杭州米博热水器维修点(如何用“儒家文化”做出一个破百亿的企业？)

Posted 2023-05-29

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杭州米博热水器维修点(如何用“儒家文化”做出一个破百亿的企业？)

在子弹横飞的家电战场，当“儒家文化”遇上“狼性文化”，这场仗该怎么打？

方太董事长茅忠群试图在《论语》中找到“兵法”。

以往每逢五一、十一等重大节日，国美苏宁卖场里的竞争就达到白热化。一个个家电品牌拉横幅、降价促销、扯着嗓子吆喝，销售人员使出浑身解数拉拢顾客。再激烈时，一个眼神、一句话都能引发同行之间的谩骂和打架。

竞争手段更是五花八门，到对手的门口敲锣打鼓吹喇叭还算是委婉，更有甚者还会花钱雇些老太太，假扮成顾客去挑刺儿，胡搅蛮缠一通后，生意也被搅黄了。

这要搁别的品牌，估计早干起架来，但方太不能这么做，销售人员不仅被要求不能骂人，还得做到“彬彬有礼、仁者爱人”。

这些规定都包含在方太每天早晨的读经培训系统里，方太集团董事长茅忠群觉得还不够，还得在方太的每个零售终端专卖区再放上一本《论语》，提醒一线人员要有尊严、有节操地销售。

就连茅忠群自己，也时常把“舍”字挂在嘴边，在厮杀喊打的家电业，一直“往后退”的茅忠群，反倒“舍”出了第一个破百亿的厨电企业。

一

前方传来的消息还不明确，但火药味越来越浓了。

2006年，国美在苏宁的大本营南京准备开一家门店，邀请方太参加开业仪式。当时还任总裁的茅忠群痛快地答应了。

那两天国美、苏宁几十个电话打进来盯着这事儿，茅忠群才意识到已经卷入两家的争斗中了。

巨头拼杀，家电企业和渠道的关系一下变得微妙起来。出席渠道商的开业仪式，就卷入了渠道竞争的漩涡中。

在互联网时代之前，市场销售主要围绕渠道展开。2006年、2007年，家电连锁渠道发展到巅峰。能不能和渠道搞好关系，很大程度上影响着一家企业的生死存亡。

去还是不去？这时茅忠群的父亲，时任方太董事长的茅理翔站出来表态：“既然当初你已经答应别人要去，那就坚守诚信。”

当时家电行业几乎都被卷入那场争斗里，等到国美门店开业当天，厨电行业只有方太和樱花两家企业出现，其他家老板都因故未出席。

之后，方太副总裁陈浩去了苏宁总部和对方商谈，陈浩接受采访时曾回忆：“我当时觉得绝对不能断绝关系。”

后来为了“消气”，方太答应苏宁自家产品可以打折，最后公司亏了几百万。

那几年面对强势的渠道，博弈过程中，有的品牌逐渐掉队或者退出，方太的态度是“积极跟进”，因此在一二线市场取得了很大份额。与此同时，茅忠群也在调整战略，建立自己的专卖店渠道和工程渠道。几年下来，方太在全国成立了3100多家专卖店。

除了面对渠道的压力，方太成立早期，也曾几次面临行业的价格战。

1999年，浙江三十多家厨电企业联合起来，掀起了猛烈的价格战，市场上油烟机的价格一降再降。那时方太刚起步没多久，知名度也不大，销售连续五个月不增反降。

一线的销售人员希望茅忠群也能降价，开始天天给他打电话，甚至半夜都要传递压力给他，茅忠群竟然没什么反应。

大家转变策略，跑去找茅理翔，看到市场情况这样，茅理翔也有些着急，但还是没能劝动儿子。茅忠群硬挺了过去，不仅没降价，还在第二年推出了一款价格更高的产品。

到了2003年，厨电市场价格战再起，茅忠群还是坚持自己的判断，始终没参与其中。

在创办方太之前，茅理翔做的是点火枪生意，自己的公司飞翔集团做到行业老大的位置。但后来点火枪厂商越来越多，开始打价格战，从1美金一支降到0.3美金，基本上就赚不到钱了。

父亲的经历给了茅忠群很大冲击，他觉得打价格战是没有好处的，尽管后来方太几次面临相同境遇，茅忠群都坐住了。

二

茅忠群正面临创立方太以来最艰难的一个决定。

2009年，方太投入千万，推出了一个名为“米博”的热水器品牌，开始尝试多品牌发展。

但当时，西门子、A.O.史密斯、海尔等企业已经在重点城市对市场完成了瓜分，竞争激烈，米博节节败退。

有人建议茅忠群砍掉米博，专注于厨电领域，茅忠群最初的想法是“热水器市场很大，做加法也不是一件坏事”，但后来发现还是会分散精力。经过半年思考之后，他最终决定舍掉米博。

等到2010年方太开始往三、四级市场下沉，可以考虑做多品牌的时候，茅忠群反而不动心了。

当时家电行业进入三、四级市场，一种做法是在同一品牌下开发一个相对低端或者相对便宜的产品，另一种就是若担心低端品牌影响高端定位，那就再做一个新品牌。

行业内其他厂商纷纷调整策略，一些连锁渠道的高管希望方太也能如此。但内部讨论了一两年之后，茅忠群决定不做价位偏低的产品。

一方面，价格一旦降低，就会遇到像华帝、美的这样的对手，相比之下，方太在渠道上并不占优势。

另一方面，茅忠群也不愿动摇方太在市场上的定位，在他看来，做高端就要敢于把中低端市场都舍去，“连看都不要看”。

正因为抱着这样的想法，在方太发展早期，一家国际知名的电器公司曾经找上门来，希望方太能为他们做代工，报酬也很优厚，但茅忠群拒绝了。

多年以后，再次面临市场的诱惑，茅忠群的态度依然是不做促销，同一产品同样的价格往三、四级市场卖。

为了适应新市场，方太在渠道方面做出了一些改变。一边继续跟着苏宁国美这样的社会化渠道往乡镇走，另一边也在三、四级市场开更多专卖店，把渠道扁平化，降低渠道费用。

2017年，方太成为专业厨电领域第一家破百亿的企业，其中很大一部分增量正是来自于三、四级市场。

主管市场的陈浩也意识到：“即使现在方太做到行业第一，但在其中的占有率也只有百分之十几，尤其在三、四级市场可能更低。”

如今，其他家电细分市场的产品价格逐年降低，厨电行业却成了“利润高地”，除了细分市场的老板、华帝，大型家电巨头如美的、海尔也进入了厨电领域。

美的在2014年开始发力厨电业务，用了不到三年营收就超过100亿元。方太的一些高端产品，美的也在做。

在家电专家刘步尘看来，美的和海尔在厨电领域的布局力度非常大，而且这两家都已经是千亿规模的企业，“方太长远的竞争对手不是老板电器，而是美的、海尔这样的综合型企业”。

三

每天早晨上班之前的15分钟，是方太所有员工的“读经一刻”，公司给员工购买了《论语》《大学》《中庸》等传统书籍，还定期在一楼的“孔子堂”里系统讲解这些内容。

用传统文化治理公司？茅忠群从2008年就这么干了。

作为一个理工科生，茅忠群在那之前也没学过传统文化，2004年学了四年之后，他觉得自己从中受益不少，就试着开始在公司推广，还想和现代管理结合起来。

2008年，茅忠群把传统文化当中的核心思想融入到企业的使命愿景价值观中，也就是回答“方太为何存在”的问题。那时，“国学热”还没兴起，传统文化作为企业经营管理资源之一，还没受到重视。《大道与匠心》一书中描述过当时的情况：“行业内普遍持怀疑和观望态度，甚至企业员工里也有人认为每天早上花15分钟读经有点‘儿戏’，耽误正常工作。”

茅忠群的理解里，教育只有变成行为习惯才叫成功。因此他一开始的做法是不搞强制，潜移默化影响员工。

2014年文化落地的框架基本形成，茅忠群总结了一套“两要五法”的工具，把顾客员工、经营管理、企业社会都关联起来。与此同时，他把企业的文化功能从党建部移到人力资源部，公司上下每个系统、部门都根据这套工具制定工作计划。

就连方太的薪酬福利体系都是以“仁义礼智信”为标准建立的，公司还把价值观判断纳入了绩效考评体系。在一线的服务、销售人员除了读《论语》，还自创了服务“三字经”。

但方太的管理不仅仅依靠传统文化，内部还有严格的KPI考核。

按照茅忠群的说法，方太的管理是“中西合璧”。茅忠群前十年学的都是西方管理，还曾在中欧商学院攻读过西方管理学。早期方太也大量引进世界五百强的职业经理人，但其中价值观的差异让他困惑，同样的工具和方法，被中国企业拿来以后，效果却并不明显。

后来，稻盛和夫为代表的日本企业管理方法启发了他，茅忠群意识到，企业管理既要制度，也需要价值观。

在方太，茅忠群会推荐员工读传统典籍，也会开给秘书一张全是西方管理的阅读书单。在茅忠群的办公室，能看到墙上挂着“无为而无不为”、“仁智勇”的大字，也能在书架上看到大量历史、西方管理书籍。

如果和方太的中高层交流，会发现一个现象，在他们的表述中，不时会冒出几句圣贤先哲的名言来。而茅忠群自己，早年还听张学友、唱越剧，现在连车里播放的都是《论语》。

身边的人描述他“没什么兴趣爱好，除了买书看书”。茅忠群每天早晨五六点就起床，先花半小时诵读或者是看《国学经典》，剩下的时间阅读其他的书，这个习惯坚持了十几年。每次从方太总部宁波到北京的飞机上，他也能看完一本书。

方太对外的品牌传播和营销策略也都侧重传统文化，在刘步尘看来，“这很容易赢得中国公众对它的品牌好感，消费者也会从情感上认同他。”

四

采访茅忠群当天，76岁的茅理翔还在楼下的孔子堂给人讲课。平日里，方太员工在食堂吃午饭时，也会遇见老董事长和夫人牵着手走进电梯。

外界常常会混淆，以为方太也是一个“二代接班”的故事，事实上，当初是父子俩共同创办了公司。

1993年，茅忠群研究生毕业之后回到父亲的飞翔集团，为预防日后创业出现问题，他和父亲约法三章：第一，另起炉灶，老员工不要，亲戚不能进；第二，公司从乡镇搬到开发区；第三，方向性的决策，他说了算。

第二年，茅忠群提出想以油烟机切入厨电市场，而父亲希望做微波炉。后来，茅忠群用一份调研报告说服了茅理翔，因为当时中国油烟机厂虽然有250多家，但大多仿造国外，不适合中国家庭炒菜的习惯。这也是日后方太能在高端市场打败西门子的原因之一。

到了给公司起名时，父子俩又有分歧了，茅理翔想沿用自己之前公司的名字“飞翔”，但儿子觉得太平淡。受香港烹饪主持人方任丽莎的启发，茅忠群提议用“方太”。担心改名批不下来，父子僵持不下，还吵了一架。后来，茅忠群的母亲出来做思想工作，“方太”才确定下来。

茅理翔出任董事长，茅忠群担任总裁，他们的关系也由父子变成了“合伙人”。在公司，父子俩有明确分工，茅理翔主要对外，处理政府关系、党建等，茅忠群则负责内部管理，尤其是研发和营销。

“合伙”没多久，父子间第三次争论又爆发了。1995年年底，茅忠群正领着一帮技术人员忙于开发新产品，但公司的春节晚会要求员工积极参加，精力分摊不过来，茅忠群问父亲晚会能不能取消。

这一次，茅理翔坚决不肯让步。后来，他在接受媒体采访时谈起过儿子日后对文化观念的变化：“忠群不仅十分重视文化，而且把文化放到了使命驱动的最高战略地位。”

再往后的分歧就是方太面临的那次价格战，曾给父子两人都当过秘书的徐望觉得这正是两代企业家不同的地方，“茅总这样的二代群体从小就不缺钱，他们对钱没那么敏感，这种情况下胆子就比较大，能坚持不打价格战。如果是一代的话，不会有这种效果。”

父子的不同还体现在性格上，茅理翔是一代浙商，创业时有气魄、善于交际，到了第二次创业做方太时，他给员工的印象是“比较热情，善于表达，能激起大家的激情”。

相比之下，儿子的性格就沉静多了。尤其现在，学了多年传统文化后，更难见到茅忠群情绪外露的时候。秘书眼里，领导的这种“温和性格”也是相对而言，“如果是触碰到原则性的问题，他如果还是很平和，那不就成老好人了吗？”

从1996年开始，经历了“带三年、帮三年、看三年”之后，茅理翔在2002年就提前淡出方太，彻底让儿子管理企业，自己则研究起了现代家族企业。

父亲眼里儿子“早就青出于蓝”了，但对茅忠群而言，“小而美”已经不再是方太的最终目标。“优秀的企业满足人的欲望，伟大的企业引导人向善。”茅忠群希望方太能做后者。

然而现实的问题摆在眼前，面对日后厨电市场的竞争格局，茅忠群的“舍”字战略能否让方太一直继续“得”下去？