欧姆莱火花塞怎么样(风雨无阻，向前进航邦汽配争做地道的中国式汽配联盟)

Posted 2023-05-30

篇首语：犀渠玉剑良家子，白马金羁侠少年。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了欧姆莱火花塞怎么样(风雨无阻，向前进航邦汽配争做地道的中国式汽配联盟)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

欧姆莱火花塞怎么样(风雨无阻，向前进航邦汽配争做地道的中国式汽配联盟)

前言：

新年伊始，突如其来的新冠肺炎疫情让中国经济社会再迎挑战。汽车后市场行业经济指标出现回落，受到冲击。两个多月以来，全国疫情防控取得阶段性重要成果，经济社会秩序加快恢复。寒随严冬去，春上柳梢来。4月初，春日暖阳如约而至，航邦汽配联盟的力量也在不断壮大和汇聚。

细细回看本篇主人公以及他所成立的航邦汽配联盟这些年来的发展，可以说，所取得的成绩并不是那么瞩目和辉煌，但是对航邦的未来却看到无限可能——

辐射京津冀晋蒙服务范围，相对全国来讲不足20%；联盟成员截至本次报道前为110家，相对全国性汽配连锁来讲数量不算多；2019年销售额8929.7万，相对头部供应链来讲产值不算高；年度仓货周转率6次，不是最快,。但就是这样一家不那么起眼的汽配联盟，却靠着现有的110家门店占据了京津冀晋蒙地区的90多个区县城市。他是一位85后的年轻人，也是一位汽车后市场从业18年的老兵。他就是纪林茂，一个身体力行为中国式汽配联盟而努力年轻人。

航邦发展历程

航邦汽配联盟成立于2015年6月，总部位于河北固安，是一家主要经营一类易损件的区域汽配连锁联盟企业。在产品结构上，航邦汽配以国产品牌和自有品牌为主，国际品牌为辅，主要服务京津冀晋蒙地区，并逐步与东三省、山东、河南等省区域连锁联盟抱团发展，以直营和加盟双驱动式做强本地市场。现已完成110家门店，5个中心仓，2019年度5个中心仓实现了8929.7万的年产值。

河北省，古称冀州，燕赵大地，是中国唯一兼有高原、山地、丘陵、平原、湖泊和海滨的省份，也是著名的地道战发源地。地道战是当时在敌强我弱的情形下，中共在敌后战场保存实力，通过地道的隐蔽特性，结合根据地军民在地下、地面和空中建成了一套完整的立体式作战系统发挥了重要作用。

清河县，国家授予“中国武松文化之乡”之称、邢台市有名的状元之乡，中国羊绒之都、中国汽车零部件制造基地。纪林茂，1985年出生清河，老天爷也许很公平，虽剥夺了纪林茂金榜题名的机缘，却给予了他更多善于经商的优秀基因。

这位河北燕赵大地的青年，天生裹有“汽车零部件制造基地”气息。

2002年5月3日，纪林茂跟随亲戚来到北京开始了汽配生涯。2006年他就作出清晰判断，尽管当下1-2线城市汽车保有量非常庞大，汽配生意也如日中天，但是随着社会的进步和经济的发展,区县的汽车保有量会越来越大，与其在一线市场开店不如在区县创出一番新天地。于是在固安创立了第一家汽配门店后，纪林茂又先后在周边区县及不同的市场经营了6家门店，开始了区县汽配连锁之路。直到2015年，纪林茂联合周边优秀同行朋友正式开启汽配联盟。纪林茂提到，联盟要以市场和客户为出发点,更好的服务本地维修终端为目的。经过5年的深耕，航邦汽配联盟现已拥有110家联盟店，成为华北地区颇具影响力的汽配联盟。

航邦汽配起源

2006至2015年，这10年在商场上发展顺风顺水的航邦团队，深受孔子“礼乐”文化的熏陶。

接触过纪林茂的人表示他身上具备真诚待人，认真做事，虚怀若谷、诚信经商的良好品质。

在企业经营方面，航邦的管理团队不仅能为门店科学选址、产品线组合、人员培训选拔、经理人聘用、仓储物流等事务管理妥当，同时也能够意识到自己各方面的不足，通过后天的学习予以丰富和补充。

航邦团队每年都要花费几十万元的经费学习知识和管理技能。纪林茂也在上海交大汽车后市场EMBA、香港亚洲商学院EMBA研究生班、淘宝大学汽服管理学院进行学习。同时他也有意识走出去学习，先后多次到欧美日等国家去考察学习国外汽配连锁和联盟的管理经验。

虽未读万卷书，但聆听智者、实战家的经营管理对自己而言就是一种成长和进步。出国考察行万里路帮助纪林茂拓宽了眼界和高度。在走访完美国的几大连锁后，‍纪林茂发现这些卖场中，很多的产品都是中国制造，只不过是换了包装而已。这个现象也带给纪林茂很多思考。‍

在燕赵大地的各个汽配店就像是散落各处的小贝壳，那么这些贝壳又该如何提升自身价值呢？是否也可以做成一个有规模的联盟体呢？如何开展、开展的目的又是什么呢？

事实上，2015年中国还没有现成的最好的连锁模式和联盟，欧美国家的连锁和联盟虽然很好也只能做为相应的参考，不能一味的照搬。对此，纪林茂坦言只有在清晰认识航邦的现状，所在区域的特点，再结合中国汽车市场的未来发展观，揉碎重新打磨才能起到相应的化学反应，才能打造出与众不同的航邦联盟模式。

航邦汽配现状：

对于年轻力盛，锐意进取的航邦团队来讲，航邦汽配联盟可以说是纪林茂在事业上的第二次冲锋。他坚信一点，联盟的合作不仅要坚持上文提到的孔子“礼乐”文化，还要具有“大舜”精神。面对汽后市场的乱象丛生，一定要有历经磨难的思想准备。既要治理隐患，也要考虑为盟员造福，为‍‍联盟成员提供是一个既团结又有向心力组织。组织的目的就是减轻联盟成员的经营压力，提升经营效益，改善生活质量，实现尊严和价值。

凡事都是说起来容易，做起来难。特别是像联盟这样的活，更是不易。在航邦汽配联盟前，全国已有不少联盟先例，有同车型异地联盟，有不同车型同城联盟，也有车型件+易损件同城联盟。而这些先例普遍存在“创立之初呼声高歌，时间一长黯然失色”的情况。这些联盟普遍进入了一个误区，把销量汇聚向厂家要政策，包括低价、宣传费、质保、账期等，这个出发点从一开始就偏离了轨道，没有实质性为联盟成员形成内核性的成长，只是单一想通过厂家的政策获取更多的中间利润。

当下的汽配商正面临市场发展的各项困难，包括人力、房租成本的不断上升，规模性汽配连锁、互联网平台及信息透明以及终端汽修厂抢夺低价战造成毛利率下降等不利因素。所以广大汽配商抱团“团购”，这看似逻辑是通的，但实际上却是治标不治本，并且还会伤到工厂。

如果联盟只是为了省钱，联盟成员可以不采。有很多的联盟，在集采的过程中没有看到自己想要的价格，就会选择不参与。‍这种方式去做一个联盟肯定是做不成的，因为当初的信念就决定了未来的成果。

航邦联盟在2015年6月份刚成立的时候只有6个‍‍汽配门店参与，航邦公司旗下的‍‍直营店实现了内部交易化，‍部门公司化去运营。也就是说，这6个门店要从航邦公司共享仓库里去进货，而易损件仓库也只为这6个门店去做服务，最终完成470万的采购。‍

在第二年，因有了第一年的样板， ‍‍航邦汽配联盟在2016年年底已经有20家，联盟成员采购金额达1653万产值；

第三年，联盟发展到了33家门店，2017年联盟成员的采购金额达到了3327万产值；

第四年，联盟发展到了55家门店，2018年联盟成员的采购金额达到了5521万产值；

第五年，联盟计划发展到100家门店，计划联盟成员实现1亿采购金额。但实际上，联盟发展到了110家联盟，联盟成员实际完成8929.7万的采购额。

航邦汽配哲学

通过上述数据显示，航邦联盟中成员的采购产值金额虽说不是特别大，但其发展速度是很快的。在没有任何资本助力、没有大批人才加入的情况下，能保持80〜100%的成长，这也是非常大的奇迹。这奇变迹的背后，必定蕴藏着航邦联盟的经营哲学。

一、航邦联盟成立的宗旨和出发点是什么？

航邦联盟联合有着共同愿景使命价值观的维修终端，‍汽配门店、区域汽配连锁、上游优质工厂，‍‍共同打造一个开放的合伙人制共创平台。‍‍也就是说航邦汽配联盟致力于打造汽车后市场的一个生态链。从修理厂到汽配门店，到区域连锁，再到上游工厂，‍‍从而实现从产品的‍最终的使用者到中间的交易环节，到最上游的生产环节形成汽配易损件的一个生态型的开放式合伙人制共创平台。‍

1)、联盟目的：

赋能终端汽配门店，做强本地汽配市场，

联合区域汽配连锁，共创中国汽配联盟。

2)、经营使命：

凝聚汽配精英,铸造诚信联盟,深化专业服务,推动行业发展！

3)、发展愿景：

成为汽车后市场最认可的汽配集成服务商！

4)、核心价值观：

诚信、进取、共享、共赢

二、航邦联盟强化的三要素：

1､联盟的关键在于人

无论是做‍联盟，还是连锁，其实核心就是在管理上，统一性上的逻辑。‍如果离开了管理，离开了统一性，汽配联盟如何发展？这里一个核心的根本那就是人。‍‍如果不把人这个问题去‍正视它去面对它，这个事情就很难能够成功。‍

‍其实联盟，联是什么？盟是什么？航邦联盟在意的是‍成员中底层的一种信念和认知，因为每一个参与者的底层信念是什么？信念就是一个人‍‍对周围客观事物的重要意义、‍重要性‍‍的评价和看法。举个例子，如果联盟成员10个人去看待这一件事情，去做这件事情，如果底层的信念和看法不一样，‍那只能通过感受和合作才能去‍‍得到验证的，如果不能够去验证的文化和方向去指出来去明确，联盟成员很容易会走偏的。‍

‍2､联盟的基石是相信

做联盟，一定要是全员相信的。如果做一件事情，有人怀疑，那请把相应的怀疑说出来，‍大家一定要去面对，如果不对就做调整。‍‍建立信任的基础是对联盟的肯定，如果成员不相信，那就不要去做，既然相信了，就什么都不要去想。做联盟就是凝心聚力，共同做好一件事。‍

3､联盟的核心是利他共赢

‍做联盟，从模式上，就是利他的模式。‍‍其实利他这两个字在过去的几年当中，资源整合、合伙人合作一直在强调利他两个字，‍‍利他就是一切成功模式的前提，更是合作的过程和结果。‍

如果联盟能做到1、2、3点，联盟再去看一个什么成果，那么这个成果一定是共赢的。所有的参与方都‍‍要有一个共赢的结果，不单单只说盈利，更有可能实现‍‍每一个参与者的自我价值，这也是一种赢的结果。‍‍

这几年来，航邦一直围绕这三点展开工作，大家如果要想去做联盟，一定要先想好为什么要做联盟，做联盟的目的是什么？这两个问题如果大家不去理清的话，是很难做下去和做成功的。‍

三、航邦联盟管理文化

1､航邦的高效速配

市场的本质是竞争，竞争的核心是效率。像7-ELEVEn、全家便利超市，他们的库存管理智能管控模块不仅仅是预测和调整库存，同时供应链速配效率也非常高。纪林茂认为，航邦联盟是否高效率低成本的运营是联盟一个核心的部分，这是航邦联盟在过去的5年‍从零到现在做得比较好的一个方面。

如今航邦汽配联盟仅110家门店，却已经建立了5个中心仓，且‍每一个中心仓距离都在100公里以外，每一个中心仓配备1~2辆的货车，给中心仓周边的加盟店和汽配门店去做配送。航邦每一辆车‍到加盟店的距离都是几十公里，一辆车每天出去100公里，来回200公里就要‍就要配送5~6家门店，每一件货的费用，每家货平均下来一块钱到两块钱之间。

2､航邦部门公司化模式

航邦汽配联盟把5个中心仓，化为分也就5个分公司，5个部门都独立运营，并且独立核算的，而且是自负盈亏，分清责任、权力下放，从而按照小企业、门店的方式进行独立经营‍每个小型组织都作为一个独立的利润中心。

3､航邦组织扁平化

门店数量多起来，是分层管理是扁平化管理，旨在高效。整个航邦有110家店，‍5个中心仓，5年来采用的是把大公司做小，把小公司做好，通过数字化透视管理，这样的话提升办事效率，‍沟通也快速有效。

4､鼓励人才创客化

因为是阿米巴，航邦都在独立进行独立核算，一个最小的单位就是一个门店，就是一个夫妻店，通过店长培训、实操考核、督导陌拜评估多方位助力门店，选拔人才，这样很容易发现人才，培养人才，‍‍让优秀的人才可以多开门店，从而助力原老板多分店的经营，也实行原让每个人在平台上去发挥自己的价值。‍

航邦产品战略

上文在谈到航邦联盟现状数据中显示，这近五年时间航邦每年的增长速度是可以，但为什么产值做不大，这是与航邦的产品定位及策略有关联的

‍一、产品优化定位：

航邦目前现有110家门店，分布于近90个县级城市，300多名服务人员为近一万家维修企业提供易损件供应服务，产品SKU超过9000个。产品涵盖从新车至6年或12万公里所需的：油品、滤清器、蓄电池、刹车片、养护品、皮带、雨刷片、灯泡、防冻液、冷媒、正时系统、轮毂轴承、点火系统等产品。直营店和加盟店遍布于京津冀晋蒙等地区，并与近30家优质工厂达成战略合作关系，同时拥有“欧姆莱、博锐克斯、弗美克”等自主品牌。

自主品牌，主要以OEM为主和厂家合作，其次就是国内的品牌，在京津冀区域也要有独家的。在选择OEM工厂合作，5年中，航邦在选择产品上也走了很多弯路，和广大汽配商一样会以客情为先，认为关系好，沟通也不错，‍‍就能开展OEM合作，其实这是个误区；其实在选择工厂时，一定要进行一个系统和标准化的评审，‍优先找OE工厂进行合作，根据工厂的技术、‍‍研发资质、生产管理、供货周期、合作模式等多方面去进行一个考评，有的甚至连工厂的供货距离效率我们都要考虑进去。‍

‍国际品牌战略，除了现与岱高紧密合作外，2019年逐步加强战略签约，比如新加坡石油，日本的奥德巴克斯，‍整个澳德巴克斯的刹车片项目国内授权是由航邦和山东烟台大田共同投资的杭州古驰独家授权运营，今后类似这样的合作会加大，不仅形成有效互补，同时也能获取在国内的一个定价权，从而能更好地服务县城的汽修厂。

‍二、产品数字化管理：

‍在航邦5仓的配送产值中，其中‍电瓶产品占20%近达2000万，机油占到了18.4%，‍滤清器占到了16.69%，线圈、皮带、雪种就是冷媒雨刷片、灯泡等等一些，‍‍还有一些像燃油添加剂这种单独的项目，‍‍是占到了9.48%，防冻液一项就占到了8.26%，‍‍刹车片占到7.12%，养护品占到了5.82%，‍‍火花塞只占到了3.33%，但变速箱油器能占到了11.45%，这样详细向大家传递一种数据的思维，通过品类的销售占比，联盟总部知道哪些项目是需要提升的，需要调整。‍

‍但可以看火花塞做得非常弱，也许有人会认为这本身产品SKU不多，但航邦不认为，小品种同样能创造高产值，只是之前处理方式佳。于是航邦在20‍20年初做出一些相应的规划，与湘火炬达成一个战略合作，达成航邦专供系列，从而会改善产品产值提升的效果。‍

如何加盟航邦

目前航邦有18个股东，90%的都是航邦汽配联盟里边优秀的门店，大部分是在县级市场，当然也有在地级市的，这些优势门店单店年销售额几乎都是在300万-500万，甚至500万以上，更有纪林茂自己两个在县城的直营店，年度产值在千万以上，这在其他平台很难做到的。‍

‍航邦联盟成员能够在平台年度采购几百万，航邦提供一个机制是什么？就是说你采购金额的一个百分比做奖励。航邦的总整体的周转率是6，2019用了1500多万的一个总资产，做了8900多万的一个销售额，‍然后根据一个它的‍采购比例，航邦给相应的投入总部的一个股份，‍然后同时享受不溢价，享受实际的分红。‍

‍航邦汽配联盟实际的‍‍操作点在哪？纪林茂告诉记者，操作点就是说‍一这叫企业平台化，航邦用的是这种模式，企业平台化就是有用一种合作、共创、共享、共赢的模式。‍航邦陆续在全国各省如山东、浙江、湖北等地寻找合适的合作伙伴加盟合作共赢，如杭州的固持，像山东的烟台大田汽配做全国性的联盟的尝试。‍

合伙人未来的组织架构

‍据纪林茂所讲，航邦汽配联盟设计的一个合伙人制，凡是具有销售贡献、‍‍管理贡献、资源贡献，任何一方都可以成为联盟的合伙人，这个是航邦汽配联盟的一个组织架构。

一旦成为航邦汽配的加盟店后，签了合同以后，现在所有的签约加盟店是要交3万块钱的保证金，‍凡是交了3万块钱交保证金，不仅给相应的账期支持。同时根据加盟成员上一年的采购额也给一些相应的支持，‍‍但是没有保证是没有不给支持的。

举个例子，航邦汽配联盟有一个门槛，比如说像采购超过100万，就可以‍向总部或者向你所属的分公司配送仓去投入‍10%，10%作为分公司实际资产的一个股东，‍不做溢价，也就说你这10万你就可以投入10万块钱，成为分公司的股东，成为中心仓的股东，然后但是中心仓又是由总部控股的，其实也就相当于成为整个平台的股东。‍

航邦汽配未来

‍ 专注县城汽配航邦联盟的经营逻辑：一个县城大概有‍20-30万人口，甚至大的县有40-50万人口，其实每一个县城大概都有几万台车到十几万台，可以用人口除以汽车保有量，如果换算成易损件的话，也就是一个县城最少在小县城也有上千万的一个需求量，甚至几千万的一个需求量，‍这就是县城汽配店一个可以努力的方向。不管是大型的连锁也好，有资本也好，他们就算开到了全国的每一个县里边，‍他们能占到县城总容量的一个百分比，比如说5%、10%、20%不得了，‍剩下的70、80%是由谁来做，肯定是本地的连锁和本地的汽配商是共同来服务的。

‍纪林茂表示未来的航邦联盟联合有着共同愿景使命价值观是从修理厂到汽配门店，到区域连锁，再到上游工厂，‍‍从而实现从产品的‍最终的使用者到中间的交易环节做深做透每一个县城市场。

航邦汽配联盟的初心和愿景就是用航邦汽配现在的区域的连锁的模式和去联合更多的区域连锁共同达成一个真正意义的中国式汽配联盟，然后再去‍‍参与，集采产品统一，模式统一，形成了一个生态链，把从厂家的货进入联盟体系，然后由联盟体系的门店消耗配送到修理厂，朝着一个中国式的大联盟和连锁式联盟去发展。‍

航邦汽配联盟的初心和愿景并不是去并购去吞并，也并不是为了融资而套现，而是联盟成员们毕生的事业，通过合作、‍‍共创、共享、共赢，以这个理念平台化经营。航邦汽配联盟是一个独立体，因为它有一个股东独立的股东团队，‍而且它有几个不同的公司，其实也就是联盟式的一个‍‍连锁。

纪林茂告诉记者，未来的中国汽配联盟可能是由N个像航邦一样的区域连锁形成的一个中国式的汽配联盟，‍形成的一个战略，工厂也能参与进来，未来的汽车联盟在中国肯定是多元多样化，比如说省内的联盟、区域内的联盟，比如说像华北区、像山东、像广州、像广东、像东北、‍像江浙等等，他们都会有联盟。联盟在中国已经有几千年的文化和历史了，‍而且联盟也代表着我们行业，我们汽车后市场人的团结、合作的呈现。我觉得是这样，有合作意识的区域联盟，通过资源整合一定会走到一起的。‍