活接成员(增长教科书Netflix：进取到让自己毛骨悚然)

Posted 2023-05-31

篇首语：幽映每白日，清辉照衣裳。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了活接成员(增长教科书Netflix：进取到让自己毛骨悚然)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

活接成员(增长教科书Netflix：进取到让自己毛骨悚然)

授课老师｜李善友混沌大学创办人

*本文根据李善友6月16日的课程《网飞传奇|第二曲线》整理而成

如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。
——哈斯廷斯，Netflix创办人

Netflix，从零到千亿美元市值，一个教科书级别的好案例。

因为它成长的每一步，没有任何惊人之举，或者说“神来之笔”，但却实现了颠覆式地高增长——

市值：2018年5月25日，Netflix的市值达到1526亿美元，超过迪士尼的1518亿美元，成为了全世界最大的媒体公司；
带宽：占据北美1/3带宽，远超YouTube、亚马逊；
市场占有率：超过所有其他视频网站的总和；
用户量：超过美国有线电视用户总数，换句话说，在美国，互联网播放已经超过电视播放的重要性；
投资回报率：过去10年，Netflix成为投资回报率第一高的股票，而非亚马逊……

为什么这样一家公司可以20年做到高增长？CEO哈斯廷斯有什么独特的思维方式？

核心策略：第二曲线，单一要素最大化

Netflix高增长的核心策略就是第二曲线，这是企业增长的圣经。第二曲线必须在第一曲线到达巅峰之前就开始增长。

那么如何判断第二曲线何时到来？这将是在这个案例中，我们需要关注的最重要的理论点。

1、如何判断启动第二曲线的临界点？

英特尔前CEO格鲁夫曾经提到一个概念叫做“战略拐点”：拐点前后的斜率是不一样的。这与第二曲线的临界点几乎完全一致。

什么时候会发生战略拐点呢？出现10倍速变化的时候。

我们经常把10倍速当成第二曲线的结果，其实每当你行业里面出现10倍速变化时，第二曲线就出来了。

格鲁夫还提了一个更为重要的观点：不是企业或行业整体10倍速变化，而是影响企业竞争力的某一个因素短时间巨变。

这些因素，包括竞争、技术、用户、供应商、互补企业、营运规则等等。

2、如何利用临界点，寻找第二曲线？

查理·芒格有个模型：最大化、最小化模型。这个模型是说，取胜的系统往往在最大化单一要素和最小化其他所有要素上做到几乎荒谬的极端。

单一要素最大化，聚焦第一曲线的一个要素，把它放大为第二曲线的全部。

战略指北针：用户增长，一流CEO与不入流CEO的关键区别

战略的关键在于取舍，舍九取一。

将“用户增长”确立为公司增长的单一要素指标，甚至是战略指北针，这是Netflix成功的关键。

这究竟是怎样的一个成长进程？我们从两个阶段，详细分解下。

第一，从DVD到流媒体

1997-2007年，Netflix 在线DVD邮寄业务的进展气势如虹，收入达12亿美元，利润有6700万美元；

但是在2007年，Netflix却不顾一切地投入了4000万美元，转型流媒体——通过推出第一款流媒体产品“Watch Now”来永久性地改变业务。

随后，公司陷入了困境，甚至有媒体说，“他（哈斯廷斯）看起来是在支持一匹已经要输了的马”。

接着，2011年，Netflix宣布将其DVD租赁业务更名为Qwikster，并将流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包：Netflix用于流媒体业务，Qwikster用于租赁业务。

这一决定意味着：如果客户想要租赁实体DVD并访问Netflix的流媒体服务，他们将不得不支付两项单独的订阅费。这样一来导致价格比原来上涨了60%，这样的变故导致Netflix在2011年第三季度流失了80万个订户。

结果，Netflix股价下跌80%，媒体口诛笔伐，哈斯廷斯不得不被迫公开道歉并解释：

“我搞砸了。我欠大家一个解释。从过去两个月的反馈中可以清楚地看出，许多成员认为我们在宣布DVD和流媒体分离以及价格变化方面缺乏对用户的尊重和谦虚。这当然不是我们的本意，我诚挚地向你们道歉……
我们进行价格改良措施以及业务分拆，并不是为了给公司创造更多盈利，而是为了紧跟时代步伐，因为流媒体必然会成为未来最重要的趋势。”（哈斯廷斯）

但是，哈斯廷斯依然没有放弃，直到2010年，Netflix的这场转换，取得了里程碑的胜利：流媒体的订阅人数超过了DVD邮寄服务。

看，这是堪称完美的第一、第二曲线交接棒！

哈斯廷斯说，“在过去的五年间，我最大的恐惧是：我们不能从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。”

这个哥们儿多了不起！

面对两条曲线，即使第一条曲线非常赚钱，而且一旦剥离，一下就亏损，即便是这样的情形，他也在坚持做这件事情。

那么，现在的问题是，在DVD如日中天的时候，哈斯廷斯为什么要转型流媒体？

因为当时，哈斯廷斯做了一个令人沮丧的预测：2013年DVD业务会到达极限点，然后会下滑。

还记得格鲁夫（英特尔前CEO）说的话吗？

“作为企业的老大，在企业如日中天的时候，要看到大败局来到的时刻。”

毫无疑问，哈斯廷斯就是这样一个伟大的CEO，极限点的判断，价值重大。

事实上，极限点的到来，比预想的还快：2011年Netflix有2000万订阅数，2011年已经下降为1390万，2010年以后以每年30%的速度下降——2010年就是极限点，提前了三年。

那么，在大部分人都反对，甚至消费者也反对的情形下，究竟是什么样的力量支持哈斯廷斯，笃定地投入巨资去做流媒体？

哈斯廷斯看到了两个重要的关键点：

①透过现象看本质

Netflix的核心业务根本不是DVD，甚至不是流媒体，而是用户。

“我们实现在线电影租赁领先地位的战略是，继续大力发展我们的DVD订购业务，并将这些订阅用户转变为互联网视频交付的订阅用户。”（哈斯廷斯）

②从未来看现在，相信互联网

DVD租赁从来都不是Netflix的最终目标——

“它们只是这家新公司在竞争激烈的市场上暂时立足的一种方式。”

2011年，Netflix同时有了两个业务，一个有利润，一个有未来，如果你是CEO你会怎么办？

哈斯廷斯的做法是：分拆。

2011年，Netflix宣布将其流媒体业务和DVD租赁业务拆分为两个不同的订阅包：Netflix用于流媒体业务，Qwikster用于DVD业务。

这就是单一要素最大化。把第一曲线的一个“赠品”，变为第二曲线的全部。

第二、从流媒体到原创内容

2008年，Netflix和Starz达成一个为期4年的协议，2500个影片，3000万美元，可到了2012年，Starz却要求涨价到3亿美金。

无奈之下，Netflix的2500个电影，一夜之间下线。

这个事情触动了Netflix——必须做原创。

于是，2013年，Netflix投资1亿美金，推出《纸牌屋》，一头扎进了原创节目的世界。

这是Netflix成长的关键转折点。与好莱坞不同，《纸牌屋》开辟了一套新的制作与宣发逻辑——以用户为中心，并最终取得了重大成功。

纸牌屋的制作与宣发
影片制作：Netflix通过用户收藏、推荐、回放、暂停，以及用户的搜索请求这样的行为，预测出凯文·史派西、大卫·芬奇和BBC 出品三种元素结合在一起的电视剧产品将会大火。史派西是男主角，大卫·芬奇则是第一季导演。
影片宣发：相比传统电视网“预订——试播——全季预订——周播——续订”的模式，Netflix 采取整季预订整季上线的模式，让用户在上线当天开启连续收看的马拉松。

自此以后，原创内容开始成为增长的新动力——

Netflix制作的优质内容越多，吸引的用户就越多；这会导致收入增加，反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。

Netflix的增长飞轮，简洁而优美的增长战略

Netflix试图谋取一种硅谷式的垄断式的模式，冲击娱乐业。2017年，Netflix的用户数量超过了美国有线电视用户总数。

但另外一个局促的现实是：不赚钱。虽然Netflix用户数在增长，收入在增长，但是一直不怎么赚钱，现金流为负。

不盈利的原因是什么呢？

Netflix疯狂投资内容，2008年到2010年，每年投入3000万美元，2018年达到80亿美元。

拍片形成一大笔现金流出，但是利润表中并不计费用，而是杀青后计入内容资产，然后再每年进行摊销；所以现金流与净利在财务报表中会出现时间差。

不过，哈斯廷斯孤注一掷地“疯狂”最终还是赢得了市场的认可——过去10年，Netflix成为投资回报率第一高的股票，而非亚马逊。

这背后的关键性思维方式是什么？长线思维。

哈斯廷斯认为，公司账上的现金越多，说明创新动力越不足。

这与亚马逊的逻辑非常相似，都是以长期思维牺牲利润获取增长，而且他们也都得到了华尔街的通行证。

让我们再回忆一下贝索斯那句能让你产生生理性震撼的两句话：

所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；

能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！

是不是很应景？

所以，是否能在关键时刻做出这样长线思维式的决策，是一流CEO和不入流CEO的关键性区别。

第一性原理：反脆弱，进取到让自己毛骨悚然

从DVD到流媒体再到原创内容，三阶段的颠覆完成之后，Netflix凭借简单的增长引擎走上了巅峰期——超越迪士尼：

2018年5月25日，Netflix的市值达到1526亿美元，超过迪士尼的1518亿美元，成为了全世界最大的媒体公司。

那么，为什么哈斯廷斯能成为非连续性创新的颠覆者？为什么可以罕见的实现自我颠覆？他有什么独特的思维方式？

看，哈斯廷斯曾说过这样一段话：

“我们太沉迷于一种想法：不要成为下一个柯达或者美国在线，不要成为一家死守本业，而错过大趋势的公司。我们当时说，如果别人对此存有偏见，我们反而必须更加进取，我们必须进取到让自己毛骨悚然的程度。”

这段话说明了什么？

面对变化莫测的未来，我们只能用积极面对变化，以更快的速度应对变化，这是一种超级的成长型思维，也叫反脆弱——

用脆弱对抗脆弱；
从无序中获得收益；
外界越混乱，越变化，你越受能从这种思维方式中受益。

接下来，我们从三个方面拆解哈斯廷斯的第一性原理——反脆弱思维。

技术反脆弱：自我攻击

2008年8月，Netflix的基础技术架构全线崩溃，彼时还是以DVD邮寄服务闻名的Netflix，却无法在三天内寄出DVD，最后甚至引起了记者和用户的注意。

于是，Netflix 大胆提出了反脆弱架构的理念：为了让你的系统更加健壮，不是将它们严格保护起来，而是主动随机性地增加一些破坏性测试，逼迫研发人员做好高可用。

具体是怎么做的？Netflix有个混乱猴子。

为了实现这个目标，Netflix在AWS建立了一个叫做 Chaos Monkey 的系统，这些猴子会在工作日期间随机杀死一些服务，制造一些混乱，来测试production下的稳定性。每当这些猴子开始骚扰，相关的工程师们就不得不放下手头的工作，手忙脚乱地寻求应对之策。

随着系统的不断完善，猴子们的攻击能力和攻击范围也在不断提升，从而让整个netflix的服务稳定性不断前进。如今 Chaos Monkey 已经升级为 Simian Army，并且随着Netflix将其开源，队伍还在不断壮大中。

看出来了吗？Netflix自己开发出一个混乱的军团，来攻击自己，这就叫反脆弱——

面对混乱，不是去防守，而是主动制造混乱，来提高自己的反脆弱性。

业务反脆弱：降低业务复杂度

为什么你会变得越来越脆弱？

因为越往后发展，越高级的时候，表面看起来，你的合作伙伴很多，实际上，你的每一个合作伙伴，都是你生存下来，所必须的依存条件。

换句话说，如果你的依存条件越来越多，但凡有一个依存条件发生崩溃，整个系统就会发生崩溃。一个企业越来越昌盛，越来越繁杂的时候，其实他的危险越大。

“依赖条件愈多的存在者，其自身之存在度愈弱，任何一个条件变易都可能导致自存的根据或基础坍塌。”（王东岳）

所以，《反脆弱》的作者纳西姆·塔勒布曾说过这样一段话：

“复杂精密的机制，也会带来脆弱性，从而使社会受到“黑天鹅”事件的伤害。由于社会往往从复杂性中受益，逐渐积累起越来越“尖端”的精密机制，社会的专业化程度越来越强。但恰恰正是这样，社会也变得更加脆弱和更易崩溃。”

哈斯廷斯特别懂这一点，那么他的应对之道是什么？非常简洁。

永远保持业务简单；
聚焦在单一要素，持续到做到10倍好。

1、简单到一眼看透的业务模式

①在经营模式上，只有流媒体一种主营业务，以减少业务的复杂度。

也曾经尝试过其他业务模式，如盒子、技术服务等，但最终放弃。

②Netflix唯一的KPI就是用户数，不是利润，不是现金流，也不是收入。

③简洁而优雅的商业模式：收入=用户数*年费

2、简单到一眼看透的增长引擎

唯一的获客方式就是内容。

制作的优质内容越多，吸引的用户就越多，收入就会增加；反过来这意味着可以为制作原创内容提供更多的资金。

3、专注于用户

有线电视频道专注于节目，一个电视节目吸引了多少观众（收视率）。Netflix恰恰相反，专注于用户，其北极星式的KPI指标是：一个用户看了多少电影（movies watched）。

这种微妙而又至关重要的区别造成的结果是：

Netflix不是优化单个节目使用户数量最大化，而是专注于如何更好地吸引用户，通过其庞大的媒体目录及推荐算法来最大化每个用户观看的电影。

4、20多年来，没有收购记录。

1997年成立到2017年，Netflix已经走过20个年头，但是这家总市值超过千亿美金的公司，没有任何收购记录。

直到最近，Netflix收购Millarworld，收购的目的仍然是为了漫画内容，以对抗漫威。

✦Tips
给初创公司的建议
初创公司千万不要高、大、全！切忌不要谈生态、集团、多元化，不要过渡的BD、联盟、战略合作，你把原有曲线里面的一个单一要素拿出来，让他成为第二曲线的全部，就可以了。

组织反脆弱：让人才快半步，领先于业务

根据熵增定律，业务会越来越复杂。

业务复杂，不得不引入管理和流程；但管理和流程会导致高绩效人才流失。对于这一点，哈斯廷斯看得非常清楚，他认为公司管理的主要矛盾就是：

越来越复杂的业务与越来越稀释的人才之间的矛盾。

于是，Netflix组织反脆弱核心思想是，让人才快半步，领先于业务：

以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时保持员工自由度。

具体怎么落地呢？简单说有两点：

1、高绩效：苦劳不重要，只care结果。

Netflix对人才的要求非常苛刻，该公司奉行的是：

“最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事。而不在于上等咖啡、丰厚福利、日本料理、盛大派对和漂亮办公室。我们就像个专业运动队，成年人的游戏，而不是小孩过家家。”（《Netflix文化：自由与责任》）

比如，某人不行，一般的公司会偷偷找一个接替者，把某人替换掉，但Netflix会直接辞掉你，让上司把你的活接过去，倒逼自己雇新人。

就是这么狠，根本不相信苦劳。

甚至在试用期内，如果发现你不行，就会直接给你4个月的薪水，因为哈斯廷斯认为，一个低绩效的人留下来造成的伤害，远远高于那4个月的薪水。

“我们不会用花了多少小时工作，或者有多少人呆在办公室里作为衡量员工和团队的标准。我们只在意是否完成伟大的工作成就。持续作出B级的工作输出的人，即使再勤奋，我们只能让他拿钱走人，客客气气的。”（《Netflix文化：自由与责任》）

这一点，哈斯廷斯与乔布斯很像：

苛求A级人才。只有A级人才能带来A级人才，一旦公司有了B级人才就会有C级人才、D级人才……劣币会驱逐良币。

2、高薪酬：忠诚度不重要，只care是否能干。

支付市场最高薪酬，是高绩效文化的核心。

“我们致力于只雇佣卓越员工。一个卓越的员工比两个胜任的员工做得更多，花得更少。”（《Netflix文化：自由与责任》）

你要知道：

对于流程型工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍；

对于创新型工作，顶尖员工的输出量是一般员工的10倍！

那么，最高薪酬的判断标准是什么？

——假如他在别处有更好的雇佣条件，为了留下他，我们愿意付出多少。

即：

付给他们比其他公司可能给的更高薪酬。
按照取代他们所需花费的标准支付他们薪酬。
如果别的公司开出更好的条件，尽全力加薪以挽留他们。

所以，在Netflix，忠诚度不是核心，核心就是绩效，你能不能干，假如你能干，你就是爷，不能干就滚蛋，很冷酷。

2002年，Netflix上市。传统意义上，上市意味着公司自由的终结，但是Netflix却充分地提升了人才密度和员工自由。

如果你不是有一定意志力的老板，是做不到这些的。

小结

回顾Netflix的整个成长进程，你会发现它的每一步转变都是合乎逻辑的，就像下棋有一种很高的境界——“通盘无妙手”。

这其中，我们可以习得的重要思维模型是“单一要素最大化”。

但是，难在坚持。

希望你能在这个案例里，找到值得你去坚守的方向。

本文转自微信公众号“混沌大学”，作者李善友。文章为作者独立观点，不代表芥末堆立场。

活接成员(增长教科书Netflix：进取到让自己毛骨悚然)

活接成员(增长教科书Netflix：进取到让自己毛骨悚然)

授课老师｜李善友 混沌大学创办人

核心策略：第二曲线，单一要素最大化

战略指北针：用户增长，一流CEO与不入流CEO的关键区别

Netflix的增长飞轮，简洁而优美的增长战略

第一性原理：反脆弱，进取到让自己毛骨悚然

小结

授课老师｜李善友混沌大学创办人