松下开关插座官网(《松下幸之助》（九）产品开发策略)

Posted 2023-05-29

篇首语：如果这世界上真有奇迹，那只是努力的另一个名字。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了松下开关插座官网(《松下幸之助》（九）产品开发策略)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

松下开关插座官网(《松下幸之助》（九）产品开发策略)

来自松下幸之助的故事

（九）

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欢迎来到手不释卷栏目，我是手不释卷的唐先生，为您讲述百家管理经验，解读百家管理奥秘。

这一期，我给您讲述有关松下幸之助的产品开发策略和爆款产品开发销售的故事。书读到此，我感觉松下电器的成功与松下幸之助的产品开发策略，以及这种策略所形成的核心竞争力是紧密相关的，甚至是非常重要的成功因素。当然，这也只是暂时体会，也许会随着阅读的深入而有所变化。

接下来，我就为您一一详细讲述这两个故事。

—— 产品开发策略 ——

时间来到1920-1921年间，虽然经济状况越来越差，但松下幸之助却迎来了越来越多的订单。

尤其是到了1921年秋天，生产再也无法满足接踵而来的订单了。于是在1922年，松下幸之助决定建设新工厂，扩大产能。

当年7月，新工厂建成了，比旧工厂大了四倍，一开工，全体员工也达到了30人，这为后续的发展奠定了硬件基础。

在当时，松下幸之助基本上每月都增加一两种新产品，经销店数量每月也都有增加，一幅欣欣向荣的景象。到年末，全体员工达到了50人，月产值也达到了15000元。

这时的松下幸之助基本解决了人事、资金等管理问题，也摸索出了一套管理模式，可以说未来发展的软件基础也已准备好。

对于事业发展方向，也就是产品开发方向上，松下幸之助曾经制造过开关插座，后来为了避免激烈的竞争就停止了。时至今日，松下幸之助又想到了开发开关插座，因为这是他熟悉和擅长的领域。

然而这个领域的竞争却非常激烈。各厂商对开关插座的研究已到极致，再改良创新已经很难，进入该领域则意味着要跟大量的制造商进行一场混战，难有胜算的筹码。

但也有例外，当时的东京电气凭借品牌和质量，在市场中可以自行定价，不用参与其它制造商之间的混战。可当时松下电器也只是小有名气，远不如东京电气，不能像它那样独立定价，游走于竞争的红海之外。

基于以上考虑，松下幸之助采取了先改良别的产品，避开跟大量制造商的混战，待品牌影响力和实力都成熟后再进入开关电器领域的策略。

事后证明，这种策略是非常正确的。

通过在其它产品领域做出品牌后，再依靠品牌影响力强势回归开关电器，也确实做到了像东京电气那样，依靠品质和品牌独立定价，跳出了一般厂商之间的残酷混战。

这也是松下幸之助经营的高明之处。

通过以上示例和结合之前的内容，跟大家分享几点感悟：

第一点是改良产品的产品开发策略。从改进插座的创业开始，改良产品就基本成了松下幸之助的产品开发策略。

这个策略有几个好处：一是产品开发投入少，比起完全开发一款新产品的投入要少得多。

二是改良的往往是产品不好的地方，这些地方在改良前是用户的痛点，但改良后却能成为用户的兴奋点，而且更是向现有产品发动进攻的有力武器，与《商战》（阿尔·李斯和杰克·特劳特所著，2011年出版）中所说的进攻战策略如出一辙。

《商战》一书中说道，发起进攻战的第二条是要在领先者的优势中找到弱点，并向这一弱点发起进攻。松下幸之助对现有产品中的问题点进行改良，就好比是在向这些产品的弱点发起进攻。

以此，或许对于松下幸之助的产品策略可以这样理解，他就是通过改良现有有前景的产品中的问题，然后向它们发起进攻，摧毁它们，进而建立起自己的产品帝国。

这种表述可能有点夸张，但确实有这种感觉。

此外，改良产品还带来了第三个好处，那就是直接形成了松下电器的优良性能与便宜价格的核心竞争力。

我分享的第二点正是这个优良性能与便宜价格的核心竞争力。

性能方面自不必说，因为这正是改良的目的。在价格方面，松下幸之助强调产品价格要低于市价。再加上当时大众消费的电气产品处于普及推广阶段，高性价比就成了市场竞争中大杀四方的绝对利器。也许，这也是为什么松下电器能在经济不景气时，还保持高速增长的原因之一吧。

但这种核心竞争力到底是松下幸之助预先计划好的，还是在经营中逐渐思考而形成的，就不得而知了。

关于松下幸之助如何形成了优良性能与便宜价格的核心竞争力，您可以多思考下，挺有意思的，对如何形成一套经营管理思路也许也会有所启发。

第三个跟大家分享的是其采取的先易后难的竞争策略。这个不用多解释，相信任何企业家在理性的情况下，都能做出这个选择。

这个策略就像农村包围城市一样，也是通过先易后难，逐渐集中力量，然后再一举拿下核心竞争高地。

据说2011年的“百团大战”中，美团采取的策略就是咬住一线城市前三名，集中力量占领省会等城市，然后再用省会城市的资源去支撑并打赢一线城市的争夺战，最终再顺势拿下其它四五线城市。

这个策略比起那些一开始就将资源集中在一线城市的竞争者们而言，更有可持续性。果然后来不少竞争对手都在争夺一线城市的过程中耗光了资源，死掉了。

美团的案例也展现了先积蓄力量，再最后争锋策略的有效性。当然，每个策略应该都有其适用的条件，您可以去思考思考这个策略的适用条件到底有哪些，也欢迎留言分享。

最后想给大家分享的是，多数情况下，企业的发展是一个阶段一个阶段式的发展，在迎来每个发展阶段前，做好相应准备很重要，如技术准备、管理准备、基础设施准备等。

松下幸之助在接到1000个电风扇底盘订单前，是做好了合成物的技术准备；1923年后的大发展前，则是准备好了新工厂，找到了有效的员工管理模式和明确了产品开发策略等；华为在迈向国际化大发展时，则通过引入IBM等咨询公司，再造了管理运营体系。

就像跳远一样，每次起跳前，都得先蹲下来积聚力量，且力量积聚得越多，也才能跳得越远。

以上就是分享的几个观点，接下来给大家讲述爆款电池灯的开发销售故事。

—— 爆款炮弹型电池灯 ——

松下幸之助在自行车行业干了很长时间，十分了解自行车，也经常使用。在使用过程中，他发现自行车夜间照明存在问题，这也成了后来的商机。

当时自行车的照明分为三种：一种是蜡烛灯，便宜易熄灭，亮度也不够，但却因为便宜，所以使用最广；第二种是进口瓦斯灯，亮度好，也不受天气影响，但却很贵，只有少数富人在用；第三种是电池灯，亮度适中，也不受天气影响，但电池只能维持两三个小时，而且毛病多，口碑不好，市场销量也不好。

松下幸之助认为如果能够设计出使用时间在10个小时以上，结构简单、耐用不出故障，且价格更便宜的电池灯的话，一定能够畅销。

在这个理念指引下，用时6个月，松下幸之助创新性的设计出了外观漂亮的炮弹型电池灯。

炮弹型电池式自行车灯（图片来自松下电器官网）

由于采用了耗电量只有旧灯泡1/5的新型“豆灯泡”和探照灯用电池，炮弹型电池灯的使用寿命竟达到了30-50小时，且性能稳定；再加上使用三五十个小时的电池只需3角多钱，而蜡烛一小时要2分钱，按40小时算，使用一组电池的成本比使用蜡烛能便宜5角，这让松下幸之助都大吃一惊。

漂亮的外观、稳定的性能，再加上比传统电池灯耐用10倍以上，使用成本却便宜60%以上，松下幸之助认为这款电池灯一定能畅销。

然而，令他倍感意外的是，销售却并不顺利。

由于传统电池灯的糟糕性能和糟糕的市场口碑，使得电器经销商们和自行车店都不愿再销售电池灯，即使这是一款革命性的产品也不例外。

而且在松下幸之助开始推销产品的同时，也同步开始了产品制作，此时已经有了三四千个库存，而且库存量还正在以每月两千个的速度增加，这令松下幸之助焦急万分。

无奈之下，松下幸之助想到了一个死里求生的办法：放弃在电器批发商处的推销，改为直接请零售店试用、推广。他找来了3个业务员，让他们到大阪的所有零售店都寄放三个电池灯，其中一个现场点亮，让店主观察此灯的照明时长和耐用性。如果照明时间能够持续30个小时以上，他们又认为卖得出去的话，就把其余的卖出去；如果有产品出问题或照明不到30小时，就不用付钱。

靠着这种方式，松下幸之助的电池灯终于逐渐获得了零售店的认可，一个月内竞寄卖了5000个，而且销量越来越大。

后来零售商们嫌直接找制造商订货麻烦，转而找批发商订购了，批发商们也不得不主动来找松下幸之助订货。产品销售的主动权就这样逆转了。

连批发商们也夸奖松下幸之助说：“了不起！能自己打开这一条销售路线，真不简单！”

终于，松下幸之助自己创新设计的电池灯成为了市场炙手可热的爆款。

然而，关于炮弹型电池灯的销售故事却并没有结束，至于即将发生的故事，我将在下一期为您讲述，敬请关注。

炮弹型电池灯的开发和销售，我们可以看到优良性能与便宜价格的核心竞争力再次有效，也能从市场开发的经历中了解到一种从下到上的营销方法。

但不得不说这种销售方法在当时总经销、分销、零售等销售结构下，实施起来确实比较困难，不像我们现在身处的互联网环境中，不少商家都可以直接面向消费者。

此外，也能感受到事事都有两面性的特点。虽然传统电池灯质量有问题，可以改良，但却要面对因之前质量问题带来的销售困难。

发散一想，是不是也存在着产品越糟糕，改良价值越大，但市场推广难度也越大，而产品不太糟糕，改良价值不太大，推广难度也不太大的规律呢。

（END）

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推荐阅读原著：《松下幸之助》

作者：李乐

中国社会出版社，2015-02-01

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手不释卷的唐先生

国家中小企业管理咨询服务专家

国际注册管理咨询师，敏捷卓越管理创始人

读书不在于快慢与多少，而在于手不释卷的求索习惯

学海无涯，不得稍息；手不释卷，方得始终