。星巴克股价下跌了近50%。

星巴克在衰退。

不可否认，衰退之所以出现，有相当一部分的原因是当时的经济颓势。2007年下半年，美国次贷危机爆发，引发了全球经济衰退。

但作为星巴克的缔造者，舒尔茨清楚的知道，星巴克本身也在衰退。

这时候，他彰显出了伟大企业家的特质：一旦感觉到企业有问题，当机立断承担起“领导者”的角色，领导企业走出困境。

一个月后，他回归星巴克，重新担任首席执行官，推行了3个方向的战略革新，重塑了星巴克。

1. 关闭全美7100家门店做培训

舒尔茨回归之后做的第一件“大”事儿，大到惊动了全美国民众。在一天下午，关闭全美国7100家星巴克店铺，培训13500名咖啡师如何做出一杯完美的意式浓缩。

要知道，当时美国和全世界都深陷“金融危机”衰退之中，很多企业不是倒闭破产，就是尽可能压缩成本。星巴克这么做，实在是冒风险。首先，关店必然会损失一部分营业额，而且星巴克还为此投入了7100台播放器，保证培训效果；其次，这相当于告诉顾客和竞争对手，星巴克的咖啡不如它标榜的那么好，这必然对星巴克品牌产生有负面影响。

尽管顾虑重重，舒尔茨仍义无反顾地关闭了门店，花了600万美元做了的培训。他只有一个信念“如果说有比我们的咖啡更重要的事，那就是重新唤起我们的激情，这是每个星巴克人服务顾客的基本要素。”

后退一步之后，才有可能大步向前。

结果，这场“惊动美国”的培训反而为星巴克的形象加分了。当时主流媒体纷纷采访顾客对于“星巴克关门”的感受，结果很多市民表示，“很不方便”，纽约人甚至说“星巴克停业给纽约人带来了巨大的痛苦”，甚至有人称“浑浑噩噩的度过了那一下午”。

这次关门培训之后，星巴克的咖啡品质得到了提升，并一如既往的保持高水准，甚至有顾客开始来星巴克点意式浓缩咖啡了。

同一年，星巴克还推出了一款迎合了很多美国人喝咖啡口味的咖啡豆，“派克市场烘焙咖啡”，重新赢得了顾客对星巴克咖啡的喜爱。

为了提高做出现煮咖啡的效率，同时保持高水准的咖啡品质，舒尔茨还收购了顶级咖啡机制造商三叶草公司，并引进了其生产的两种顶级咖啡机三叶草咖啡机和玛斯特密特咖啡机，大大提高了门店提供现煮浓缩咖啡和其他咖啡品类的效率，减少了顾客等待的时间，增强了星巴克体验。

2. 砍掉不相关的早餐业务，只围绕核心的咖啡业务

舒尔茨还一意孤行的做了两件事情，即使这引发了顾客、投资者和华尔街分析员的反对，他依然坚持。

第一件事是，他 “小得意”地宣布北美门店停止卖加热早餐三明治。这是他一年前就想推行的政策，但碍于当时自己是董事会主席的职位没有做。

不顾喜欢在星巴克点早餐三明治的顾客反对、不顾“抗KPI”完成销售额指标的高官们的反对，舒尔茨坚持取消，他再也不想让星巴克店铺里充满了奶酪的味道，而是馥郁的咖啡香气。不过，他重申，“我们会以别的产品取代”，跟咖啡更有关系的产品。

后来，星巴克食品团队继续研究测试三明治，找到了不太容易烧焦的奶酪和面包，推出一系列星巴克咖啡匹配的早餐产品，既维护了星巴克的咖啡品质的同时，又重新赢得了顾客的心。

第二件事是，他宣布取消连续200个月公开的“同店销售额”。

为什么？

舒尔茨发现，星巴克陷入了一种“同店销售额效应”中。有一次，他走进一家门店，发现店里售卖的毛绒玩具越来越多。他问店经理，为什么会有如此多的玩具摆在这儿？店经理理所当然的说，“它们对销售额以及利润的增长有很大帮助。”

“一切只为了冲销售额”的心态已经无处不在了，这非常危险。

取消公开“同店销售额”，在这个关键的变革时期，可以让所有星巴克伙伴都意识到，要从“对顾客最有利”角度出发做事情，而不是从“对增长销售额”最有利的角度做事。

舒尔茨这么做的目的，也是他推行变革战略的第二个重点：重燃顾客对星巴克的依恋。

星巴克的一大竞争优势是顾客可以享受到优质的体验：咖啡的香味，星巴克的社会责任感，顾客和咖啡师之间的亲密关系，让顾客会因为购买了星巴克产品并承担了社会责任而感到自豪。正是这种独一无二的“星巴克体验”，是星巴克区别于其他所有咖啡零售商。

星巴克想要走出衰退泥潭，必须想办法提高顾客的“星巴克体验”。

星巴克的高管们和门店经理们、咖啡师开始认真思考怎么做才能“重燃对顾客的激情”。

星巴克推出“回馈卡”，推出了定制服务和优惠券，保护和留住核心用户。

同时星巴克建立了新网站，通过Facebook开展社交网站策略，作为星巴克和顾客之间的沟通渠道，回答顾客问题和回应顾客需求。正是通过这个渠道，星巴克了解到了顾客想要“免费WIFI”的需求，于是有了“向所有人免费开放WIFI”的星巴克服务，吸引了越来伊多的顾客去星巴克。

3. 探索新的运营模式，大幅削减成本，提高服务质量

舒尔茨先是做了他最不愿意做但又不得不做的事：关闭表现不佳的600家门店，以及裁员12000。

这一切都是为了改善美国本土星巴克门店的现状，2008年年中，星巴克史上第一次亏损，亏损670万美元。当时美国本土门店的收益在全部收益中所占的比重大约是70%，而且美国本土门店的表现对全球门店起着示范作用。

一切都需要彻底的革新，从技术到供应链。

在技术革新方面，舒尔茨大刀阔斧的推进。因为他实在是受不了星巴克门店管理上的落后。2008年，智能手机时代开启了，星巴克门店里配置的台式机居然还不能上网，也无法运行最基础的办公软件，比如Excel表格，Word和PPT等基本软件。如果区域经理出差，很多人只能通过电子邮件与门店保持密切联系。门店的销售系统，也就是电子收银机还是在古老的微软DOS平台上运行，而微软公司早在20世纪90年代中期就已经淘汰了这项技术。

一家星巴克门店相当于一家年收入100万美元的企业，但它所拥有的全部技术应用能力还不如一部苹果手机。这让舒尔茨感到震惊。

星巴克已经在全球范围内开启了咖啡革命，但是当技术革命来临时，星巴克却一直没有及时跟进。

舒尔茨立马在直接向他汇报的高管团队中加入了一名“首席信息官”，而且是外聘的。他知道，推进星巴克内部的技术应用需要外部的专业人士。

在供应链方面，他和团队从精益管理、减少不必要的开支角度，压缩了4亿美元的成本。

当然，星巴克变革中唯一不变的是，对星巴克伙伴提供的全面医疗保险制度以及优质的咖啡品质。

经过16个月的探索后，在2009年第三季度星巴克实现了从舒尔茨重新担任首席执行官之后的首次赢利，赢利额达1.5亿美元。