江门交流伺服电机(“中国新制造”的基本思维)

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新冠疫情、中美贸易战、俄乌战争……当所有问题集中出现，原有的产业结构正在坍塌，但新的结构还没有产生。

一边是海水，一边是火焰。

亿合门窗总经理胡超去年在广东省中小企业发展促进会（以下简称“省促进会”）年会做演讲，分享过去几年在数字化的探索与实践。一家去年销售还是6亿元的企业，提出几年后做到70多亿的目标，而我居然信了，很多人好像也信了。我信的是亿合数字化、标准化、协同化的业务逻辑。

去年，我还接触了一位做手表直播的年轻人，15分钟销售25万个手表，销售额4亿元。他说脑门被夹了一下，然后内心发出一个声音：他们未来要做世界第一的品牌。

我跟一位做奢侈品贴牌生意的企业创始人说这个故事，他愣了一会说：“不可能的事”。他说，自己有30年的品牌梦，但最终都变成噩梦。

上海的《商业评论》，团队前身是《哈佛商业评论》的班底。后来由于合作期限到期，且觉得中国崛起应该有中国的商业案例，所以有了今天的《商业评论》。但互联网时代，纸媒日子不好过。但《商业评论》的经营情况上了阿里巴巴的经营分析系统，一个传统杂志的经营决策效率突然加速。

“本来准备翻车的项目，因为快速迭代及复盘，起死回生了。”《商业评论》营运总监王芸说。同样一本杂志，因为有了互联网思维，也可以变成互联网企业。

专家姚阳说，互联网的复盘、迭代是以天为单位进行的。所谓互联网企业和传统企业的分野，不是上不上网的问题，而是数据分析、决策及迭代效率的区别。

姚阳在广东奔朗做咨询顾问，主要帮助奔朗抓取数据，与奔朗团队一起分析经营数据，迭代改善。他的目标是帮助制造业建立数据分析系统，教会企业管理层如何有效地分析数据，加快迭代周期，从一个月到一周，再到一天。他说，可以在奔朗身上感受到一个传统制造业蓬勃的活力。

在近期省促进会联合经济观察报关于“疫情反复中的中小制造业”调研也显示：117家参与企业中47%企业还认为危中有机，且有3%认为有重大机会。

为何有的企业表现优异？这些是什么样特质的企业，他们在思考什么，他们发现了什么重大机会？而数字化、互联网思维、新消费，对于中国制造业还意味着什么？

世界变化快，中国制造业，风变了。

我问深圳嘉业精密总经理邱军勇，你们如何获得大企业的订单。邱军勇说，以前是性价比，同样的性能比德国和日本便宜；现在比专业、理解力和响应速度。

特别是进口替代的产品，要更加深刻理解中国市场的设计思维、工艺方法以协同到产品设计师的理念中，讲究的也是快。科技产品的设计，是心念电转的快。供应链是从设计开始，环环相扣，无缝对接。

杭州黑白调公司的创始人是90后，业绩在两三年间增长翻倍，如今已是销售30亿远的企业了。如何没有大公司病继续快速迭代？创始人说只能“打怪升级”，每年找一家竞品公司来“攻击”，战胜它。

王芸曾出差江门参加我们协会的两场活动，分别是“专精特新企业融资上市培育班”的招生推广和春社雅集“茶花令”。当晚，她就对我们的活动做复盘，令我惊讶。反应速度、复盘和迭代速度，关系组织活力和生命力。

还有一种快，是慢慢的快。前面提到的奔朗公司，耗时两三年时间才建立起数据分析模型，最开始用的还是excel表格。数字化的关键是决策逻辑，企业要耐得住寂寞，花时间去建立数字基础信息库。逻辑清晰、分析到位，对策准确，没有投入一分钱，销售没有增加多少的企业，效益也可以实现倍增 。

快是一种在快速运动中形成强大打击的力量。快是一种新格局，互联网乃至移动互联是一种新格局，中国的高铁是新格局，只要建立在以快为基础的、系统的，都是新格局新势力。

苹果手机的盒子自然打开，落下要求下部分匀速滑落1.5cm，滑落的速度和距离的误差率都不能超过3%。单这一个要求就淘汰掉中国99% 的包装厂商。

佛山的星联精密公司，是国家单项冠军产品企业，也是可口可乐、百事可乐、达能等世界品牌公司的“吹瓶模具”供应商。总经理姜晓平也曾有过疑惑，以前觉得日本企业的要求很是苛刻：一个塑料瓶装饮料，高低几毫米重要吗？他们给日本可口可乐供应设备，要有特别标记：“日本单”。

但他们的设备供应商、客户都是如此，都需要精细到极致。为了很多精密制造，他们的制造过程如履薄冰、精益求精，要为精密制造一致性付出额外的成本，如因生产车间的温度湿度控制，要给设备上空调等。

我说，当消费者看到几瓶饮料排在一起，里面饮料水的高度是一模一样或里面的饮料高低错落参差不齐的，会有什么感觉？有些人经常说日本产品质量过剩，这背后的逻辑不仅是产品质量，而是一种极致追求的生产态度。这种极致不单体现在质量上，还通过品牌展现。

2013年，一位从事珠宝业务的企业家，参加广东省和意大利开展的“粤意培训合作项目”，在意大利驻企两周。当地对接企业安排他住在一个古堡改造的酒店，酒店服务就一个老头和老太太，让他很郁闷。老太太告诉他，说人手不够，服务不周，周末就有新帮手。

之后的周末来了一位50来岁的人，让他好开心。问来人是不是周末打零工的，结果对方是可口可乐公司意大利区的总经理，因为喜欢古堡，平常老头老太太没功夫接待他，只得在有客人的时候帮忙住上两天。两位老人喜欢古堡，用几千万欧元的毕生积蓄买了这个古堡，也把自己变成了服务员。

这个企业家非常震撼：什么是品牌，品牌是喜爱的沉淀，品牌是产品背后的灵魂。中国制造已经全面走向世界，中国品牌有没有真正走向世界，我们缺了什么？

1988年出生的创业者创立的手表品牌叫“艾戈勒”（AGELOCER），他们集结了一群有趣的灵魂，他们对机械的复杂美学专注且沉迷，因热爱而来，没有限制、绝不妥协，只因希望打破中国机械腕表现状，创造一枚属于年轻人的机械腕表。

之所以说未来要做世界第一品牌，因为15分钟25万块手表代表的不是销售额，而是一种认同，更可能是一种发现、追求和超越。一个年轻团队为了创造新时代的机械计时，重新定义机械表，他们不仅从外观做创新设计，更是从机芯开始，确定针位、摆轮位和把芯位，需要自研自产机芯。他们的理念是：真心热爱从来都不计成本，严苛的品质是对专业的尊重。

极致是内心的追求。极致的严谨沉淀工艺，极致的探索挥发创新，极致的追求产生品牌。

中国制造从代工开始，习惯了订单模式，各种创新及管理，无不是围绕订单来展开。抢订单，就是打游击，创业老板就是游击队长，找市场，找机会，抢订单。时至今日，中国市场已然是主战场，很多企业家却还是习惯客场思维、接单思维。哪怕是几千亿销售的家电品牌，还是价格思维，缺少品牌思维。

当一家大企业还在打价格战，把财务收益建立在应收现款基础之上，它能形成真正的品牌吗？如果我是中小企业，更希望大企业在产品质量、创新要求上对小企业严苛，而不是在应收账款上进行盘剥。

大企业对于供应链企业不严苛，很多小企业就不会在质量、创新、管理上真正下功夫。而有财务积累的企业，经得了大企业的欠款，就做稳了的供应商，认为可以不用迭代创新。大企业的供应链没有不断迭代优化，它的产品能够成为品牌吗？

我同意中国制造新势力的提法。因为他们就是把中国市场当成主战场，所谓的新消费就是把中国的年轻人当成主要消费力量，满足他们对极致的追求。这部分群体不附属与父辈，不附属过去的品牌，更不附属于所谓的主流价值观，他们只有探索，只有未来。

大疆、黑白调、艾戈勒都是中国制造新势力，要么成为中国制造新势力，要么就服务于中国制造新势力。成就中国制造新势力，不要期待用钱就能一蹴而就。如果传统优秀的企业家是卫青，新势力的企业家就必须是霍去病。无牵无挂，无有恐惧。

能够成为中国制造业新势力的企业，一定有解决中国市场痛点的能力。

江门欧佩德发明了中国的大功率伺服电机，可以替代进口，大大提高行业效率，能否成为中国制造新势力呢？我看难。

我跟企业家说，他们提供了技术和服务给到这个行业，但这个行业太传统、效率太低、节奏太慢，创新企业跟他们做的生意多了，就不得不习惯他们的节奏，节奏慢下来就很难成为制造新势力。

欧佩德有没有办法成为中国新势力？我认为新势力必须重起炉灶，或跟着新势力重起炉灶。所谓传统制造，并非指制造本身，而是观念固化。市场教育成本高，效率低耗不起。

新制造要交给年轻人。中国新制造应给年轻人机会，哪怕是失败的机会，否则他们永远不会成长。而传统制造的企业家不是不行，而是如今做生意的逻辑变了，未来会变得更加彻底，原来的企业家们如已心有所执，观念转变并不容易。

欧佩德能否形成新的维度，实现对造纸、钢铁、化工等行业的“降维攻击”？犹如腾讯对电信企业，阿里对传统零售企业，新能源汽车对传统汽车。“致虚极，守静笃”，必须以“无间入有隙”，找到关键，直捣黄龙。

中国新制造的基本思维，就是中国主场思维，主场不在，根基不再。中国制造新势力，应是基于中国本土市场的主场作战方式，正面进攻，全新的供应链关系，极致的追求和体验，有谦卑的客户态度与俾睨天下市场的雄霸之心。

在逆全球化的当下，世界经济结构正发生重大调整。中国制造体系是全球产业分工所塑造的体系，随着中国经济的崛起与世界地缘政策的博弈，原有的中国制造体系一定会受到前所未有的挑战，这是过去改革开放几十年的发展中不曾出现过的。

这种背景之下，国家提出“以内循环为主的双循环战略”，“建设中国统一大市场”来对冲逆全球化的风险。从另一个角度而言，中国制造必须重塑自己的体系，那也是中国制造的“无人区”。

中国大市场必须崛起中国大品牌。质量是品牌的基础，但还要快速迭代创新、理解新生代消费者、使用消费者语言，为消费者代言，才有可能成为真正的品牌。

大品牌同样还是建立在对消费者、供应链、企业员工的尊重之上。没有对消费者的理解，没有品牌；没有良好的供应链，没有品牌；没有员工的成就，没有品牌。这些都需要有新观念。

首先是品牌新观念。品牌本身就是一个极致的生产过程，消费者的极致体验过程。没有以大欺小、恃强凌弱，而是平等、对话与相互成就。

中山金利宝给苹果手机做胶粘剂，从来都没有标准，只有感觉，反反复复，十几次、几十次以后，感觉研发团队都被苹果折磨得崩溃了。

有一天，苹果人说，差不多就过关。金利宝的人问，你要说就这个标准不就得了吗？苹果的人说，他也不知道标准，他们是在代替用户感受产品。

其次是供应链新观念。大品牌必须有贡献于它的供应链，要不断促进其供应链的创新、管理提升、质量提升。好品牌一定需要好生态。

我最近走访大疆公司的一家供应商，老板说他们经常感觉大疆的设计师不懂行业，提出来的要求都不切实际，要求和标准太高，每次合作都是挑战新高度。

但跟大疆合作多年，对他们企业提升很快，优秀的团队就必须与追求卓越的企业共舞。如今这家企业已是很多世界级企业的部件供应商，并成为国家专精特新“小巨人”企业。

中国新制造另外一个重要观念，就是人才的培养观念。人不是工具，人是企业创新力的关键、制造力的关键、竞争力的关键。一个好的制造业企业就是一所好大学。

我最近接触一家美国公司，非常重视对人力资源的投入，并作为其打造企业竞争力的重要举措。该公司专门设立培训学院，开发并提升员工技术能力，专业课程达3000门之多。

对于员工有可能流失的评估是，只要能够保留培训后60%-70%的员工，企业的投入就可以产生实际效益。省促进会开发五星智造班组长培训中，发现日本企业不惧员工流失，就是因为他们有健全的培训体系，源源不断供给训练合格的工人。

此外，中国制造还将面临一个千载难逢的机会，即数字化重塑制造业。

亿合门窗的数字化着力点不是装了一堆传感器、ERP系统的数字化，不是装点门面的全景视屏，而是简单朴素的零部件标准化；继而逐步协同供应、协同制造、协同管理、协同市场，赋能小生产企业。

中国新制造还需要有资本的新观念，不是资本控制产业、产业是资本实现利润的工具等观念。而是资本为产业服务，产业为社会服务，企业为消费者服务的观念。

广发证券全球首席经济学家沈明高博士，和我们讨论得最多的就是关于产业及服务。

以前券商还是围绕投资和股票市场展开研究与投资，未来产业重构，研究产业及未来，服务企业、赋能企业，不是简单的估值买卖，而是价值投资，是“产业+资本+管理+资源”的复合服务模式。

在中国社会的语境中，中国新制造是为满足“人民对美好生活的向往”的目标服务。而在中国作用于世界经济发展的语境中，则是为“打造人类命运共同体”的目标服务。

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