杰佛伦压力传感器电话(杰佛伦：历久弥新五十载)

Posted 2023-05-29

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杰佛伦压力传感器电话(杰佛伦：历久弥新五十载)

——访杰佛伦集团的首席执行官GEFRAN GROUP CEO :Mr. Alfredo Sala

上个世纪60年代创建的杰佛伦集团至今已走过了近半个世纪，期间经历过多次世界性的经济危机，如今（GEFRAN group）杰佛伦集团已成为工业自动化系统和组件领域的全球先驱者，在意、德、法、英、美、中、印、瑞士、新加坡、比利时、巴西、西班牙等12个国家设立分支机构，并在意大利、美国、巴西、中国、印度等国家建有7个生产基地，在全球50多个国家建立了完善的销售、服务网络，培养了大批优秀的代理商，在全球的工业系统中有着强大的影响力。

上个世纪60年代，需要战后重建的社会形态催生了意大利经济的巨大繁荣和交通的飞速发展，被称为意大利奇迹，也标志着意大利作为一个主要力量重返西方经济世界，而杰佛伦集团也正是在这一时期建立，伴随意大利60年代工业设计的发展潮流而迅速壮大。这一时期塑料也取得突破性的发展，如更坚固的新一代材料ABS的开发、更复杂的注塑成型加工工艺的研发等，这给服务于工业系统的杰佛伦带来了发展的契机。

然而到了70年代，在将近二十年巨大增长之后，意大利的传奇结束了，意大利面临了日益严峻社会问题。来自发展中国家的廉价劳动力资源和德国、日本等国不断发展的经济和科技能力的挑战，这个时期意大利科技的发展主要有两个方向，一个是偏产品的外型，另一个则是注重工业化元件和装置。也正是在这样一个背景下，致力于工业自动化组件的杰佛伦开始了的设计和生产。传感器是工业控制中的基本组成部分，包括位置和温度等的控制，各类传感器的生产是在杰佛伦的绝尘车间完成，避免了环境中的各种干扰。性能优越的传感器成为了杰佛伦再一次发展的动力，也为其80年代迈向国际化创造了有利的条件。

80年代许多国家进入后工业时代，信息技术的广泛应用使人们开始关注工业设计的基础。实际上到了80年代，经过几十年发展的德国在这个时期工业水平已相当高，除了本身工业基础扎实外，整个社会科技创新的意识也相当强，而政府的科技政策对整个工业的发展也起到一定的作用。德国所推行的“八十年代经济战略”的重点就是利用先进技术和工艺高效地使用现有能源。从社会工业水平、区域地理交通及资源等方面的考虑，80年代杰佛伦德国公司成立，开创了杰佛伦国际化的第一步，之后在法国、瑞士、巴西、英国等地不断成立分公司，逐渐形成国际化的集团公司。

到了90年代之后，世界经济出现了诸多不确定因素，各种经济危机四伏。这个时期，美国爆发了战后第九次经济衰退，经济复苏乏力；到了90年代末，亚洲爆发了金融风暴，打破了亚洲经济快速发展的景象，其中一些经济大国的经济开始萧条。而在这一时期，杰佛伦经过几十年的发展，其业务基础扎实，管理与控制到位，而且市场的开拓主要是在意大利及德国等欧洲地区，所以各地的经济问题并没有给杰佛伦造成多大影响。1998年，杰佛伦在米兰证券交易所上市，为拥有先进技术的杰佛伦集团提供了全球化布局的资金。如果说杰佛伦德国公司成立是其国际化的第一步，那么杰佛伦的上市则是其国际化的助推器，全面加快了其国际化的进程。90年代，杰佛伦收购了总部设在波斯顿的工业传感器有限公司，至此，杰佛伦集团已经成为世界熔体领域的领导者。90年代末，在其上市后的第二年，杰佛伦收购了美国ISI和法国Coreci公司。

进入21世纪之后，杰佛伦开始扩大其美国、欧洲之外的市场，2003年杰佛伦开始收购西威集团公司，西威集团也是意大利的一家知名变频器企业，在自动化行业有70多年的生产经验，在传动行业有40多年的生产经验，因提供标准化和依用户定制多功能的矢量变频器而为人所熟知。虽然西威集团是意大利的企业，但此次收购的目的除了进一步扩大生产线，在技术上不断整合与创新，进一步扩大在行业的影响外，同时也将扩大其在中国的市场。收购西威集团后的第二年，杰佛伦就在上海创办了杰佛伦西威上海自动化科技（上海）有限公司，并成立了上海工厂，将生产面积扩展到10000平方米，并于2009年投入使用。

在21世纪的第一个十年里，对杰佛伦造成较大影响的一次经济危机应该就是次贷危机了，但与以往的经济危机一样，杰佛伦凭借自身强大的实力，通过相应的调整，在很短的时间里便摆脱了经济危机影响下的不利境况。杰佛伦又是如何一次次经受住时间的考验，化解一次次的危机而历久弥新呢？本刊记者非常荣幸地采访到杰佛伦集团的首席执行官Alfredo Sala先生，了解了杰佛伦当前的发展状况，同时Alfredo Sala先生也跟我们分享了一些经营心得，与全球同仁共勉。此外，特别感谢杰佛伦西威自动化科技（上海）有限公司的市场部经理穆飞燕小姐为我们做现场翻译。

青枝绿叶何须辨，万卉丛中夺锦标

杰佛伦集团是一家有着比较悠久历史的知名企业，但她并没有像一些世界老牌企业一样走向没落，而是将传统与科技创新完美结合，并在专注于工业自动化领域的同时扩展其产品线，再通过欧洲、美国、亚洲分公司和全球代理商及服务机构的网络使杰佛伦拥有强大的国际影响力，现已成为工业自动化系统和组件领域具有领袖地位的集团企业之一。

聚风：从2008年以来，整个市场环境发生了很大的变化，包括国内外的环境，能否介绍一下杰佛伦2008年以来的销售状况？

Alfredo Sala：早在2006年春季美国“次贷危机”就开始逐步显现，到了2007年底开始席卷美国、欧盟和日本等世界主要金融市场，我们企业在2008年也同样遭受金融危机的冲击，造成全球范围的业务量下降。这次经济危机的到来出乎大多数人的意外，杰佛伦和其他企业一样不得不面对它，我们通过调整组织结构，控制成本等一系列的活动来克服这次危机造成的冲击。另外，杰佛伦在财政方面实力雄厚，即使在危机之时，我们依然继续在机构建设、设备生产等方面投资，确保在全球经济低靡的情况下也可以继续发展。所以杰佛伦在之后2009年，全球总体业务逐渐恢复到原来水平，并且在2010年和2011年取得了不错的成绩，特别是2011年，我们集团做到了1.4亿欧元的业绩，达到了我们有史以来业绩的新高度。

聚风：能否介绍下杰佛伦中国今年一季度的销售情况？

Alfredo Sala：杰佛伦中国第一季度与去年同期相比取得了7%的增长，事实上杰佛伦在中国市场自2009年以来每年都取得不错的成绩。中国是我们在亚洲的重点市场，目前我们在这里建立了除意大利以外最大的工厂，积极地开拓中国乃至亚洲市场。也正是因为我们在中国市场的长期开拓和深耕，才使得杰佛伦先进的产品获得了众多中国企业的认可。在塑机行业，如中国最大的生产厂家海天国际就是我们的客户之一。能得到广大客户的认可，是我们业绩的重要保障。

聚风：虽然杰佛伦在2011年取得业绩的历史新高，但杰佛伦面向的是全球市场，所以必然有一些市场表现得较为突出，有一些则相对低迷，请谈谈公司有哪些市场表现得较好？

Alfredo Sala：从行业来看，我们在电梯和塑料两个行业取得了非常好的成绩。目前中国塑料设备进入了一个调整期，产品的结构也正在升级，这给杰佛伦中国提供了一个很好的发展契机。我们的自动化系统、传感器、驱动控制等产品能为这一行业提供完整的解决方案。杰佛伦的发展起源于这一行业，四十多年的资深经验，使我们更加有十足的把握为塑料行业提供完美的“一站式”服务。

从区域市场来看，德国市场和美国市场在2011年增长得非常快，都达到了20%以上的增长率，这成为了杰佛伦2011年历史性销售业绩的重要组成之一。杰佛伦另一个重要的市场是亚洲市场，特别是中国市场，这一区域市场自在中国建立办事处以来，就表现出极好的发展态势。在这些年的发展中，杰佛伦上海一直保持着高速增长，即使在2008年全球经济危机的逆境中，我们中国区域的业绩并未受到任何影响，其总体业务占整个集团业务的30%以上，所以我们一直都非常重视、也非常看好中国市场。

若非一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香

任何企业的发展都不是一帆风顺，再加上现代经济环境瞬息万变，如果在自身的业务和管理上固步自封，必然很快被发展的浪潮所淹没。杰佛伦经过近半个世纪的发展，期间经历过多次经济、社会变革，也一次次化解危机，最终成为领域的领航者之一。笔者认为，杰佛伦之所以能经受住时间的考验，主要的原因包括其对自身领域的专注，虽然半个世纪来，杰佛伦在不断地调整自身的产品结构，但始终没有脱离自身所处的领域，这种专注是其产品技术领先、获得全球客户认可的重要原因。另外是杰佛伦的技术创新始终没有脱离全球经济的发展潮流，也紧密地与工业的发展需求相结合，以使工业的发展能够带动自身的发展。

聚风：杰佛伦到中国已有十几年了，能否介绍下杰佛伦在中国的客户群有什么变化？

Alfredo Sala：事实上，我们早在1999年就开设了上海办事处，一开始进入中国市场时主要还是以服务国际的跨国企业比较多，这些企业在欧洲就已与杰佛伦有很好的合作关系，随着他们在全球业务的发展，也使杰佛伦逐渐形成全球的客户链。

进入21世纪之后，中国制造业的发展从量到质的转变出现了实质性的突破，当然，其中也有材料成本的不断上涨、廉价劳动力优势逐渐失去以及全球绿色环保节能减排等现实环境压力的原因，但这是经济发展的潮流和趋势，是中国企业的必经之路，高效、节能、自动化是中国制造业的唯一出路。基于这一实际情况，在中国，杰佛伦开始把市场重心转向了本土企业，而杰佛伦先进的自动化系统和组件使中国企业感受到了先进技术的力量，于是越来越多中国的企业认可并接受杰佛伦的产品，我们也做足了充分的准备，希望进一步加快中国塑料产业升级步伐。

所以，杰佛伦在中国的客户群既包括跨国企业也有本土企业，日渐形成了这样综合型的特色，这也与杰佛伦国际化和本土化的综合战略分不开。

聚风：在欧洲很多工人在一个企业一做就一辈子，而中国企业，现在面临招人难，留人也难的问题，能否谈谈欧洲与中国在这方面的不同？

Alfredo Sala：这确实是中国企业一个很大的难题。在中国经常有人跳槽，企业人员的流动率远大于欧洲国家，这主要是因为中国作为一个大的发展中国家，经济发展的速度是比较快的，其中新兴产业的发展给富有**的年轻一代带来很多机遇，使得他们也想抱着梦想出去闯一闯。另外，这种快速发展的经济环境也催生了许多的新创企业，在中国每天有大量的新公司成立，这些新公司为年轻一代提供了各种职位，也使得跳槽更加频繁。而在欧洲，经济的发展相对稳定得多，而企业也大都有着悠久的历史，对员工的激励机制也很成熟，对工作表现突出的员工公司会有相应的奖励措施。

杰佛伦在人才的管理方面，首先是要对他们充分信任，然后授予他们充分的工作权限，也使得我们的员工有充分的工作自由度，让他们以企业主人公的角色而工作；其次，杰佛伦在全球各地设有分公司，在拓展各区域市场时需要大量的人才，也为员工的晋升提供了大量职位，并且在区域市场实施的是本地化的战略，对各分公司的日常运作不会过多的干预；再次是激励机制，杰佛伦对表现优异的员工会给予相应的奖励，明确的激励机制能够提高员工的积极性，也体现了企业公平原则。

聚风：杰佛伦经过半个世纪，现在网点遍布全球，能否谈下杰佛伦在渠道开拓和管理上的经验吗？

Alfredo Sala：目前我们集团超过一半的业务是来自意大利以外的市场，所以全球市场渠道网络的开拓、维护与管理对杰佛伦来说相当重要。对于渠道的管理，我觉得可以从三方面来说，首先是客户链，这与杰佛伦本身产品定位与历史有关。因为我们的产品定位在高端，多服务于一些大型的企业，我们在发展，我们的客户也在发展，可能就会因为一个客户，带动全球业务的拓展，比如我们在意大利的客户发展到整个欧洲，我们也就跟着拓展到整个欧洲。再加上杰佛伦悠久的历史，长期通过这种方式所建立的稳固客户关系就会累积成为全球的客户链。

其次是本土化战略，这对于杰佛伦的网络建设和管理相当重要。以中国为例，我们最初进入中国之后，由于文化的不同、专业技术的差距，中方企业对于杰佛伦的产品存在理解上的困难，因此会产生一些摩擦。正因如此，如何通过本土化战略使产品和服务更好地适合当地企业的需求成为了杰佛伦一直思考的问题。为了推行本土化，杰佛伦集团对中国上海分公司给予了充分信任，也给了中国管理层相当大的空间去发挥他们的专长与优势。正是启用中国本土的管理层，不断消除彼此文化上的差异，并给予中国管理层较大的空间以使产品更能符合中国企业的需求。另外，为了保证杰佛伦产品在中国市场的技术先进性，集团委派意大利总部人员对本土工程师进行全面的培训，在国内建立技术支持中心、培训中心，并在原材料的采购上谨慎而严格。事实证明，这种本土化战略的实施是很成功的。

再次是网络渠道的沟通与跟进。虽然杰佛伦实行本土化的战略，但对于各生产基地及营销网点必须有充分及时的沟通，我们采用视频会议、工作网络、电话等，随时了解各网络渠道的情况，并将集团的新决议及时下达各渠道网点。杰佛伦集团一直很强调产品的检测跟踪，通过网络，意大利检测部可以随时对产品进行跟踪检测，技术、产品专家也会不定时地抽检产品，以保证高质量的产品推向市场。

聚风：最后请谈谈杰佛伦未来的发展规划？

Alfredo Sala：对于杰佛伦未来的发展，首先是要做到专业，我们会继续专注于我们擅长的领域，如塑机、冶金、造纸、电梯、太阳能等，未来还会起重在木材、化工、新能源等方面作出更多关注和投入，并在这些领域里尽量以客制化的产品解决方案来服务我们的客户，这一点我们是长期在做的。

其次是建设更多的营销网络。目前中国大陆是杰佛伦除意大利之外最大的市场，而如今在亚洲区域，新加坡发展态势一直良好，印度也在逐渐成长，新成立的台湾办事处也正在在积极参与亚洲营销和服务的事务中，而我们各地的经销商也与我们相互配合着，使得我们的服务体系日益完善，也是我们能与我们广大合作伙伴携手长期发展的保障之一。

再次，杰佛伦将会把营业收入的大部分资金投入到新产品的研发、新工厂的建设、新营销网点的构建以及高端人才的引进和培养等等方面。未来市场对高科技产品的需求是越来越大，杰佛伦只有不断地投入新产品的研发，才能一直保持集团技术的领先，同时建设新工厂，扩大生产线，以生产更多产品以满足市场，而营销网点的不断增设，则是为了更好地服务世界各地的客户。

笔者后记：

此次对杰佛伦首席执行官Alfredo Sala先生的采访让笔者看到一家老牌欧洲企业半个世纪来的发展之路，一次次的经济动荡并没有使其衰败下去，相反，杰佛伦最终发展成为全球工业自动化系统和组件领域的领航者，其中许多做法值得中国的企业学习，比如领域的专注，技术的专精，紧随经济潮流，结合市场需求的科技创新，本土化的渠道开拓，质量检测的严格控制等等。这不禁让笔者想到中国的企业中超过10年的占总企业数不到10%，是中国企业技术开发能力不足？管理水平落后？还是经营者本身的急躁或专注程度和细致程度不够？这些都值得广大中国企业的经营管理者去思考。

[责任编辑：卓商资讯播报]