正式团体和非正式团体(明茨伯格：组织具体职位的设计)

Posted 2023-05-30

篇首语：千金一刻莫空度，老大无成空自伤。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了正式团体和非正式团体(明茨伯格：组织具体职位的设计)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

正式团体和非正式团体(明茨伯格：组织具体职位的设计)

本文作者 | 亨利·明茨伯格

全文 14736 字

导读

赫伯特·西蒙（Herbert Simon）曾经指出，对于人为发展起来的科学，不管是工程学、医学还是管理学，其精髓都在于设计。设计需要判断力，一种对系统加以改变的能力。对于组织结构来说，设计指的是对分工与协调机制进行调整，从而影响整个组织的运作。接下来的内容将要详细介绍组织结构的关键参数及其调整方式。

请思考以下问题：

　✶组织中的一个职位应分配多少任务？这些任务的专业程度怎样？

　✶每个职位的工作内容分别应达到何种标准化程度？

　✶每个职位分别需要什么样的技能和知识？

　✶职位组成单位、小单位组成大单位的基础是什么？

　✶每个单位的规模应有多大？一个管理者应当管多少人？

　✶每个职位或单位的工作输出应达到何种标准化程度？

　✶应建立什么样的机制来促进职位和单位之间的相互调节？

　✶权力链上业务单位的管理者分别应掌握多少决策权？

　✶业务经理应当向职能专家和操作者授予多少决策权？

导读中提出的问题即是我们将要讨论的。它们共提出了9个设计参数，亦即组织结构的基本组成部分。这9个参数又大致可分成4组。现将各参数列于表-1中，并附上引言的相关基本概念。

表-1　设计参数

首先，从具体职位的设计入手。这里起作用的是三个设计参数：工作的专业化、工作行为的规范化以及工作所需要的培训和思想灌输。

工作专业化

工作的专业化有两个维度。第一个维度是“宽度”或者叫“范围”，也就是每个工作中包含了多少不同的任务、每个任务的跨度有多大。它存在着两种极端的情况。其一是员工都是万事通，不断地从一个大跨度的任务跳到另一个大跨度的任务；其二则是员工把全部精力都集中在同一个高度专业化的任务上，日复一日、甚至每一分钟都在重复着同样的工作。第二个维度与“深度”相关，即对工作的控制程度。这一维度也存在两个极端。一是员工只管工作，根本不去想为什么要做或者应该怎么做；二是员工在进行工作的同时还自己控制着工作的方方面面。第一个维度可称为水平工作专业化（因为对应的是多种平行的活动），与之相对的是水平工作扩展；第二个维度可称为垂直工作专业化，与之相对的是垂直工作扩展。

一、水平工作专业化

管理术语

水平工作专业化，是劳动分工的主要形式。在任何一个组织，甚至是任何一种人类活动中，我们都能够看到这种分工形式。

吉利亚克的因纽特人在狩猎海豹时，船上的人手分工为叉鱼手、桨手和舵手。实际上，“劳动分工”一词可以追溯到亚当·斯密撰写《国富论》的18世纪。他举了一个著名的例子：“在制造大头针的过程中，人们注意到劳动分工这一现象。”

一个人抽取铁丝，另一个人把它弄直，第三个人把铁丝截断，第四个人把铁丝磨尖，第五个人把顶部磨平以备配上头。制作大头针的头又需要两三道不同的工序；安装大头针的头又是一门手艺了，大头针刷白也是如此；甚至连将大头针别到纸上也是一门独立的行业。

组织这样进行分工（将工作专业化），其目的在于提高生产力。亚当·斯密指出，在大头针工厂中，如果10个人分工合作，每天每人平均可以生产约4 800枚大头针。“如果他们单打独斗各做各的，也不学习具体的工作环节，那么可能每天每人的平均产量还不到20枚，甚至一枚都不到。”

那么，为什么有了分工，生产力就会出现如此大幅提高呢？斯密提出了三点原因：工人专精一艺，熟能生巧；避免了任务转换所浪费的时间；同时，又因为工作的专业化，摸索出了新的方法和新的机器。实际上这三点原因都指向了同一个关键因素：重复。正是有了重复，专业化和生产力的提高才联系到了一起。水平专业化可以提高工作的重复性，推动标准化的实现。这样可以提高工作成果的一致性，改善生产效率。水平分工还让工人注意力更加集中，从而有助于学习。再者，在专业化条件下还可以根据任务的需要，选择恰当人手。第1章我们讲过，橄榄球队总是让瘦小球员打后卫，大块头上前锋。尤迪也说，吉利亚克的因纽特人总是让最好的桨手坐在船尾，神投手位居船头。

二、垂直工作专业化

管理术语

垂直工作专业化，把工作的履行与管理分离开来。

教学就是一个很好的例子。不管学生是看辅导书还是逐字逐句地抄写讲义，他们的工作都是垂直专业化的，他们仅仅是被动地学习。相反，当学生做项目时，他们可以控制手中工作的大多数决策，于是他们的工作就出现了垂直方向上的扩展，从被动的响应者转变为积极的参与者。比如说我们在引言中提到的那位馅饼师，他的工作在垂直方向上是高度专业化的（在水平方向上也同样如此）。而要是有人要他烤制一个售价1.5美元的馅饼，或者他有了自己的烤房、可以自行决定做什么东西卖什么价钱，那么他的工作就得到了垂直扩展。

将工作在垂直维度上加以专业化的组织，多有这样的看法：要决定工作该如何做，必须有人从总体上加以把握。尤其对于水平维度上高度专业化的工作，员工的视野狭窄，很难了解自己的工作与别人的工作之间存在什么联系。正是出于这个原因，组织多把工作的控制权交给具有足够视野的管理者，通过直接监督的方式进行协调，或者交给分析者通过标准化方式进行协调。因此，垂直专业化的工作大多是因为它们在水平维度上极为专业化。不过我们很快就会看到，情况也并非总是如此。

三、工作扩展

工作专业化并不是解决职位设计问题的万灵药。恰恰相反，工作专业化本身也会造成一些问题，特别是沟通和协调方面的问题。

举个简单的例子，就说说美国餐馆和法国餐馆的点菜方式吧。在这方面，很多法国餐馆的工作方式更为专业化：餐厅领班将客人点的菜写在一张小纸条上，服务员负责上菜。而在美国餐馆中，服务员要把这两项工作都包下。因此，假设法国餐馆中的客人有特殊要求，比方说想要咖啡和甜点一起上（根据法国人的习惯，咖啡是在甜点之后上的），这时就会产生沟通问题。餐厅领班必须特地叮嘱服务员，或者把客人的要求特意写在点菜的小纸条上。（但实际上，餐厅领班往往既不去叮嘱服务员，也不另记在点菜单上，于是顾客只好自己想办法将信息直接传达给服务员，而且经常是白费力气。）事实上，专业化经常会带来协调问题。在复杂的工作（如医学工作）中，专业化让人既爱又恨。心外科手术、肿瘤抑制、各种器官移植等医学上的巨大进步，都来自研究和临床工作的专业化，但这种专业化也为医学实践设置了很多人为的障碍。医生难得把人的身体视为一个完整的系统，而只是自顾自地解决动脉栓塞、抑郁症或饮食习惯不良的问题。

工作任务在水平维度上的高度专业化，还给组织造成了平衡问题。如果理发店指定专人来为小孩理发，结果可能就是大人们排长队等着理发，而给小孩理发的理发师空着没事干。很明显，在这里，组织的规模是一个非常重要的因素：唯有工作量足够大，才能推动水平维度上的高度分工。故此，只有大型理发店才需要雇佣专门的儿童理发师，不然就很不合算。

还有一个严重问题是，两个维度上的高度专业化，都会影响员工（尤其是运营核心）的工作情绪和工作动机。随着第一次世界大战后科学管理运动的兴起，美国和俄国的产业界都为劳动分工而着了魔。“你会觉得分工分得有点过头了，远远超过了提高生产效率的需要。”西尔斯百货公司的高级主管詹姆斯·沃西（James Worthy）这样写道。“所有的脑力工作都应该从车间转移到规划部门和设计部门”，这一理念导致了工作的高度机械化，因为工程师力求“把工人和机器的差异缩小到最低限度”。沃西认为，这“对业界和社会都是一种异想天开的浪费”，因为它“没有合理使用管理层最宝贵的资源：员工们复杂而又多样的能力”。由于“工作本身的意义遭到了破坏”，员工们被当成了工具，无法发挥其主动性。组织全然不顾员工内心固有的动力，而只顾着“用奖励来引诱他们，用处罚来威胁他们”。

查理·卓别林在第二次世界大战前拍摄的电影《摩登时代》中就展示了活人机器的困境，可直至今天，我们尚未走出这个困境。只不过近年来由于工人与工作渐行渐远，直接威胁到了生产力的发展，人们才真正意识到改变这种局面的必要性。工作在水平方向上的扩展，可称作“工作扩展”，而垂直加水平的扩展则称为“工作丰富化”。(3)最近，人们用“工作生活的质量”一词泛指这两者。为了简明起见，也为了和工作专业化形成对比，我们使用“工作扩展”这个统一说法（水平和垂直两个方向都用此称呼）。

在水平工作扩展中，员工要参与多种与产品生产和服务提供相关的任务。他们可能还跟从前一样，按顺序进行多项任务，或者一次性完成数项任务，但会定期与同事交换任务，让自己所履行的任务更加丰富多变。比如在装配小电动机的时候，取消装配线，让每位工人独自装配一台电动机，或者定时让装配线上的工人交换岗位。工作垂直扩展后（或者说工作丰富化以后），工人不仅可以承担更多的任务，还可以对任务享有更多的控制权。比如说可以让一组工人来负责一台电动机的装配工作，由他们自行决定如何分配任务，如何完成工作。

工作扩展有必要吗？支持者当然会给出肯定答案，他们会用大量鲜活的事例来支持自己的结论。但倘若观察者秉承不偏不倚的立场，好坏案例他都能看到。相关研究也显示，尽管大多数例子比较成功，但从总体上来看，工作扩展的结果好坏皆有。很明显，工作扩展结果的好坏跟具体的工作有关。

举两个极端的例子，某秘书整天都打同样的信，那么将其工作扩展一下，肯定会大有好处；而倘若要扩展医生的工作——恐怕还真有点难度，大概只能把护理或者药剂师的任务也推给他，结果只能是苦了医生害了病人。

换句话说，工作太宽泛不好，太狭窄也不行。因此，对工作重新设计，成功与否取决于这项工作本身的难易及其最初的专业化程度的高低。当然，人们首先选择的肯定是重新设计那些最狭窄、最单调的工作（有些工作几乎专业化到病态的程度），此类工作在深受弗雷德里克·泰勒影响的工业化世界中并不鲜见。因此，在相关研究中，成功案例多于失败案例就不足为奇了。但我们并不能据此得出结论说工作扩展本身就是好的。

在重新设计工作的过程中，有一个利弊权衡的固有问题。沃西等人试图将人的因素引入到绩效方程式中，将之与分析者纯技术的工时动作研究结合起来。这样，方程式就变成：工人受到激励而产生的效益，抵消了由于不甚理想的专业化所造成的损失。

组织之思

和工作专业化一样，工作扩展也不是解决职位设计问题的万能钥匙；它只是众多设计参数中的一个，必须配合其他参数一起考虑。

迄今为止，我们一直在从组织的角度出发，考虑工作扩展的必要性问题。而员工的看法同样重要——一个人理应得到丰富多彩的工作。可近来的研究却发现了一条曲线，证明有些人就是偏好高度专业化、重复性的工作。斯塔德·特克尔（Stud Terkel）的著作《工作着》（Working）就此问题做了极为清晰的阐述。在书中，不同的工人坦诚地谈起自己的工作以及对工作的感觉。这些片段确凿无疑地表明：“甲之蜜糖，乙之砒霜。”有时，特克尔把从事同一项工作的两个工人放在一起，其中一个非常喜欢自己的工作，而另一个却充满了厌恶。

为什么同样的日常工作能对其中一人产生激励作用，而另一人对此却避之不及呢？有研究者认为这与工人的年纪相关，也有研究员认为要看工人生活的地区：一些研究表明，年长者以及生活在城市里的工人，能更好地容忍范围狭窄的工作。还有人用马斯洛的“需求层次理论”来解释这些差异。马斯洛的理论将人的需求归纳为5个层次：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。他认为，人只有在低层次的需要基本得到满足后，才会去追求更高一层的需要。很多人认为，在工作设计中，处于较低层次的人最关注的是安全需求，他们偏爱专业化的工作；而位于较高层级，特别是位于自我实现层次的人，则更倾向于丰富化的工作。近年来，“工作生活的质量”备受关注，这大概就是原因之所在吧：随着物质条件的改善和教育程度的提高，在工业化程度较高的国家，公民一直在向更高的需求层次攀登。他们对自我实现的需求越来越高，故此只能通过扩展后的工作实现满足。未来，这个方程式还将继续发生变化。

四、组织各组成部分的工作专业化

工作的专业化与它们在组织中所处的相对位置有关系。生产力在运营核心中显得尤为重要，因为组织要靠运营核心生产基本的产品、提供基本的服务。

这里的工作重复度也是最高的。所以，运营核心的工作专业化程度（尤其是在水平维度上）可能是最高的。但在垂直维度上，则存在着很大的差异。很多操作者，如装配线上的工人，他们的工作在宽度和深度上都是最狭窄的。他们是非技术工人，工作扩展大都是在他们身上进行的。而其他的操作者，由于从事的专业任务较为复杂，所以仍能对工作保持着相当的控制权。换句话说，其工作是水平专业化的而非垂直专业化的。比如实施心外科手术、扑灭油井大火、教育有智力缺陷的学生，都需要相当程度的专业化，要掌握相应的知识和技能。如果工作非常复杂，需要数年的培训，且碍于其复杂性，无法加以密切的管理控制和技术控制，那就很难实现垂直专业化。水平专业化、垂直非专业化的复杂工作，常称为“专业”（professional）。这些工作一般不存在工作扩展的问题，至少从工人的角度来说是这样。我们的社会很偏爱这种专业化。非技术工人常将自己的工作标榜为“专业”，借以提高自己的地位，削弱来自管理者的控制。

职能单位（包括技术结构和支持人员）的情况也很类似。每个支持性的职能单位都有自己的专业职能——工厂食堂负责生产食物、公司法律顾问办公室负责打官司，等等。结果就使得支持性的职能工作往往在水平维度上高度专业化，而垂直维度上的专业化程度则要视工作的复杂程度而定。

总的来说，低层次的支持人员，如食堂工作人员，所进行的工作范围狭窄、技术含量不高，会受到严格的控制；高层次的支持人员，如法律顾问办公室的支持人员，从事的工作更为“专业”，呈水平专业化（垂直维度非专业化）。技术结构中的分析者同样属于“专业人士”，因为他们的工作需要相当的知识和技能。故此，他们的工作也呈水平专业化。至于技术结构中的职能人员，也就是对标准化体系进行日常操作的人员，其工作的技术要求相对较低，故在两个维度上都呈专业化。

各个层级的管理者似乎都要扮演一些基本的人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。从这个角度上讲，他们的工作是水平专业化的。但从更深一层来看，没有什么管理工作能在水平维度上真正加以专业化。管理者要扮演的角色很多，每一天他们都要进行多次角色转换，所以管理工作大抵是组织中最不专业的工作。管理者从不会抱怨工作太过重复或无聊，反而是觉得自己没有机会把精力集中到具体的问题上。无论是工段长还是总裁，似乎都是如此。所以，对首席执行官工作的重新设计，一般是设法把工作专业化而不是进行扩展，比如成立一个总裁办公室，让几个人来分担组织最高层的工作。这种做法能否达到预期效果，目前还很难说，而首席执行官的工作范围照旧扩展得厉害。

管理工作的层级不同，垂直专业化的程度也不同。最高管理者通常在工作中享有很大的自由度，而一线主管，特别是装配线的工段长、办公室职员和其他非技术工人的主管，其工作都要受到严格的限制。实际上，他们中的一些人不仅要承受巨大的权力压力，还要受到技术结构标准的严格限制，他们干的工作简直称不上是管理。

对组织不同职能的水平专业化和垂直专业化，我们的结论如图-1所示。

图-1 组织构成部分的工作专业化

行为规范化

在戴维·希克森（David Hickson）看来，与具体职位设计有关的第二个组织参数，一直是组织理论学家们着迷的对象。希克森列出了醉心于这个参数的管理学家名单，还当真是名家荟萃：泰勒、法约尔、麦格雷戈、阿吉里斯、西蒙、克罗齐埃等都在此列。此参数通常被称为“行为规范化”，代表了组织限制其成员随意度的方法，其中最主要的是工作过程的标准化。组织可以通过三种基本的方式来实现行为的规范化：

✶职位的限定：对职位本身做出规定，如职位描述。

✶工作流的限定：对工作做出规定，如打印订单明细表。

✶规则的限定：各种规章制度，从穿着打扮到表格的使用等都包括在内，称为政策手册。

不管采用哪种方式进行规范化，是利用职位、工作流还是规则做限制，对于组织成员来说效果都是一样的，那就是他的行为受到了规范。这样一来，决定如何进行工作的权力就从操作者转移到规范的设计者手中，后者多为技术结构中的分析者。因此，行为的规范化导致了工作的垂直专业化。同时，我们还可以认为规范化和水平专业化也是相关的：最狭窄的非技术性工作是最简单的，重复性也是最强的，是最常受到高度规范化的。

一、为什么要把行为规范化

组织对行为加以规范化，其目的是减少变数，最终实现对行为的预测和控制。

这样做的首要动机就是为了协调各种活动。前面说过，工作内容标准化是一种非常严格的协调机制，所以与之相对应的设计参数——行为规范化，就非常适用于需要精确细致地事先协调的任务。消防员不能每次要救火时才临时安排谁来把水管接到消防栓上、谁负责爬梯子；同样，航班的飞行员必须在降落以前就对着陆程序了如指掌。

行为的规范化还可以保证机器般的一致性，提高生产效率。首先，把任务在水平维度上专业化以实现重复；然后，通过规范化，把最高效的步骤套用在这些重复的任务之上。

行为规范化也用于确保客户获得公平待遇。国税局必须平等地对待每一个人，因此它特别强调行为的规范化。政府机构对那些指责它们偏袒的指控特别敏感，所以它们必须处处都有规则和规范。有些规则是用来保护客户的，有些则是保护员工的。例如，根据资历提拔可以避免管理者的独断专行。

有些组织会出于其他原因也提出规范化要求，但其正当性堪疑。比如，某些规范化要求可能只是因为一些人刻意追求毫无意义的整齐划一。有的网球场要求所有运动员都必须穿白色衣服。如果有人穿了紫红色的衣服就会天塌地陷吗？高度规范化的结构确实很整齐，能讨那些热爱秩序井然者的欢心——每个人都待在组织结构图中某个合适的框框里，所有的工作流程都已经事先决定好了，所有的偶然性全都考虑在内了，人人都是一身雪白。

二、官僚化和有机化的组织形式

主要依赖行为规范化的组织一般称为官僚组织。这里我们有必要对此重要概念详加论述，因为它是很多有关组织结构话题的核心。

“bureaucracy”（官僚）一词的起源本没有任何贬义，它来自法语词“bureau”，意思是“办公室”或“办公桌”。而自从伟大的德国社会学家马克斯·韦伯在20世纪初用它来描述某类特定的组织结构后，这个词就日益流行起来。韦伯本是把它当成纯粹的技术术语来使用，在当今的组织理论和社会学文献中，“官僚”仍保持其原意不变。但是在别的地方，“官僚”就包含着明显的贬义了。本文读者应抛开它的贬义引申，从技术的角度去理解这个词。

韦伯将官僚制描述为一种“理想”的结构。这里的“理想”并不是指完美，而是纯粹的意思。他这样描绘这个纯粹组织的特点：

1．具有固定和官方的管辖领域原则，通常由行政法律法规加以规定。

✶把官僚制管理结构所需要的常规活动视作正式职责，以固定的形式加以分配。

✶履行这些职责所需要的命令权是按稳定的方式分配的，并且受到物理的、强制的方式给予严格界定，或是由某些官员按需裁定。

✶为保障人们经常性的和持续性的履行这些职责及相应权力，组织采用系统化方式补充人事；只有具备某些规定资质的人员才能获得聘用。

2．办公室层级结构和权力分级，意味着严格的上下级制度，上级对下级进行监督。

3．现代办公室的管理建立在书面文件的基础上，组织以正文或者草案的形式保存相关文件。

4．办公室管理，至少是一切专业化的办公室管理，通常需要全面的专业培训。

5．办公室的管理遵循着一些通行的规定，而这些规定大致是固定不变的，可以习得。对这些规则的了解代表了职员的专业技术学识。它牵涉司法、行政或企业管理。

韦伯的描述将我们前面已经讨论过的几个概念结合到了一起——包括分工、专业化、行为规范化、权力等级、命令链、受控沟通、工作流程与员工技能的标准化。但在现实的组织中，这些特点有多少还能成立呢？换句话说，韦伯的“理想类型”组织真的存在吗？或者，实际上存在着各种不同类型的官僚结构，分别具备一部分上述特点？

我们将在后文对这个问题进行深入探讨，在这里只需强调一点：相关的研究一直存在着矛盾之处，比如好些研究的结果就不尽相同；尽管专业化和规范化的方法是相互关联的，但分权化的方法却不在此列。有些官僚结构的决策权是集中的，而有些则是分散的。

组织之思

要判断组织是否为官僚结构，我们可以根据以下这点做出判断：组织的行为是否事先决定，是否可以预测、是否标准化（工作流程、工作输出或员工技能的标准化皆可）。

韦伯论述的主线，似乎也正在于此。

到目前为止，我们只讨论了官僚结构。但是，既然有的组织强调标准化，自然也有的组织不看重这点。这些组织的工作安排非常灵活，在相互调节和直接监督的基础上进行协调。要定义组织结构，我们应当以组织中是否存在标准化这一协调方式作为判断标准，不存在标准化的组织结构则可称为有机结构。事实上，官僚结构和有机结构恰好位于标准化的两极（前者是极端标准化，后者是标准化缺失），两者之间还有很多中间状态。

三、高度规范化结构的机能障碍

在组织中实行广泛的行为规范化造成了什么样的后果？研究者对这个管理学课题掀起了史无前例的热烈讨论。在20世纪30年代，霍桑着手研究此问题之前，工业心理学家主要关心的是单调的工作会造成什么样的生理疲劳。实际上霍桑最初进行研究时，基本上也是针对这个问题。但后来他发现，生理疲劳仅仅是全面规范化所造成的后果之一。工作的高度重复化、规范化和垂直、水平两个方向上的专业化，让得很多工人身心受损。于是，阿吉里斯、本尼斯、利克特和麦格雷戈等人也纷纷开始对高度规范化的组织结构的机能障碍问题展开分析。他们指出，人类天生就有一种抵制规范化、非人性化的倾向，如果在这些方面做得太过头，组织就会呈现出种种“病态”。

组织之思

机能障碍的形式有很多种：行为僵化、对创意想法一概拒绝、不懂得善待客户、缺勤率上升、人员流失、罢工，甚至于整个组织的运营都会崩溃。

克罗齐埃也在法国政府下属的两家官僚机构中对这些问题展开研究，但他得出的部分结果却截然不同。他发现很多规则颇受操作者欢迎。这是因为，尽管这些规则可能会限制他们的自由度，但同时也能减少管理者对其为所欲为的可能，故此，规则实际上对操作者起到了保护作用。由于规则的存在，组织基层出现了广泛的民主：既然每个人都受控于相同的规则，那大家的待遇也就相差不大。然而这样做导致的结果就是：规则无法涵盖的决策（包括确立这些规则的决策），则必须由其他地方（比如高高在上的总部）来定夺，而总部的决策者，往往又并不具备做出这些决策所必需的当地信息。

克罗齐埃还发现，规则和中央权力无法控制一切。有些领域必须保留不确定性，而非正式的权力关系正是围绕着这些领域发展起来的。能够应对不确定性的人就可以施加巨大的影响力。在克罗齐埃研究的政府烟草工厂中，维修人员就有很大的影响力。如果机器出了故障，厂里只有这些维修人员才能对付得了，而机器故障，是这些受到严格监管的工厂中最主要的不确定性。

四、组织各组成部分的行为规范化

现在，我们已经清楚地看到了一个关键性关系：工作越稳定、重复性越高，就越程序化，而包含着此项工作的组织单位，其官僚化程度也就越高。所以，在同一组织中，不同组成部分的行为规范化和官僚化程度有着相当的差别。尽管我们可以说某个组织总体上是官僚化或有机化的，但没有任何一个组织上上下下里里外外全都是官僚化或全都是有机化的。

运营核心是组织其他环节力求加以隔离保护的一个部分，通常这里环境最稳定、工作重复性最高，所以也是官僚结构程度最高的地方。这倒不是说，运营核心的工作总是规范化或官僚化的。在有些组织，例如创新研究中心和小型创业公司中，就连运营核心的结构也是非常有机化的。但不管怎样，相对而言，行为规范化在组织的运营核心是极为普遍的现象。

离开运营核心，沿着权力等级往上走，我们会看到工作的重复性和规范化程度都逐步降低。最靠近运营核心的中间线管理者受核心环境的影响最大，而离运营核心最远的高层管理者，其工作环境亦最为有机化。当然，在特定的层级上，规范化程度也会有所不同，取决于该层级所监督的单位的工作及其所面对的边界条件。

组织之思

尽管生产经理和销售经理处于同一级别，但前者的工作比后者的工作规范化程度更高。前者着重强调稳定运营核心的工作；而后者必须保持灵活性，以应对客户随时变化的需求。

战略高层所面对的边界环境（大环境）最具流动性，工作的程序化程度最低，因此其结构也最为有机化。从麦吉尔大学的学生小组对不同组织进行的50多次研究来看，上述论断表现得非常明显。不知有多少次，学生把组织结构图画在黑板上，然后就开始解释，高层的结构不够准确，原因有哪些。组织结构图说明了正式权力的归属，但没有描述出组织高层真正的沟通模式和权力关系。这些关系的弹性太大，无从加以规范化；它的结构必须自然演进，不断转变。总而言之，高层结构必须有机化。

在支持人员中，我们会发现多种不同的结构，具体要看他们所从事的工作和面对的边界条件。不确定性少且工作重复性高的支持单位，比如工厂食堂，往往是高度规范化的。相反，在非常需要创新的研究实验室中，或者日常工作内容变动极大的公共关系部门，能够加以规范化的事情本来就很少，所以相对来说组织结构比较有机化，否则各个单位的运作效果就会受影响。

与此相似，在技术结构中，最靠近运营核心的单位，如生产进度安排部门，存在大量规则，工作程序也相当规范。而在其他一些工作较为多变的单位中，如运营研究部门，则可能会采取相对有机的组织结构。这里要指出的是，不管技术结构自身的结构如何，它的职责都是对组织中每个人的工作加以规范化。

最后我们还要指出，哪怕是带有强烈倾向性的组织（不管是倾向于官僚化还是倾向于有机化），有时也会建立与自身结构不同的独立工作群集来完成一些特殊任务。比如，在高度官僚化的制造企业中，新产品研发团队（或者叫创业团队）就是一个有机结构，它在管理上、财务上，甚至在法定责任上，与组织的其他部分相隔离。只有这样，独立团队才能免受官僚制的牵制，从事创新工作。

培训和思想灌输

职位设计的第三个方面，是要说明担任某个职位的要求，特别是组织需要任职者具备哪些知识和技能，以及需达到什么水平。由此组织可以制定一套招聘和选拔的程序，按照职位要求对应聘者进行筛选；或者，组织也可以开设自己的课程，对聘用的候选人进行培训。这两种做法的意图是一致的，也即保证就职者在开始工作前掌握必要的技能。此外，组织可能会用一些人事手段来强化这些行为，包括工作轮换、参加会议、提供组织发展课程等。

管理术语

培训指的是传授与工作相关的技能和知识的过程，而思想灌输指的是习得组织规范的过程。两者都是为了将组织公认的（也就是标准化的）行为模式“内化”到员工心中。

一、培训

倘若知识体系和工作技能已经高度合理化，组织会将之融入简单易学的工作中（即非技术性工作），然后依靠行为的规范化加以协调。汽车是很复杂的，装配汽车必然需要高度的技能。但多年来，该流程已经被分解为数以千计的简单任务。因此，如今的汽车装配工不必掌握太多的技能和知识。所以，培训在汽车装配工厂中不是什么重要的设计参数：不少工作岗位只要花几个小时学一学就能上岗操作了。

但要是某项工作所需要的知识体系和工作技能极为复杂，又未经合理化，那么工人就必须花费大量的时间进行学习。有些工作的上岗操作要求，从未整理成正式的知识，必须在工作中学习。工人要先给师父当一段时间的学徒，师父从前也是这么过来的。这样的工作常称为“手艺”。但如果工作所需要的知识体系已经得以记录整理，且所需技能也有了说明（至少是部分说明），那么就可以在工人上岗前对其进行培训。这种复杂、未经合理化，但有一部分内容得到整理记录和说明的工作，称为“专业”。

知识和技能的“专业化”是“标准化”的同义词。因此，培训是实施技能标准化这一协调机制的设计参数。如果有人不相信职业化和标准化之间存在联系，不妨来看看一位著名的专业人士对自己那高度复杂的职业所做的描述。此人叫弗兰克·斯潘塞（Frank Spencer），他谈到心血管手术的时候，说起了“外科手术菜谱”：

“菜谱”这个叫法，是我一位要好同事发明的，因为感觉上，“跟我学做手术”和“跟我学烤面包”差不多。

一轮复杂的手术，大概可以分成10～15个连续步骤，每步中有2～5个关键点，比如法洛氏四联症。如果用一个简单的词代表每个关键点，那么手术的关键步骤就可以用一系列的关键词链来代表。一般是6～10条关键词链，其中包含30～40个关键词。这些关键词要记在脑子里，反复回想，直到每回进行手术的前一天，你可以用60～120秒的时间，在脑子里快速将这30～40个手术关键词过一遍。

专业人士在踏上工作岗位之前都要经过长时间的培训。一般来说，这种培训都在组织以外进行。（通常是在大学，当然也有例外情况。例如，警察局一般会包揽训练过程。）事实上，培训本身也需要相当全面的专业技能，这不是组织本身应付得了的。因此培训的责任从技术结构转移到了一些专业协会，后者可能借助大学作为自己的培训场所。当然，在此过程中，组织不仅放弃了对自己员工的选择权，还放弃了对员工在工作中采用方法的控制权。

当接受培训者的行为业已就绪，也就是标准技能和相关知识体系得以内化之后，相应的专业协会会对受训者进行认证，而组织则聘用受训者执行相应的工作。

当然，专业培训项目不可能传授所有的必要技能和知识，总有一些技能和知识没办法加以规范和说明。因此，在专业培训之后，员工还必须在工作岗位上当一段时间的学徒，然后才算是完成了培训。斯潘塞曾指出，要成为合格的外科医生，先要读4年研究生，还要再参加至少5年的在职培训（先是实习医生，而后是住院医生），之后才能走上手术台。

二、思想灌输

新成员学习社会、组织和团体的价值体系、规范以及合乎要求的行为模式，这个过程叫作社会化。组织中存在大量非正式的社会化活动，其中有些活动，是由非正式团体进行的（这里的非正式，是相对于正式的权力体系而言的）。组织利用思想灌输这个设计参数，对其成员潜移默化，借以实现自身利益。

有一些思想灌输是在组织之外进行的，作为对专业培训的补充。比如，法律专业的学生在大学里学到的不光是司法判例，在学习的过程中，他们必然会清晰地意识到律师的个人行为操守。但大多数社会化是与特定组织的文化相关的，因此，思想灌输基本上仍属组织自身的责任。

因此，在员工开始工作之前，组织要进行大量的内部思想灌输，确保其充分融入组织，能做出符合组织需要的行为。学徒课程在进行培训的同时，也包含有相当多的思想灌输成分。刚毕业的MBA在加入大型组织时，一般要经过一段时间的培训（其实就是思想灌输）。他们要在各个不同的部门之间轮岗，这个时期相当短暂，根本来不及学习什么工作，只可能是感受企业的文化氛围。

进行这样的思想灌输之后，组织大多还要辅之以旨在提高员工忠诚度的项目，比如大家一起参加社会活动、听取领导的励志演讲，或在组织的各个部分轮换工作，培养他们对整个组织（而非某个下属单位）的忠诚度。

组织之思

对于那些工作很敏感或地点很遥远的职位，比如海外分公司经理、中央情报局密探、驻外大使、加拿大皇家骑警队的骑警，内部的思想灌输课程尤显重要。

对以上种类的工作而言，协调至关重要，尤其是组织要保证那些在外独立工作的人，能出于组织的利益行事。这些工作的性质和位置，使行为规范化和直接监督失去现实作用。因此组织必须依靠培训，必须进行思想灌输。天主教特别注重思想灌输这一设计参数。安东尼·杰伊（Antony Jay）曾在《管理和马基雅弗利》（Management and Machiavelli）一书中，介绍了天主教分会的思想灌输方式：

圣奥古斯丁曾教导说，信徒应当奉行的唯一行为准则是：热爱上帝，做尔所欲。其含义自然是，如果你真正热爱上帝，你就只会做主能够接受的事情。神父不会经常接到电话或收到通知。多年来在罗马所接受的高强度训练，使神父们不管走到哪里，不管要过多久才会再碰到同教信徒，都会按照教会的规定从事自己的工作。

三、组织各组成部分的培训和思想灌输

不管是组织的哪一个部分，如果从事的工作复杂而困难、需要特定的技能和详尽的成文知识体系，培训就非常重要。如果工作很敏感，或工作地点很遥远，同时又必须对组织的文化和意识形态保持高度的忠诚感，思想灌输就显得极为关键。

在一些专业组织中，运营核心的大部分工作都需要复杂的技能和高深的知识。比如医院、律师事务所、社会工作机构和学校体系。这些组织都非常依赖培训这个设计参数。而在有些组织中，也包括前面提到的一些专业组织，思想灌输在运营核心中得到广泛运用，因为这些操作者执行的是敏感的工作，又或在遥远的地方工作。上面已经举了加拿大皇家骑警队和天主教的例子。

培训和思想灌输在很多职能单位中也得到了广泛运用。组织中的很多技术性工作，比如运营研究和工程设计，都是专业性的。也就是说，这些工作需要复杂的、可以通过正式学习获得的技能和知识。因此在设计这些职位时，培训是一个重要参数。如果分析者要负责控制一些敏感职责，如把会计外派到分公司监督开支情况，那么进行思想灌输也就极为重要。为保证他们对总部的忠诚度，组织通常会采用在各个工厂轮岗的办法。类似地，在支持单位中，如法律顾问、研究员和劳资关系专家，很多工作也是专业性质的，需要全面的培训。

在管理层级中，如中间线和战略高层，工作固然很复杂，但由于人们对这些工作并不是很理解，因此正式培训并不是太重要。当然，他们还是有很多技能和知识要学的，他们会参加管理学院的学习。但管理者所做的工作，有很多无法加以书面整理和记录，故此管理很难称为“专业”。以下事实可证明此说法：很多举足轻重的社会机构，特别是政府机构，其领导者并未参加过任何管理培训。他们的工作是一门手艺，从业者是通过观察，通过与师父一起工作来获得技能的。

组织之思

在战略高层和中间线，培训并非重要设计参数，当然，这并不排除组织会通过短期的高管培训，传授一些特定的管理技能和知识。

在管理层级中，更为重要的应该是思想灌输，毕竟管理者是组织意识形态的捍卫者。于是，组织会安排新聘MBA参加思想灌输课程，还有很多大型组织经常会轮换管理者。如果管理工作内容敏感或位置遥远，如驻外大使、海外分公司经理，思想灌输课程的重要性就会凸显出来。

职位设计参数之间的关联

在我们的讨论中有一点始终很明确：专业化、规范化、培训和思想灌输并非独立的设计参数。实际上我们描述了两种根本不同的职位。一种是非技术性职位：由于工作的高度合理化，所以需要水平和垂直维度上的全面专业化，经常会经由直接的行为规范化来加以协调和控制。另一种是专业职位：由于工作很复杂，难以垂直专业化，组织的技术结构也很难将其规范化。但是这种职位是水平专业化的，专业人士是特定领域内的专家，他们大多会通过各种培训课程，将工作技能标准化，从而实现协调。（当然，还有很多并不依靠规范化和培训实现协调的工作。）

这说明规范化和培训基本上可以相互替代。组织可以根据工作本身的情况，通过自己的程序和规则直接控制工作，或者雇用受过相应培训的专业人士来实现对工作的间接控制。这并不是说规范化和培训无法共存共进；医院依靠专业培训来协调大多数的操作工作，但各家医院也有自己的规矩。从总体上来看，大多数职位一般会偏重其中一种协调机制，而不是同等倚重。

对于规范化的方式，很明显，工作的控制权是掌握在工作标准的设计者（特别是组织的分析者）手里的。但培训就不那么好说了。表面上来看，专业人士似乎能控制自己的工作。可尽管专业人士有相当大的自由度，看上去也像是在独立工作，但这和背熟了台词的演员差不多，都是长年训练的结果。因此，有些进行培训和设定专业标准的组织也会掌握着一部分控制权，如大学和专业协会等。

组织之思

专业组织对员工及其工作方法的选择和控制权，大部分交给了外部的机构，由后者对员工进行培训和认证，并制定员工日后执行工作时采用的标准。控制权和忠诚度是相辅相成的，是以专业人士大多更认同自己的专业，而非他们效力的组织。

韦伯在定义官僚时也曾经提到培训：“办公室管理大多需要彻底和专业的培训。”“只有具备某些规定资质的人员才能获得聘用。”但是我们刚刚又看到，培训和规范化（韦伯定义的核心是落在规范化上）在某种程度上是互相排斥的。为什么官僚制既可以是集权化的，也可以是分权化的，我们可以用它来做解释吗？或许，在操作工作是非技术性的组织中，日常工作交由技术结构加以控制，故此组织结构集权化；而在从事专业工作的组织中，对工作的控制权掌握在操作者及组织以外的专业协会手里。

这里我们还没办法很好地回答这个问题。但根据我们的定义，可以看出：专业主义（Professionalism）和官僚制能够在同一组织结构中并存不悖。请记住，我们判断一个组织是否为官僚制的标准是：“行为是否事先决定，是否可以预测，是否标准化。”这里，我们对标准化的具体方式并未限定。