熟悉鲁班园的朋友们都知道，我们是一个推广家具行业新工艺、新材料、新设备的平台，发布的文章大多数以技术性知识为主。的确，家具行业发展至今，技术创新确实起到了至关重n吗？如何让更好的资源发挥更大的能效，或者让现的资源创造更多的价值呢？

小编认为，现场管理万万不能被忽视。只有好的现场管理，才能最大限度的发掘实际生产中的价值。如果性能优越的设备、材料解决的是“用什么好”的问题，那么现场管理无疑解决的是“怎么用好”的问题。所以这期的文章，小编想和大家说一说家具生产企业的现场管理。

翻阅资料，现场管理的文章可谓多如繁星，针对于咱们家具生产的管理内容也比比皆是。但问题是绝大多数的文章，都在单纯陈述现场管理的概念和理论知识，没有实际应用的分析。这种理论知识的“单纯套用”，往往给人摸不着头脑的感觉。

在这篇文章里，小编将以一个家具生产基层管理员的角度，尝试对“现场管理”进行解读。因学识有限、经验匮乏，解读不免会产生局限与不准确，还望各位理解。只求让大家对现场管理有所感悟，有所启发，有所思考。

阅读指南

文章采用“理论陈述”加“编制解读”的行为方式，对“现场管理”的“八个模块内容”进行逐一分析。你可以直接阅读“现场管理”的理论知识部分，通过自己的思考去解读，也可以直接阅读每个模块后面的“编者解读”，看看小编的了解。

现场管理的标准和要求

什么是现场管理

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

现场管理的标准

• 1）定员合理，技能匹配；

• 2）材料工具，放置有序；

• 3）场地规划，标注清析；

• 4）工作流程，有条不紊；

• 5）规章制度，落实严格；

• 6）现场环境，卫生清洁；

• 7）设备完好，运转正常；

• 8）安全有序，物流顺畅；

• 9）定量保质，调控均衡；

• 10）登记统计，应记无漏。

现场管理六要素（5M1E分析法）

• 1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；

• 2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；

• 3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；

• 4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；

• 5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；

• 6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；

编者解读

现场管理到底管些什么呢，很多家具厂的一线管理员往往都能张口就来：“人机料法环”。的确如此，“人”指的是操作工，有开料的、有封边的、还有打孔、包装等岗位的员工；“机”指的是加工设备，电子锯、封边机、排钻等，当然也应该包括辅助性工具，包括工装夹具、刀具、测量工具等；“料”指加工原料，有各种板材、封边条、胶粒、五金件等；“法”指加工方法，也就是各个工序的作业标准，这里涉及到后面要说的“标准化”问题；“环”指作业环境，往往与精益生产中的“5S管理”相挂钩。

现场管理就是要利用好、协调好“人、机、料、法、环”的关系，从而生产出高质量、短交期、低浪费、低成本的产品。为什么要强度现场管理的要素，因为在实际工作中，管理员往往会忽略某一个因素，而不能达到所有要素的统筹与平衡。设备坏了，不是单单去报修一下就完事了，人员请假了，也不是仅仅找个人补上来。我们常常疲于对生产指标的达成，而没有真正想办法“优化”这些“管理要素”，尤其是对作业方法的制定和完善。只有向内把这些要素整合、统一、均衡起来，也才能更好的完成生产指标。

现场管理的基本方法

5S现场管理

什么是5S

“5S”活动起源于日本，主要内容：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”。

5S的基本内容

• 1）整理(SEIRI)：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉；

• 2）整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示；

• 3）清扫(SEISO)：清除场内的脏污，并防止污染的发生：

• 4）清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果；

• 5）素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。

5S管理的要点

• 1）整理：所在的工作场所(范围)全面检查；制定“需要”和“不需要”的判别基准；清除不需要物品；调查需要物品的使用频度，决定日常用量；制定废弃物处理方法；每日自我检查。

• 2）整顿：整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；要站在新人.其他职场的人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确；对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用；另外,使用后要能容易恢复到原未,没有回复或误放时能马上知道。

• 3）清扫：建立清扫责任区(室内外)；执行例行扫除，清理脏污；执行例行污染源，予以杜绝；建立清扫基准,作为规范。

• 4）清洁：落实前3S工作；制订目视管理的基准；制订稽核方法；制订奖罚制度，加强执行；维持5S意识；高阶主管经常带头巡查，带动重视。

• 5）素养：持续推动前4S至习惯化；制订共同遵守的有关规则和规定；制订礼仪守则；教育训练(新进人员加强)；推动各种精神提升活动(早会，礼貌运动等)。

作业标准化

定义

所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。

作业标准化的作用

• 1）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准。

• 2）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。

• 3）标准化作业能将安全规章制度具体化。

• 4）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。

标准的制定要求

• 1）目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品，因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

• 2）显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。

• 3）准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

• 4）数量化、具体化：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。

• 5）现实：标准必须是现实的，即可操作的。

• 6）修订：及时更新与修订标准。

注意要点

• 1）制订标准要科学合理；

• 2）切记不要搞形式主义；

• 3）不要一刀切，该制订的制订；

• 4）注意坚持经常。

目视管理

目视管理的含义

目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。

目视管理的内容和方法

红牌、看板 、信号灯或者异常信号灯 、操作流程图 、提醒板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板 等等。

目视管理的作用

• 1）迅速快捷地传递信息 ；

• 2）形象直观地将潜在问题和浪费现象显现出来 ；有利于提高工作效率 ；

• 3）客观、公正、透明化 ；

• 4）促进企业文化的建立和形成 ；

• 5）透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用 ；

• 6）有利于产生良好的生理和心理效应 。

请目视管理的基本要求

统一：目视管理要实行标准化；

简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然；

鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清；

实用：不摆花架子，少花钱、讲实效；

严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。

编者解读

我们首先来聊一聊家具厂的“5S管理”，很多企业很重视搞“5S”，宣传普及的也很到位。车间里随处可见“5S”标语，随便找个员工提问什么是“5S”，也都能张口就把5个S的内容说出来。平时交接班的时候，也都会把工作环境打扫一遍，尤其是来人视察或参观的时候，更是会上演“全员大扫除”。但搞好“5S”，可不只是“面子工程”，要真正在理解其精髓的基础上，深刻融入现场管理当中。家具车间因为加工材料的特殊性，物料多、工具多、灰尘木屑多，所以更需要搞好“5S”，从而对提高工作效率、提升产品质量、改善员工面貌起到推动作用。小编在这里对家具企业的“5S管理”提几点想法，首先就是要把“5S”摆在日常管理的重要位置，在所有人心里要重视起来；其次要根据自身情况，制定明确的管理制度，比如要清楚的区分现场“要”与“不要”的东西，要清楚的将各类标识线画出来，要清楚的将每个人负责的区域划分到位等等；然后要重视“过程中的5S”,不是下班把卫生搞好就叫做“5S”管理，整个作业过程的规整、清洁、有秩序才是好的“5S”管理；最后要制定相管考核制度和奖惩制度，逐渐把好的“5S行为”习惯化、累积化。

“作业标准化”是精益生产里很重要的一个环节，我们也都清楚，只有生产、操作、流程能够标准化了，才能将产品成本、质量、交期更好的控制住，否则会产生反反复复的各种问题。家具工厂里往往都会有“标准作业指导书”，也会张贴在相对应工序的岗位上，但最后这些都成了摆设，试问：这“标准作业指导书”真的能起到指导作用吗？遇到问题了，员工真的会看吗？就算看了，又能找到相应的解读方法吗？如果你对这些问题产生犹豫，那至少说明我们的作业标准化工作其实没有太大的意义，无非又是一项“面子工程”。那么到底家具企业的“作业标准化”该怎么做呢，小编想根据自己的理解，提出几点想法。首先，要进行生产工序的梳理，不要遗憾和重复，比如开料工序，及时是同一台设备，但开橱柜的板和开衣柜的板还是有区别的；其次要针对每一个工序进行细化再细化的动作剖析、环节划分，不能有遗漏，从加工前准备（工服、劳保、报工）、点检设备、首件确认、到实际作业、质量抽验等操作都不能少；然后针对相应工序的各个环节进行准确的要点描述、拍照说明，不仅仅把这部分的动作用语言描述出来就可以，更为重要的是描述可以指定产品生产效率、质量的提高，否则就是废话；最后要把标准作业指导书拿给一线作业工看，拿给新员工培训，以此来检验指导书的实用性、准确性、可操作性。

生产现场的质量控制

生产现场管理是质量管理的核心，也是质量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制是每个生产型企业的重要工作。

当今最流行也是最有效的是全面质量管理，这是一项非常繁杂的工作，今天我们主要是简要的讲一下，具体的大家还是学习全面质量管理。

PDCA循环法

P（Plan） ——计划阶段

D（Do） ——执行阶段

C（Check）——检查阶段

A（Action）——处理阶段

因果图的使用方法

因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。

步骤一：特性为“生产效率低落”；

步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手；

步骤三：找出形成大原因之小原因；

步骤四：找出主要原因，并把他圈起来；

步骤五：主要原因再分析；

步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。

编者解读

关于质量管理，毋庸置疑的是每个家具企业都很重视，而且都有自己根据学习和经验总结下来的方法。的确，质量是任何产品的核心，没有希望长久发展的企业会忽略它的地位。质量管理的方法很多，比如TQM，也就是全面质量管理，但真正理解并落实好这种管理的企业并不多，尤其是我们家具工厂，上新了很多质管方法，但就是很难见到成效。小编觉得，TQM的重点在于“全面”，它是一项系统工程，不是单单针对某一点进行质量改善就会有很好的效果。比如说板件的封边不良，直接的原因可能是封边机的压力、温度或者胶粒的质量出了问题，又或者是封边人员的操作方法不规范。但是不是因为板件在开料的时候出了问题呢？比如说板件没有“开正”，出现了“大小头”，开料的质量问题又会涉及到电子锯或加工中心性能的稳定与否，还与板件自身的材性有关。所以，某一点的质量问题，绝对不能单纯地“就点论点”，要一层一层地将问题剥离，直到分析出所有影响因素，并给与解决方案。这样做的好处还在于保证管理的公正性。家具车间，因为对某一块或某一批有问题板件的质量鉴别不到位，导致班组之间、员工之间相互推诿责任，导致无端浪费、效率低下、氛围紧张的情况不在少数。所以小编认为质量管理一定要全面、公正、形成制度与体系。

生产现场的组织结构设计原则

常见组织结构

生产现场组织，是公司的最基层组织，其组织结构一般有三种，即直线式、职能式和直线职能式。

直线制结构

各种职位按垂直系统直线排列，不设职能结构，有利于统一指挥管理，但横向协调难，往往产生忙乱，适用于规模小、管理单一的企业。

职能制结构

以工作方法和技能作为部门划分依据，有利于专业化管理，但职能部门协调难，适用于产品单一，市场稳定的企业。

直线职能制结构

兼具职能、直线制的优点，统一指挥与职能参谋相结合的组织结构，有利于统一指挥与专业管理的结合，提高了效率，但集权、横向协调差、信息反馈慢，适用于中小型企业。

现场组织设计的原则

1)统一指挥原则

2)权责对等原则

3)集权与分权适度原则

4)因事设职与因人设职相结合的原则

生产现场组织的职能一般是根据其具体的工作任务来制定，可参考岗位职责说明书来制定。

生产现场组织结构设计的要求是：简单、责清、便于指挥。下属单元一般在8-15人或（班组）之间，原则上不设副职。

编者解读

对于大多数家具生产企业来说，职能制组织结构是较为常见的。通常整个生产系统会下属计划部、设备部、仓储物流部、质量管理部、生产部等。也有的企业会把生产部根据自己产品的特点再希望为诸如柜体部、门板部、模压部等。每个部门再下属各个班组，各个班组直接管理一线操作工。这种方式的好处就是各部门责任明确，效率较高，但部门直接耗用在协调上的时间较多。各个职能部门应该是服务于生产的，如果成了制约生产的因素，是不应该发生的。在实际生产中，设备出现故障，设备部是否能第一时间进行维修，板材、刀具等原材辅料、工具不够用了，仓储物流部门能否及时补充，质量部能否监察到位，计划部能否合理配额，所有这些因素都会影响整个生产的效率、交期、质量等重要生产目标。所以小编觉得，职能部门一定要加强与一线生产部门的联系，做好服务型本务。而生产部门也好配合好各职能部门，切实按照各职能部门的规定、规范行事。只有这样，真个生产的组织架构才能发挥更强有力的效果。

生产现场员工的管理

优秀生产车间管理者的标准

• 1）积极推行企业文化

• 2）会制定和实施合理的管理制度

• 3）倡导者与实施安全生产

• 4）避免各种不必要的浪费

• 5）向上管理和向下负责

• 6）善于做好生产现场管理

• 7）使用现代管理工具的多面手

生产现场管理的内容

• 1）严格执行制度

• 2）提高员工技能

• 3）关心员工

• 4）积极处理问题

• 5）上下信息传递

• 6）修正管理制度

• 7）设计科学操作流程

• 8）提高工作效率

• 9）确定产品质量

• 10）安全生产

• 11）实施员工绩效考核

编者解读

现场管理中，人的因素无疑是较不可控的，原料没有了可以买，设备坏了可以修，可如果没了人，那么所有的生产计划都会受到严重影响。家具企业历来存在招人难、用人难、留人难的现象，木质用具生产的特殊性和发展程度决定了短时期内生产环境不会有太大的改观，但不合理的管理方式也是造成这种现象的主要原因。生产一线的员工如何管理，怎么管理才能够提高效率，都是摆在每个家具企业面前的难题。

小编粗浅地认为，需要结合“人治”与“制治”，充分平衡两者的比例。很多家具厂在一线员工管理上很混乱，就是存在太多“人治”，好与坏，奖与罚，全靠领导一句话，缺乏健全的相关制度。比如开料中常常需要补板，因为后道工序有时候会出把板件加工坏，需要从新开料。有些工厂为了节省成本，让所有开料人员轮流补板，但不计入工费。但往往开料人员会有严重的抵触情绪，不配合、甚至时而阻扰，影响了正常生产。这就需要比较合理的补板制度来管理这件事情，而不是让班组长以“靠近乎”、“讲关系”的姿态和开料人员谈判。

但一味地“制治”也不合适，人之相处毕竟要“通情事理”，很多时候，即使没有好的制度，也能靠管理人的个人魅力，完美解决很多事。

生产计划的制定要求

生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的生产的时间，生产的数量，生产的质量要求等内容以及如何生产的总体计划。现场生产管理者是生产计划制定的主要操作者之一。

生产现场管理者参与生产计划制定的要求

• 1）客观阐述生产能力；

• 2）提供产品质量保证指标；

• 3）准确评估生产成本。

生产计划实施中对管理者的要求

• 1）优化操作流程；

• 2）解决瓶颈问题；

• 3）协调机料关系；

• 4）提高生产效率；

• 5）及时沟通信息。

编者解读

生产计划简单的来理解，就是要调整好时间差，使生产效率最高。生产计划从定义上说，就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。尽管生产计划在生产管理中并非全都起到了实际作用，但是人们无法否认生产计划是生产管理中的核心工作。做好生产计划，要对各项成本和产线设备的标准产能有清晰且准确的认知，以达到最低成本、最短时间实现最大产出的目标；其次要有应急备用方案，当如设备坏、原料有问题等情况发生时，要能够快调整计划，对于特急单等临时插单现象，也要能兼顾，不影响正常排产；最后小编想说的是，现如今生产计划的制定不是单靠人为调控，更合理、高效的方式是利用信息化技术进与生产计划高度融合，使计划更加智能。

生产成本控制

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。

生产成本控制的方法

• 1）制订成本标准：

• 2）计划指标分解法；

• 3）预算法 ；

• 4）定额法 ；

• 6）及时纠正偏差；

• 7）用管理控制生产成本。

影响生产成本的主要因素

消灭浪费

● 制造过程的浪费

● 等待的浪费

● 搬运的浪费

● 加工过程中的浪费

● 库存的浪费

● 动作的浪费

● 制造不良品的浪费

搞好员工培训

• 1） 增进员工对公司的了解；

• 2）提高员工修养，减少事故的发生；

• 3）增强员工纪律性，降低员工流动率；

• 4）培训可以提高工作效率，降低消耗 ；

• 5）能使员工自信心更强，提高团体合作协调能力。

流程设计

流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。

1）流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达到更好的效果；

2）流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制，使企业达到迅速、低成本扩张的目的；

3）简化是流程管理的精髓；

4）流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应性，不让其成为官僚的借口。

多动因理论

● 主观动因

员工的成本管理意识；综合素质；集体意识；

企业主人翁地位意识；工作态度和责任感；

员工之间以及员工和领导之间的人际关系。

● 多动因理论的新思想、新概念

a. 将成本控制意识作为企业文化的一部分；

b. 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

编者解读

关于成本控制的具体操作，每个家具厂都有自己的方法，在这里都不展开细谈，小编从大的几个方向谈谈自己对成本控制的看法。首先是加强一线员工的成本节约意识，有的员工觉得反正只是为公司省钱，自己又没啥好处，有的员工甚至根本没有意识都自己的行为是一种浪费。这就需要通过日常的管理，让节约意识在员工心中深化，同时，尽可能让员工的节约行为产生效益，进行相关鼓励。其次是在成本节约的方法与制度上进行完善，有的时候并不是员工不想节约，而是认为节约本身的成本太多。比如很多板式家具厂，为了节省原材料，对于一张大板利用率低于30%的不予发放，督促员工到预料区进行找板开料。但问题是余料库的管理不到位，大量各色板件随意堆积，及时发现需要的板材，但是因为被其它板件压在下层，要想取出来，花费的时间和精力太多，不如直接开领料单来的方便。久而久之，员工只要看到被计划扣领的板，找都不去找，直接去仓库领板，不久没有达到节约的目的，反而增加了员工负担，浪费了有效生产时间。所以，完善合理的成本管理制度是基本保障。

现场管理制度

生产现场管理制度的作用

规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗。

生产现场管理制度的内容

质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产。

现场管理制度一是科学与可操作性；二是严格的执行。家具生产车间现场管理无非也就是以上八点。