柳市防爆镇流器(正泰20年成就之总结)

Posted 2023-05-29

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柳市防爆镇流器(正泰20年成就之总结)

正泰20年成就之总结

第一部分正泰20年成就之总结

仁立墨人，吴琼等中国开发区协会调研组（写于2005年）

一、正泰20年：历程与成就

正泰集团创办于1984年7月，历经20年艰苦创业，现已成为中国低压电器行业产销量最大的企业，名列中国民营企业综合实力500强第四位，2003年产值突破百亿。主要生产高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、通讯设备等300多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。集团下属6大专业公司、50家持股企业、2000多国内外销售机构。“正泰”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标。创造正泰业绩的带头人——董事长南存辉先后荣获“中国十大杰出青年”、“世界青年企业家杰出成就奖”、“2002CCTV中国经济年度人物”等称号，被推选为全国工商联常委、中国电器工业协会副理事长、中国质量协会副会长、中国认证机构国家认可委员会副主任，并当选为十届全国人大代表。短短的二十年间，正泰员工增长1750倍，资产增长4万倍，年产值增长100万倍，利税增长15万倍。正泰集团的跨越式发展得到了党和国家领导的关怀和鼓励，胡锦涛、江泽民、吴邦国、曾庆红、王兆国、吴仪、张德江、曾培炎等曾先后视察正泰和亲切接见董事长南存辉，对正泰的发展寄予了充分的肯定，国家各部委领导及全国各地十五万名政府官员和知名人士，也曾视察和参观正泰。正泰的崛起，对于温州乃至全国民营企业的发展具有积极的借鉴意义。它的发展大体经历了三个阶段。

（一）合伙经营阶段：质量制胜

在生活中经受一定的苦难对于有志者来说可能是一生的财富。与多数民营企业家一样，南存辉的童年和少年历尽磨难。初中毕业那年，父亲在劳动中受了伤，拉扯弟妹、养家糊口的重担责无旁贷地落在他的肩上。家境贫寒的南存辉被迫辍学，接过父亲的补鞋担，开始了走街串巷的补鞋生涯。这年，南存辉13岁。这样一个家庭出生的小年青人，在当时的境况下，是无论如何也难以创办起一个企业的。他选择了与友人合作，创办了“求精”开关厂。在当时来说，“求精”厂的设备、技术、人员、资金在温州柳市镇上千家小作坊中没有任何优势可言。然而，吃苦耐劳、自强自立、谦虚好学，是南存辉起家的最好资本。

在当时，他们并不懂得质量，只知道装出来像个产品卖出去，东西虽然是卖出去了，但一向认真的南存辉却在担心，怕质量出问题，一旦出现客户要退货的情形，他们便感到良心受谴责。为了解决质量问题，南存辉不惜血本，几乎倾尽所能请来了上海人民电器厂的工程师。当这些工程师来到“求精”开关厂时，他们不免大吃一惊。在他们眼里，它比作坊还不如，什么东西都没有，好多工程师去了以后都回去了，因为这里没有工作模具，缺乏开展工作的基本条件。但终于有几个工程师被南存辉的真诚和敬业精神所感动而留了下来。这些工程师帮他们抓技术、抓质量，教他们怎么才能把质量做好。在这些工程师的帮助下，1986年8月求精开关厂投资建立了温州第一个热继电器试验室，1988年1月求精开关厂领取了第一张国家机电部颁发的生产证。求精开关厂选择了以质量求发展的道路。这是一条长远发展之路。他们生产的“乐求牌”电器，在市场上一路俏销，从而使求精开关厂在柳市林林总总的低压电器企业中脱颖而出。1990年，企业产值为500万元，1991年，产值翻番，达到1000多万元。慢慢地，企业有了一定的实力和知名度。这时，南存辉与朋友都有亲戚、朋友进入了经营管理层，在企业如何进一步发展的问题上，南存辉与朋友之间出现了明显的分歧。在共同完成初始资本和经验的积累之后，双方选择了分开发展的道路。

（二）家族经营阶段：不断整合企业内外资源

求精开关厂分解后，南存辉把他的弟弟南存飞、妹夫吴炳池、外甥朱敏聚集进来，组成正泰电器有限公司。随后，他拿出其中的一部分，与一位美商合资成立了“中美合资温州正泰电器有限公司”。经过两年的努力，公司销售收入达到了5176万元。

正泰在南存辉“不赚昧心钱，质量求生存”的经营理念下获得了企业初始创业的成功，形成了质量第一的企业文化，提出了“宁可少赚亿元产值，不让一件不合格产品出厂”的质量宣言。1994年，在中国低压电器行业，在温州民营企业中，正泰集团第一家通过ISO9001国际质量体系认证，尔后又通过ISO14001质量环境体系认证和OHSA18001职业健康安全管理体系认证，部分产品通过了国际CB安全认证、美国UL认证、芬兰KEMA认证、德国VDE认证等，并领取了中国低压电器行业第一强“中国强制认证”（简称“CCC”）证书。多项产品通过国家新技术新产品鉴定，三大产品跻身“中国名牌”之列。正泰低压电器、仪器仪表、成套设备三大产业已分别跻身行业一、三、五位。“正泰”商标被认定为中国驰名商标。

网络营销，是正泰市场开拓的一大特色。从1994年开始，正泰率先充分利用柳市“十万供销大军”的优势，以在外经商的温州人为核心，以其在家乡的资产作担保，以特许加盟正泰的方式，在全国各地建立销售公司和特约经销处，实行网络营销，实现营销当地化。1000多家营销网点遍布国内，形成了以省城和主要工业城市为中心，以地级城市为重点、以县级城市为辐射点的三级营销网络体系。同时，在欧洲、北美、南美、中东等地建立了30多家销售机构，为开拓海外市场打开了通道。

已具有较大质量品牌优势和营销网络的正泰，出于扩大企业规模、满足市场需要的考虑，开始了纵向扩张，不断整合企业内外资源。扩张的方式，主要不是自己办厂，而是以“正泰”品牌为纽带，将大批电器厂家纳入正泰旗下，成为自己的“成员企业”。由此，正泰以家族式股份公司为核心，采用合资、控股、收购、兼并及品牌无形资产等资本运作方式，对柳市48家企业进行了横向联合，组建了“正泰集团”，成为低压器行业第一个企业集团。

正泰集团的组建，促进了产品互补、资金互补、市场互补，使产品领域迅速扩大，形成了门类齐全的低压电器大企业。1995年，正泰的产品销售额迅速扩张到8.6亿元，销售增长率比1994年增长32%。同年，国家工商局核准正泰集团为低压器行业第一个全国性无区域集团。

（三）团队经营阶段：组织变革与产业深化

随着正泰规模的迅速扩大，强化内部管理、找准产业定位显得尤为迫切。一是新加入正泰的企业最初仍然保持其法人代表资格，各企业的出资人既是决策者，又是经营者。集团难以形成真正的统一核心领导层。二是“品牌投资”的效应，让正泰初次尝到了甜头。在一片多元化发展的呼声中，正泰也开始涉足服装、饮用水、IT等低压电器之外的其它行业。三是在正泰超常规发展过程中，一大批优秀的管理、技术人才凝聚到南存辉周围，由家族成员与非家族成员共同形成创业团队。团队成员间需要规章制度增强合作的可预期性，减少交易成本。

从1996年开始，正泰集团不断进行组织变革，有效地发挥董事长南存辉作为团队经营的核心作用，使企业在电器行业的产业链条得以持续延伸，从而成为管理规范的现代企业。起初，公司对进入集团的几十家小公司的资产、债务、产品进行摸底调查，将有效的资产作价，进行股份等额换算，作为进入正泰集团公司的股金。将非电器产业、原陈旧的设备、不合格的人员、不良债务及国家明令淘汰的产品严格剥离清出。对于生产低压电器类的工厂一次性全额收购或兼并，取消其原法人资格，形成正泰电器股份有限公司和正泰机床电器有限公司的全资性公司，南存辉任董事长。对生产相关产品的企业进行联合，正泰投入大量资金进行控股，并分别组成董事会，由南存辉出任各公司的董事长，形成具有较大规模的“正泰成套设备制造有限公司”、“正泰汽车配件有限公司”、“正泰仪器仪表有限公司”及“温州乐通电信设备有限公司”。各子公司具有独立的法人资格，独立核算，自负盈亏。另外，正泰集团还参股12家生产相关产品的企业。

随着股权结构的调整，对股权拥有者与生产经营者进行了分离，建立健全了董事会、监事会、股东会，形成了三会制衡、三权（所有权、经营权、监督权）分立的法人治理机制。将大量优秀人才充实到科研、营销、生产、财务、管理等执行层的重要岗位上，同时也将一些资深专家纳入公司决策层，为决策的科学化和企业运行的制度化提供了保证。

1999年，正泰集团公司将原正泰机床电器股份有限公司归属正泰电器股份有限公司，进行生产规模重组。2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变压器等专业化生产公司。2002年，正泰电器股份有限公司对生产公司进行现次重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。2003年，正泰集团公司对12家持股企业再次进行股权结构调整，形成了“正泰机床电器有限公司”，归属“正泰电器股份有限公司”。新增熔断器、万能转换开关、行程开关、可控硅、电子整流器、调速器、接线板等系列产品。

2004年，集团公司再次调整生产结构，形成高压及低压两大块，将成熟的离压电容器、高压互感器产品及其资源调整到位于上海的“正泰电气股份有限公司”，在专业化生产方面进一步细化，为电气产品做精、做大、做强、做久奠定基础。

第二部分、正泰成功经验总结

正泰集团在20年的辉煌历程中，以观念更新为前提，以制度创新为保障，以技术创新为动力，以驰名品牌为基础，以人才建设为根本，以企业文化为牵引，励精图治，自强不息，坚持与时俱进，不断开拓创新，由一个家庭作坊发展为全国电器制造“龙头”企业，走过了一条从无到有，从小到大，从弱到强的成功道路。回顾正泰这20年的发展历程，其成功的基本经验主要表现在以下几个方面：

1.坚持产业报国，做强做大企业

企业理念是企业价值观的集中体现。只有树立先进的理念，企业才能健康成长，永续发展。正泰在自身的发展壮大过程中，根据形势发展的要求和企业自身的需要，升华和形成了“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念，促进了企业持续、健康、快速发展。

正泰理念的形成，经历了从赚钱谋生、发家致富，到立志报国的过程。同大多数家族企业创业者一样，正泰董事长南存辉出自寒门，投资办厂的初衷就是为了赚钱，以维持生计。通过不断地投资生产经营，不断积累财富，以实现发家致富，光宗耀祖的梦想。随着企业规模的扩大，南存辉感到只有跳出单纯投资赚钱和发家致富的狭隘圈子，走出自我，胸怀天下，才能凝聚人心，团结全体员工共同奋斗。1994年2月，“温州正泰集团”成立后，正泰因势利导，适时推出了“振兴民族工业，争创世界名牌”的企业理念，积极引导员工开展“做正泰人、树正泰风、唱正泰歌、创正泰业”活动。随着世界经济全球化进程的进一步加快，国内市场国际化、国际竞争国内化的新的竞争格局的形成，正泰又把全体员工的个体价值观、群体价值观汇集成为“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念，把个人的发展、正泰的发展和社会的共同发展与进步紧密联系在一起。

南存辉曾经讲过这样一件事。有一次，他在与一家跨国大公司谈判时，对方提出愿以正泰20多亿总资产5倍的价格收购正泰，当时如果卖掉的话，一下子可以拿到100多亿。到底卖还是不卖？南存辉觉得这与正泰的价值观不相符，当场就回答不卖。老外以为他嫌出的价钱太低，又提出可以出7到10倍的价钱。南存辉想，正泰的理念是“产业报国”，没有了产业，也就没有了正泰报国的平台。于是，他很干脆地告诉对方，100亿不卖，200亿不卖，再多的价钱也不卖。由于超越了投资单纯为了赚钱的目的，树立了“争创世界名牌，实现产业报国”的理念，因此，正泰在20年的发展中，能够经得起诱惑，耐得住寂寞，始终围绕高低压电气、输变电设备、自动化仪表主业，做精做强做大。

正泰经常告诫股东、经理和员工，要不断提升自己的思想境界，走出狭小的圈子，登高望远，负重前进，肩负起时代赋予的神圣使命和社会历史责任，树立为发展电器事业而努力奋斗的奉献精神，不断服务于工业自动化和人民生活，争创中国人自己的世界名牌。20年来，正泰在坚持走产业报国之路的同时，积极回报社会。先后捐资6000多万元用于扶贫救灾、希望工程、军民共建、防洪海堤建设等社会公益事业。现在，正泰人又将目光盯住了国企改革、西部大开发、东北振兴和我国加入WTO的机遇，积极开展国际经营，参与国际竞争，努力打造世界电器产业名牌，为祖国和民族争光。

正是有了产业报国这样的价值观和核心理念，才有了正泰人的精诚团结、顽强拼搏，才有了源源不断的精神动力，才有了正泰集团在中国工业电器领域的辉煌。

2. 变革产权制度，健全治理结构

正泰诞生于市场经济的试点地区——温州，温州民营企业素以“机制灵活、产权明晰”著称，但与生俱来的“家族情感”和狭隘意识，在企业发展到一定的规模之后，往往很难适应现代制度的运行，成为企业进一步发展的“瓶颈”。要使企业继续保持强劲的活力，就必须变革企业产权制度。正泰以很大的勇气和魄力冲破家族观念的束缚，对家族产权制度进行改革，逐步建立起规范的股份制企业集团，建立起符合国际惯例的现代企业制度和法人治理机构，使企业迈进国际化的轨道。正泰在20年的创业过程中，历经了产权制度的四次重大变革和优化：第一次是1991年正泰由合伙起家到创建公司制；第二次是1994年由公司制到集团化的尝试；第三次是1996年正泰由集团化到股份公司制的动作；第四次是2002年底为使企业继续保持持续稳定发展，并筹备上市，正泰对股份公司进行了整合，进一步规范了股份公司制。

可以说，正泰的发展历史，就是一部家族股权不断嬗变和组织制度不断创新的历史。经过20年不断调整和优化股权结构，目前，南存辉在正泰的股份仅占20%左右。在现有的正泰最高决策层中，家族成员所占的比例也已不到1/3。在由一百多人组成的股东会中，家族之外的股东占了80%。家族色彩在淡化，企业却在不断壮大。通过股权结构的合理调整，明晰了产权，使正泰每一位产权拥有者明确了自己在股权结构中的位置、权利及义务，同时，在形成股权较大级差，维护决策层权威性的同时，正泰通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化，通过吸纳优秀员工成为股权拥有者，增强了企业的凝聚力，为正泰的产品研发、销售、经营吸引了大量的科技人才、管理人才和销售精英。正泰经过20年来以产权制度为核心的制度变革，终于形成了以集团公司为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的母子公司管理体制，初步实现了所有权与经营权的分离，建立了现代企业制度，从根本上了摆脱“家族制”、“家长式”管理，实现了从“人治”向“法治”的根本转变。

在进行规范化股份公司制产权制度改革以前，正泰的治理结构并不健全。为此，正泰在产权制度变革时，注重健全治理结构，重点做了以下几方面工作：

一是完善股东大会、董事会、监事会及总经理的人员结构，变家庭管理为专家管理。南存辉首先对进入领导层的直系亲戚进行剥离，大幅度降低家庭成分比例，同时对股东大会的人员进行调整，主要由中小股东代表所组成。目前在法人治理机构中，非家族股东成员占60%，非股东人员占20%，血亲关系的家庭股东仅占20%。而在经营执行层中非股东人员占总量的85%，大量外来的优秀管理人员和科技人员进入了领导层，初步做到了资本所有权与生产经营权的适度分离。

二是精简管理脉络。为了使法人治理结构层次脉络清晰，简化管理层次，提高办事效率，正泰在安排治理结构时，实行正泰控股有限公司、正泰集团有限公司、正泰股份有限公司的全资子公司组织机构三者合一，一套人马。由于机构的精简，正泰集团真正形成了核心领导班子，对集团各成员企业产生统一理念下的向心力和凝聚力，充分体现了正泰集团的核心作用和领导地位。

三是强化制衡机制。在正泰发展初期，由于规模小，领导层由家庭成员所组成，决策层成员又是执行层成员，同时由于企业法制建设不健全，缺乏管理章法，使整个经营活动缺乏制约，在执行过程中可能会各行其是。调整后的产权制度形成了决策机构、执行机构和监督机构的三权分立，三个机构分别执行三种权力，各司其职，各负其责，相互监控。

四是法治化治理结构。正泰的治理结构创新，打破了创业初期以人治为主的治理结构模式，建立了一整套严谨、规范、操作性强的制度和规章，构筑起了管人管事相结合的全新管理体系，逐步形成了以法治为主的治理结构模式。在管理组织机构上，做到精兵简政，尽量减少管理中的交叉层次，同时制定了300多个企业法规，建立了详细完备的规章制度和一套科学有效的考核系统，提高了管理的效率，促进了各项规章制度能够得到不折不扣的贯彻执行。

纵观正泰20年辉煌的发展历程，最关键的一条成功经验就是与时俱进，不断对家族产权制度进行改革，健全企业法人治理结构。产权制度变革为正泰实现企业持续、快速、健康的发展提供了可靠的制度保障，而良好的治理结构的建立，又为企业扩张奠定了坚实的组织基础。

3. 实行网络营销，创新营销体制

在现代市场经济中，营销网络是否完善越来越成为企业获得竞争优势的关键因素，正泰集团的发展，正是得益于其完善的营销网络。

正泰所在柳市地区的低压电器，最初都是通过本地专业市场和走南闯北的经销商推销出去的。随着销售量的增大和企业品牌知名度的提高，这种销售方式越来越显示出它的局限性和不适应性。于是，从1994年开始，正泰率先跳出本地专业市场的禁锢，充分利用柳市“十万供销大军”的优势，抓住机遇，因势利导，优选营销精英，在全国各地建立自己的销售公司和特约经销处，不失时机地铺网建点，实行网络营销。正泰利用其品牌优势，将散布在全国各地的柳市电器经销商变为正泰产品的特约经销点和销售公司，构建了全国性的营销网络，覆盖面广、延伸度高。营销网络建立以后，正泰进一步将品牌商标作价，与各经销商结成更为紧密的产权合作关系，形成利益共同体。这样正泰集团的营销网络就成为产销紧密衔接、畅通有序的体系，使企业借助品牌效应，用较少的投资，得以迅速地拓展市场。

正泰集团把营销网络作为战略资源，在温州电器行业中首开网络营销先河。通过选准目标市场，实现由分散营销向重点营销转变；通过整合营销体系，实现由粗放营销向集约营销转变，且由单一营销向多功能营销转变，形成集销售、信息、服务于一体，分布于全国100多个大中城市的1000余家营销机构，形成以省城和重要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销网络。为提高市场竞争力和拓展度，正泰还将触角伸向国外，构建大营销格局，先后在欧洲、北美、南美、中东等地建立了5家分公司和30多家销售总代理，加快了营销网络的区域化、专业化和全球化战略的进程。并以有效管理和企业资源优化配置来保障营销网络。营销网络的建立和高效运行，极大地提升了正泰的市场竞争力。具体地说，正泰组建新型营销网络，包括以下特点：

一是以特许经营方式拓展营销网络。在建立特许经营过程中，正泰投入一部分垫底资金及信用周转金，以“正泰”的无形资产折合一定股份参股，设立正泰销售公司。变过去销售中“散兵游勇”单向出击为“正规军”整体推进。

二是正泰与经销商统一动作市场。正泰在营销网络建设中，建立了符合新形势下的营销机制，统一组织，统一策略，形成了正泰与销售网点之间的利益共同体和价格同盟，同时扶持优秀销售网点，使其销售做精、做强、做大，并成为正泰的营销中坚力量。

三是创新具有地产特色的营销组合。根据各地具体情况，因地制宜，以重点销售公司为龙头，进行营销组合创新，实现营销的多样化运行方式。例如，山东母子销售公司的代理开发联购分销模式，吉林公司的分片开发联购分销模式，河南公司的分级营销模式，北京及新疆的总库外移配货送货模式等。同时，在全国各地的销售网点中逐步推行“六统一”，即统一店名、统一标志、统一装饰、统一价格、统一进货、统一管理，使商流和物流规范化、科学化，提高营销队伍的市场拓展能力和市场竞争能力。

四是不断扩展市场，填补市场空白点。正泰扩展营销网络包括区域扩展、商域扩展、领域扩展三个方面。区域扩展，就是对目前还未设置网点且市场开发潜力比较大的区域进行网点铺设，其主设方向是中西部市场和边陲城镇、边贸市场；商域扩展，主要是指加强扩大联合、吸引、兼并的力度，如正泰集团哈尔滨公司与当地有关部门结成联营单位，吸纳外来资金、股份；领域扩展，是指通过增加营销网络品种，扩大了销售领域。另外，正泰还加大直销的力度，将营销的触角向发达地区县及县级市延伸。

在突出强化营销管理和加强营销队伍建设方面，正泰通过系列培训和指导，转变经营观念，提高营销人员的整体素质，同时通过完善营销人员的激励和约束机制，努力朝着单纯销售型向营销服务型转变，由被动跟随型向主动开拓型转变．由感情联络式的管理向制度制衡式的管理转变，以切实提高正泰集团的市场开拓能力和市场占领能力、抗衡能力，形成稳固的顾客群。

面对新的竞争态势, 今年年初，正泰又提出了要树立大营销观念，构筑战略伙伴联盟。即以正泰为核心和主导，与上下游合作伙伴即供应链中的各成员建立战略伙伴联盟关系，通过信息共享和资源整合来构筑更大的竞争优势，以实现整体效益的最大化。就市场营销而言，“大正泰”的三层本质含义为：从产销共同体转化为利益共同体与命运共同体，以此关注经销商的利益；从买断代理机构转化为“大正泰”的核心竞争力的重要组成部分，以此提升经销商的能力；从销售实体转化为现代经销企业，以此促进经销商的发展。三层含义，逐层推进，循序渐进，最终实现正泰与经销商“你中有我、我中有你”的共融、共荣局面，从而营造持续的渠道竞争优势，确立并巩固正泰的产业地位。

4. 以质量打造驰名品牌，靠诚信开拓国际市场

品牌是企业重要的无形资产，是企业制胜的法宝和宝贵的核心竞争力。正泰在长期的生产经营活动中，特别注重实施品牌战略，运营品牌，实现自身的超越发展。

正泰集团在创业初期，就牢固树立“先创牌子，后赚利润”，“质量第一，用户第一”的观念，十分重视打造品牌。正泰决策者和经营者意识到，像低压电器这样技术含量不高、市场进入门槛较低的传统产品，只有实施品牌战略，牢牢地树立起公司的产品商标信誉和用户对正泰品牌的忠诚度、供应商对正泰品牌的依存度，才能脱颖而出。于是，他们实施以市场为中心的全方位服务，从品牌产品的营销转变为品牌服务的营销和品牌网络的营销，在市场上全面形成了以正泰品牌为核心的竞争优势。多年来，正泰坚持推行品牌战略，提供质量保证，以用户需求为中心，开展了一系列富有成效的工作。一是牢固树立“质量就是企业生命”的观念，把创一流质量产品作为打造品牌的基础工程；二是建立科学的质量标准体系和检测体系。正泰对质量要求一丝不苟——“宁肯少做亿元产值，也决不让一件不合格产品出厂”；三是依靠技术创新，不断提高产品的科技含量。由于上述措施，正泰产品的质量在国内外享有较高的知名度和美誉度，从而使正泰集团在全国低压电器行业中第一个获得原国家机械部的生产许可证，第一个获得国际质量认证，第一个拿到3C认证。质量铸造了品牌，正泰的品牌效应已日益显著，成为参与国际市场竞争的优势。前不久，正泰集团在意大利参加工程招标，“击败”了国际跨国公司，一举成功，产品很快就“飘洋过海”打入了意大利市场。现在正泰大部分产品已通过了国际CB安全认证，美国UL认证，英国FI认证，比利时CEBEC，荷兰KEA认证和德国UED认证。过硬的质量铸造了驰名品牌，为正泰产品走向国际市场打开了通道。

如果说品牌是参与国际竞争的利器，那么诚信则是进入国际市场的“通行证”。在市场竞争中信用是企业的无形资产，可以赢得客户的信任。正泰集团是靠诚信经营起家的。创业者南存辉说：“我们没有技术优势，也没有雄厚的资金，更没有什么政治背景，就是靠诚信，老老实实做事，清清白白做人，获得信任，得到支持，逐步发展壮大的。” 1995年夏，一批出口国外产品已经装箱待运，一位质检人员在复检时，发现其中一台产品外壳色泽不一致，当时交货期限在即，是发还是不发？工作人员拿不定主意，去向南存辉请示。为了恪守信用，维护信誉，南存辉当即责令全部返工重检。为保证交货日期，他又下令将产品由海运改为空运。这一改，运费增加了80万。南存辉说：“我们的牌子不只80万，信誉不只80万，为保住牌子，保住信誉，花再多的钱也值！”也许，正是有了他们这样一批视诚信为生命的企业家，才有了温州企业的今天！正是这种一诺千金的诚信经营，不仅赢得了希腊客户的赞誉，也让众多客户有口皆碑，为正泰树立了良好的企业形象。现在与正泰集团贸易往来，寻求合作的外商络绎不绝。如果说，一流的产品质量是正泰打开国际市场大门的“硬件”，那么诚信经营树立起的良好信誉，则是正泰国际化经营之路越走越宽的“软件”。

正泰在长期的经营过程中，坚持以诚经商、以礼待人，以德凝聚人心、以德凝聚客户、以德回报社会。如今正泰在顾客心目中一般都具有极高的商誉，企业品牌具有较高的含金量。正泰对经营经验、渠道和市场客户群体等经营“软资源”进行“积累”、“沉淀”为企业竞争的硬品牌，并通过名牌确立，促使自己贸易软资源扩容增值。这样，不管市场行情发生多大不利于已的变化，企业都能通过“硬品牌”充分释放甚或放大经营“软资源”的竞争潜能，进而实现“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”的经营神话。如今正泰已成了客户心目中的“金字招牌”。正泰人坚持不懈地塑造强大品牌的战略，极大地增强了企业的竞争优势，这无疑为正泰未来走向世界，打造世界名牌奠定了牢固的基础。

5.培育创新型人才，建设高素质队伍

得人心者得天下，得人才者得天下。企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。正泰在创业和发展的光辉历程中，通过不断调整和完善人才战略，建立了能留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效机制，使企业拥有了一批极优秀的人力资本，他们将自己的智慧、能力、创造性汇聚在一起，如同江河汇集成大海，将正泰像旭日一样从海平线上托起。正泰在人才管理和开发上的主要做法有：

一是广开门路选聘人才。正泰认为；人才就是企业最重要的资本。他们长期坚持“引进外来的，培养自己的”，并特别强调筑巢引凤，引进外部优秀人才，有效地支撑了企业跨越式的快速发展。在正泰创业之初，董事长南存辉以强烈的事业心和热诚之心，为正泰引进了一大批专业技术人才，成为支撑正泰快速发展的重要力量。如今，本着“平等竞争、严格考核、择优录用、双向选择＂的原则，初步实现了人才选择的制度化。目前，正泰已经拥有员工13000人，其中硕士生及以上15人，本科生400人，大专生1500人，高级职称人员120人，中级职称人员450人，初级职称人员600人，形成了人才的聚集效应。正泰从无到有，从小到大，走向辉煌的发展过程，既是人才引进的过程，也是人才引进的结果。

二是营造环境使用人才。正泰注重对人力资本的权利与地位进行激励。他们通过加强建设来设立共同愿景，塑造企业共同的价值观，建立心灵契约，留住人才。同时，正泰不断摸索和完善激励约束机制，通过管理入股，科技入股等方式加强对人才的激励，如1996年出台了《正泰科技十六条》，对技术人员在新产品产业化中所享有的权利做了明确的规定，实施兑现包括技术入股、分红、福利住房、住宿等方面的优惠政策和激励措施，为激励科技人员进行技术创新，推动公司的技术进步起了积极的推动作用。正泰还努力为职工办实事，尽最大力量改善职工的生活条件，在我国民营企业里，最早实行了全员保险，使整个企业就像是一个温馨的家，提高了员工对企业的忠诚度，使他们一起携起手来，共创企业辉煌灿烂的明天！

三是高瞻远瞩培育人才。开发员工的智力实际上就是在开发企业的未来。正泰的健康发展与正泰一贯重视学习培训、提升员工素质密不可分。按照组建“学习型组织”的发展目标，正泰举办了大量的对口培训，每年培训超过1万人次。应广大员工的迫切要求，1997年与上海理工大学联合创办了正泰学院，开设了大专班，采取短期培训和自学考试相结合的方法，丰富了培训形式和内容；采用外出交流、考察学习的方法，增长了中高层管理技术人员的才干，开拓了视野，不断更新知识。正泰认为“智力重要，知识比智力还重要，觉悟比知识更重要”。他们加强员工学习，不是要求所有员工都去追求工商管理硕士、博士、博士后或是EMBA的“头衔”，关键是要培养员工的敬业精神和创新精神，使企业始终充满积极向上的生机和活力，形成较强的竞争能力。

四是依托事业留住人才。正泰特别注重做到“才就其位”，营造适合人才发挥才干的环境，让人才去干富于挑战性的工作，大胆用人，敢压担子，给人机会，努力做到“人尽其才”。正泰注重大胆起用优秀的青年人才。在正泰，管理高层大多都是有着丰富实践经验的青年企业家，中层经理则大多是大学毕业，在正泰锻炼几年后，提拔到领导岗位上的年轻骨干。通过轮岗、换岗、提拔等多种方式，正泰培养了一大批素质较高、业务过硬的青年管理者。

南存辉认为不信任是最大的成本，正泰在发展过程中，把信任作为企业最好的投资，努力实行信任管理。正泰用人的原则是用人不疑，疑人不用，认为既然把人家请来，就要充分信任，放手使用，使他们最大限度地发挥才能。在正泰，很难见到所谓怀才不遇的人，因为他们所要的条件都给你了，英雄不会无用武之地。古语说：“士为知己者死，”正泰的信任必然会对员工产生巨大的凝聚作用，促使他们为企业的发展而尽心尽力，努力工作。

目前，正泰提出要打造国际性电气制造基地，对人力资源提出了新的更高的要求。为此，正泰着力抓好了六个层面的人才队伍建设：即企业家队伍、技术队伍、管理队伍、营销队伍、外事队伍、技术工人队伍。在人力资源的开发上，改进选拔机制，完善任用机制，强化激励机制，健全培训机制，优化人文环境，使各类优秀人才能“引得进，用得好，留得住”。为高素质、创新型、复合型人才构筑施展才能、实现人生价值的平台，为打造国际性电气制造基地业做出最重要的人才保证。

6. 建设特色文化，凝聚正泰人心

品牌的背后是文化，没有文化的企业，发展就没有主心骨。而有了健康向上的企业文化，企业就有了源源不断的发展动力，就有了发展的灵魂。正泰坚持“以人为本，文明塑魂，内强素质，外树形像”的16字方针，并把“和谐、求实、科学、创新”的精神作为正泰企业文化的精髓，通过卓有成效的企业文化建设，凝聚了人心，形成了合力，促进了企业的发展。

正泰集团公司是典型的民营企业。在一般人眼里，民营企业一切都是老板说了算，有无党组织无所谓。然而，正泰的党组织却从无到有，从小到大，发挥着核心作用。正泰集团于1993年7月建立党支部，1995年7月建立党总支，1998年12月建立了温州首家非公有制企业党委，形成了以党委为核心，精神文明委、工会、团委等群众团体为纽带的组织体系。正泰集团党委以“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕经济建设，积极创新创效，在不断探索非公党建工作新路子的同时，自身建设不断加强，政治优势得到进一步发挥。近两年来，他们坚持以实施“同心圆”工程为载体，把党建工作与企业发展紧密结合，以在全体党员、广大员工和企业股东之间形成一个目标一致、互相促进、团结合作的“同心圆”为目标，广泛开展“致富思源、富而思进”等教育活动，在集团上下形成了一种“讲学习、讲政治、讲正气、比创新、比发展、比奉献”的浓厚氛围，充分发挥党组织的政治核心作用，促进了企业健康、稳定发展。并于2001年7月被评为全国先进基层党组织。南存辉曾经说，“作为一名不是党员的董事长，我深深地感受到，党组织是企业的主心骨，是前进的导航器，为企业的发展起到了四个‘力’的作用。这就是：政治上的感召力，思想上的凝聚力，组织上的保证力，纪律上的约束力！”

人是要有点精神的，没有精神就不能克服困难，就难以成就大业。同样，一个企业也需要某种精神，才能统一全体员工的思想和行动，才能在激烈的市场竞争中勇往直前。正泰辉煌创业的过程，也就是“和谐、求实、科学、创新”的正泰精神发扬光大的过程。

和谐精神。正泰人不仅将和谐精神化为和睦相处、群策群力的自觉行为，而且致力于人、财、物、时间、信息等一切生产要素的协调，实现更大规模、更高层次上的和谐。正是在和谐精神鼓舞下，正泰集团公司的股东才能坚持多年不分红，领导班子才能协调一致，全体员工才能团结一心，为“振兴民族工业”而尽责尽力。

科学精神。科学技术是第一生产力。这既被正泰的发展道路所证明，又是指引正泰前进的旗帜。正泰依靠科学规范的ISO9000质量管理体系、先进的生产技术和一流的产品试验站，生产出用户信得过的优质产品，走的是将科学技术转化为生产力的路，并且沿着这条路将越走越宽广。

求实精神。正泰脚踏实地，靠质量取胜，做正人、出正品、走正道，不单从理论出发，而是从客观实际出发，不好高骛远，而是追求稳中取胜，使得企业实力不断壮大，企业形象日益完美。

创新精神。不管是处于艰难困苦的创业初期，还是处于欣欣向荣的上升阶段，正泰均一如既往地创新不止，靠创新打开局面，靠创新快速发展，靠创新连续取胜。20年来勇于探索，敢为天下先，在温州同行业中创造了许许多多的第一：第一个领取机电部颁发的生产许可证，第一个通过ISO9000质量体系认证，第一个取得二级计量企业资格，第一个建成全国一流的产品测试中心，第一个建成理化分析室，第一个建成技术开发中心，第一个建成全国性的营销网络，第一个建立全国性民营企业集团，第一个独办新产品博览会，第一个筹建企业高科技工业园……可以说，这些创新汇成了正泰现象，创造了新时代的温州模式。

第三部分、正泰20年发展之主要启示

光阴似箭，日月如梭，20年的创业岁月转瞬即逝。正泰从年产值1万元、资产5万元的小作坊企业成长为年产值突破100亿元、资产35亿元的中国电器大王，其中必定有着太多的不平凡。一位多次去过正泰的专家曾经说过：正泰20年的发展历程是改革开放后整个中国民营经济发展的缩影。回顾正泰20年的漫漫征程，我们可以总结出很多：以人为本、产权改革、技术创新、重质量、重品牌、企业文化等等。前面的正泰制胜之道向我们揭示了发展的奥秘。那么，从更广阔和更深层视野看，正泰20年的发展给正处在成长期的中国民营企业带来哪些启示呢？

一、抓住机遇，借势国家发展潮流而发展

综观民营经济发展的时代特征，新中国成立以后，我国民营经济历经了曲折反复的过程，改革开放以后，民营经济终于迎来了发展的春天。特别是在20世纪90年代之后，民营经济更是获得了跳跃式发展。这中间随着经济体制改革的不断深化，国家支持、扶助民营经济发展的导向政策起了关键的作用。其中非常重要的有以下事项：

1．1988年第二次修宪，党中央明确了个体和私营经济是“社会主义公有制经济的必要补充”。

2．1992年邓小平南巡后，党中央确立把非公有制经济视为社会主义市场经济的重要组成部分。

3．1997年9月，党的十五大在理论上又向前进了一步，把“以公有制为主体、多种所有制经济共同发展”确定为我国社会主义初级阶段的基本经济制度。表明当局把支持民营经济发展作为一项长期性的政策。

4．2001年7月1日，官方正式承认了民营企业家的政治地位。私营企业主被定位为“有中国特色的社会主义事业的建设者”，首次提出在政治上应该一视同仁，平等对待。

5．2002年11月，党的“十六大”报告指出，“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”。在党的第十六次代表大会上，中国共产党向民营企业家敞开大门。

从正泰的成长路径看，正泰正好顺应了国家的这种政策变动趋势。南存辉在总结正泰的发展时，认为归因于三大前提：天时、地利、人和。这天时就是党的改革开放政策，这是企业最大的政治。他认为办任何事情都不能离开企业当时的政治环境与社会背景。没有改革开放，就不可能有民营企业的发展。民营企业家需要关心政治，掌握政策，否则，企业的发展就会迷失方向。的确，梳理正泰的发展脉络，就会发现正泰很讲政治，对国家的政策把握比较准，由此企业的发展方向也十分明确。从创业之初，到两家分立，再到后来的成立企业集团、股份制改造等，正泰的成长的每一步都能很好地抓住当时的机遇，借助于改革开放的政策来最大限度地发展自身。

如果把正泰比做一只帆船的话，这只“正泰之舟”借势国家的发展潮流，顺流而上，在20年间，由一只小舢板，摇身变为了一艘巨轮。其成功最大的秘诀还在于善于借国家发展之势。因此，企业无论规模是大还是小，不管处于哪个行业，都应该“胸怀祖国”，把企业置于整个国家经济发展的大背景下来考虑自身的成长。要主动与国家的发展结合，特别是如今已具有相当规模的大型民营企业在设计自身的发展定位时，切记不要忘了企业也是国民经济的组成元素之一，只有主动地将企业的发展方向与国家的政策与长期发展相衔接。企业才能在整个国家经济发展的大背景下获得可持续的发展。

二、统筹兼顾，以科学发展观来推进企业的全面成长

党的十六届三中全会在总结我国改革开放发展经验的基础上，提出了以科学发展观实现“五个统筹”的论断。它表明我们对于发展的认识已经上升到一个新的高度。

十六届三中全会召开以后，南存辉结合正泰的情况，指出企业发展也要讲科学。他有一个形象的比喻—“科学发展观就像是企业健康成长的指南针”。其实，如果以科学发展观来剖析正泰的成长历程，可以看到正泰之所以能够成为中国民营企业的佼佼者，就因为正泰能够在20年的发展历程中，一直自觉或不自觉地实践着科学发展观。南存辉有一句名言：办企业，第一目标是赚钱，但不是唯一的目标。例如，在环保上，多少年来正泰坚持增长与环境并举，一直没有投资上高耗能、高污染项目，正泰在建设每一个新厂房时都充分考虑了排污与绿色经济的要求。正泰在管理中提倡以人为本，把关心人、爱护人、尊重人作为管理工作的重中之重。这里的人包含了企业的每一个员工。正泰把西方的制度化管理与东方的亲情化相结合，提出“无情制度、有情操作”。在产品设计与开发上，正泰也体现了以人为本的原则，以市场为导向，充分考虑顾客的需求。

南存辉前不久指出，企业既是以赢利为目标的经济组织，又是社会的细胞。它不仅具有谋取经济效益的功能，也要承担一定的社会责任。企业积极承担社会责任是树立和落实科学发展观的一种表现。正泰自创办以来，坚持依法经营，诚信纳税，积极回报社会、回报国家，先后捐资600万余元用于帮残、扶贫、助教、抢险救灾、希望工程等社会公益事业。与此同时，积极吸纳社会劳动力就业特别是下岗职工再就业。在温州民营企业中率先推行全员社会养老保险和医疗保险，并较早成立了企业工会组织，在劳动就业与社会保障事业方面做出了突出贡献，多次受到浙江省和地方各级政府的好评，据悉，近三年来，正泰集团吸纳社会劳动力2120人，其中下岗职工445人，占21%，劳动合同签定率、养老保险率和工伤医疗保险率均达到100%。2004年，正泰被全国工商联和劳动和社会保障部联合表彰，并被授予“全国就业与社会保障先进民营企业”的称号。

总之，遵从科学发展观的思想，注重企业的全面发展，既给正泰带来了良好的社会声誉，也更好地促进了正泰各项事业的发展。

三、突出主业，以专业化战略做大做强企业

当前，随着经济全球化和一体化推动着企业规模的越来越大、跨地域、跨国界经营越来越普遍，以及市场结构的日益细分化和多样化。企业已进入战略竞争的年代。企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。管理大师P. 德鲁克曾指出，“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因企业家决策失误造成的。在发展战略中，居于首位的是产业发展的一元化（或专业化）与多元化的定位抉择。因为它直接决定着企业有限资源的投向。这个问题是企业发展历程中永远解不开的死结。

民营企业在创业之初，拥有的资金、设备、技术、人才等资源通常十分有限，规模和实力非常薄弱。因此，客观环境的严峻性使民营企业一般容易选择一元化战略。在内有国有企业、外有跨国公司挤压的市场环境下，许多民营企业依靠“将小产品做大”的专业化发展模式实现企业的快速增长。问题的要害在于民营企业在发展到相当规模之后是继续实施专业化战略，还是选择多元化战略，进入其它领域呢？一般说来，企业发展到一定阶段后，由于想突破单一主业经营规模的限制，总是会选择多元化经营战略，进入其它领域。在这个问题上，我们看到了现实中的多个答案。据报道，由于汽车行业的高利润吸引了一些从事家电、手机、电池、化工、橡胶、烟草、酿酒甚至集装箱的企业纷纷加入“造车运动”。仅浙江一个省准备加入汽车生产领域的民营企业就高达40家。这些年来，一些著名企业都是因为没有处理好发展中一元化与多元化的关系，投资决策失误，在经历一段时间辉煌之后，重新走向失败、归于沉寂。

在这个重大问题上，正泰的成功之处在于它对企业发展方向的透彻认识与把握。南存辉有一句名言：做企业目标既定后，就应当经得起诱惑，耐得住寂寞。正泰也有过多元化的尝试，一度曾涉足过服装、太空水与计算机培训。实践使正泰深切认识到：不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖跨。因此，在经过反复论证与思考后，正泰终于确立了其产业定位。即走专业化经营道路，顺着电器产业链延伸，南存辉在多个场合反复强调，要用“减法”做大企业。牢牢抓住低压电器、成套电器、仪器仪表三个支柱产业，同时大力发展通信、汽配、建筑电器、电力变压器等主要产业，把这些产业做精、做强，进而做大、做久。正是专业化思想的确立，使正泰在工业电器领域迅速崛起。短短几年中，正泰低压电器的产量、产值稳稳坐上了国内同行业的头把交椅，仪器仪表跻身全国同行业的前三强。仪器仪表也进入全国前20名的行列。目前与国内同行业经营规模大致相当的企业相比，正泰的产业集中度、关联度最高。

因此，在战略选择上，企业应当结合自身特点和优势，立足于行业在技术领域的发展远景与市场潜在容量，对照企业的长远发展目标选择相关多元化战略。由于推行发展战略是一个长期的过程，在进行中关键是要保持战略的连续性和一致性。在执行过程中必须摆脱各种短期利润机会的诱惑，不能因为市场出现其它短期利润机会而偏离其运行轨道，导致企业分散其精力和资源，事实证明，只有持续不懈地坚持下来，企业才会获得强大的竞争力。在做大的同时也实现了做强。应该说，这种增长才是企业所真正需要的。

四、企业之魂，企业家是企业成长的源动力

近年来，在中国迈向市场经济的过程中，企业家的巨大作用已经为越来越多的人所认识。按照企业理论开创者之一的J.B.萨伊的定义，企业家即是“把生产要素组合起来，把他们带到一起”。马歇尔的定义是把“企业家职能看作是最广义的管理”。熊彼特视企业家为创新者，能够改革和革新生产的方式。他写道：我们把新组合的实现称为“企业”，把职能是实现新组合的人们称为“企业家”。因此，企业家的最重要职能就是正确合理地统筹整合各种生产要素，使其产生最佳生产力效应。比如，劳动者的积极性被激活，方能尽其才；资本合理投放，方能升其值；技术得到应用和创新，方有竞争力；实行科学管理，方能产生综合效益。这也是科学发展观在企业的微观体现。

正如一个成功的男人背后必定站着一个优秀的女人一样，一个成功的企业背后必定站着一个优秀的企业家。在人们评述正泰时，议论的最多的是掌门人南存辉。就如同只要一谈起微软，人们就立即会想到比尔.盖茨，只要一谈起GE，人们就立即会想到杰克.韦尔奇一样。在人们心目中，企业与企业家是不可分离的。没有卓越领军人物的带领，就不会有企业的发展。

许多家族企业在发展到一定阶段后便开始原地踏步，难于提升至更高的水平。究其原因，除了外部环境与制度的因素外，其自身存在两大问题：股权结构与家族成员管理。正泰也毫无例外地遇到了类似的问题。从正泰的情况看，南存辉的作用在于他能够凭借自身的能力与魅力，在解决这些问题时发挥不可替代的重要作用。对于自己的为人处事原则，南存辉总结了八个字：尊重、学习、平和、创新。字虽简练，却包含了丰富的内涵。由于清醒地认识到家族企业的种种不足和弊端，南存辉知道，正泰要想继续做大，就必须进行脱胎换骨式的变革。在股权问题上，他毅然决定打破产权结构的一元化体制，弱化家族股权的绝对数，吸收新的非家族股东。正泰实行了“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股等多种股份政策，使股份不断社会化。几次变动的结果，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉个人的股份下降至20%多。在由100多人组成的股东会中，家族之外的股东占了将近80%。家族色彩的淡化带来了企业的不断壮大。又比如，南存辉提出家族企业必须过三关：亲情关、友情关、子女关。他是这么说的，也是这么做的。为了杜绝腐败，正泰建立了招投标制度，而在投标的时候，他的多数亲戚都没有投上。亲戚蜂拥而至，要求网开一面。面对着巨大的亲情压力，南存辉硬是顶住了。他宁愿自己拿钱来陪付亲戚的投资损失，也没有让他们中标，以此维护了正泰的制度建设。如此的事例还有许多。在上述重大问题上，我们一次又一次地看到了领军人物南存辉的决定性作用。

管理学上有一条“总裁定理”，即企业最高领导人的水平决定了企业的发展上限。而领导人水平高低的重要体现就在于他是否能够克服人性中的弱点，不断地经历一次次涅磐。“不管是做人还是做企业，最难的是自我否定和自我超越！”这是南存辉常挂在嘴边的一句话。正泰成功的秘诀也正是像南存辉这样的优秀企业家，通过不断的自我超越来把企业的成长极限不断推向新的高度。

五、集成优势，着力打造企业核心竞争力

自从美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在1990年提出核心竞争力的概念后，核心竞争力业已成为分析一个企业是否真正强大，是否具有可持续发展能力的有效工具。按照普拉哈德的原始观点，核心竞争力是指“一组技术和技能的综合体”。但后来核心竞争力变成了一个抽象的概念，并且不仅仅限于指技术要素。

以核心竞争力的概念诠释正泰的成长之路，正泰能够在20年中成为国内电器行业巨人，其独到的核心竞争力又是什么呢？前面在分析正泰的经营制胜法宝时曾经总结了正泰的经营理念、产权改革、技术创新、人才专业化、营销网络化、以人为本的企业文化等等，可以说正泰在这些领域都做得非常出色。那么这些是否就是使正泰脱颖而出的核心竞争力呢？可以认为是，而又不全是。因为这些竞争要素并非是正泰所独自拥有的。其它企业也有在某些领域表现突出的。应该说，单独列出某一、两项指标都很难确切地描述出正泰的核心竞争力。那么，什么样的因素使正泰的业绩较之于其它企业更为出色呢？在谈到核心竞争力问题时，南存辉的观点是正泰的核心竞争力在于它的“集成优势”。的确，通过对正泰的全方位剖析，归纳起来，正泰的核心竞争力就在于，它不仅能在每一个竞争要素方面都表现优异，而且它还能够把企业的技术能力、人力资源、专业化战略、特色管理以及企业文化等竞争要素融合起来，使其交互作用，最终形成正泰独树一帜的核心竞争能力。这种发端于企业自身的综合要素的能力存在、集中于竞争要素的“知识”层面的最里层，是其它企业很难模仿的。曾经有人评价正泰的强项是“综合得分很高”，这既与南存辉的说法不谋而合，也一语破解了正泰的核心竞争力。

有一条著名的“水桶定理”，即一个水桶能装多少水，是由最短的那块木板决定的。因而，为了能多盛水，就必须尽可能地增加最短边的长度。经营企业也是同样的机理。因此，如果把各项竞争要素比作水桶的每一条边，以“水桶定理”来解释的话，体现正泰核心竞争力的“集成优势”，则是水桶的每一条边都基本上一样齐，这样就不会有某一条短边制约企业的发展了。正泰正是靠“集成优势”培育出其独特核心竞争力的。

2004年初，南存辉在名为《在创新中提升和跨越》的演讲中，提出了著名的“五个提升与跨越”的观点。他认为民营企业发展壮大最大的问题，就在于：1．如何从劳动密集型企业向知识密集型企业提升和跨越；2．从产品经营型企业向资本经营型企业提升和跨越；3．从家族企业向企业家族提升和跨越；4．从区域工厂向国际化公司提升和跨越；5．从追求利润最大化向追求社会最大价值最大化提升和跨越。这既是正泰20年磨砺发展之精华总结，也代表正泰及中国其它民营企业未来的发展方向。它充分说明正泰没有满足于已经取得的成绩，没有被荣誉与花环压倒。正泰又一次站在了新的历史高度。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。展望未来，正泰一定会在现有良好基础上，一如既往地依照“争创世界名牌、实现产业报国”的理念，按照公司可持续成长的要求，“百尺竿头、更进一步”，在下一个20年取得更加辉煌的成就。