木纹商务餐盒(便利店没有世界第一 只有创新第一)

联商专栏：说起便利店，世人一定会首推日本的便利店，也一定会说世界便利店的第一是7-11公司。但世界在变，那些成为世界第一的大公司由于种种原因出现衰退甚至倒闭的事例比比皆是。十年前，我曾经随商务部日本流通法规学习团拜访过日本药妆店协会，会长对我说，日本药妆店准备用十年时间超过日本便利店的发展。十年过去了，结果是这样的：

2017年日本药妆店的销售规模达到了6.5兆元，便利店达到了10.6兆元，但药妆店的增长率达到了5.9%，远超便利店的增长率的1.8%，这样的势头还在继续。日本便利店从2014年销售增长开始出现下降，至今没有出现回升的势头。

日本便利店发展的颓势，主要原因是什么呢？我认为这样一个因素可能是主因，日本便利店现在只剩下三家公司在竞争，公司都大了，大公司要进行改革与创新难度加大，但推进改革与创新现在的三家公司都缺乏领袖人物，即象铃木敏文那样具有远大战略眼光和能一言九鼎的人物！

再看日本三家便利店，全家、7-11和罗森在中国市场的发展情况，全家目前的门店数和销售规模处在第一位，但最近全家（中国）与授许方日本全家关于特许费用的问题打了官司，虽然全家（中国）胜诉，但由此两家结怨深了，2020年日本全家是否会再授权全家（中国）仍是个大问号，不过，查阅全家（中国）网站发现全家（中国）在上海的门店只有800多家店了，少了将尽一半，看来变数很大啊！

7-11在中国发展一直不温不火，没有亮点，北京由日本7-11本部亲自经营，华南地区授权香港牛奶国际经营，华东地区授权台湾7-11经营，这种分区域而治的策略可能是考虑到了中国市场大，三家公司一起做，可能会探索出不同的地区特点，分而治之。

但7-11犯了一个迷糊，它没有象出自鼎新康师傅的全家（中国）那样，看准中国市场的未来大手笔投入开店形成规模，在这点上7-11就显的有点秀才拳脚温良恭俭让了。在中国市场尤其是上海市场，在全家和7-11进入之前，已经先后有6000多家上海本土的便利店和罗森便利店发展了20多年，已经把这个市场做了起来，把消费群体培养了起来。

全家和7-11进入上海市场时，正是本土几千家便利店面临发展瓶颈寻求突破的困难时期，全家利用了这个时机大手笔投入，一举拔得上海乃至华东地区便利店头筹，在某种意义上说，这也明证了台湾商人的精明和时机把握得当，不过中国零售人担心的是，台湾零售企业在大陆市场做大了最后一卖了之的“喜好”对市场的负面影响。

全家做大了，心态也变的有点“狂”了，比如与授权方“翻脸”，比如，把台湾零售业向供应商收取通道费的恶习在大陆市场的“发扬光大”，便利店在收费上成了过去大卖场的变种，其代表就是全家！但无论如何全家在中国市场这种打法7-11是需要学习的，其中核心就是，如何看懂中国市场，但即使看懂了也需要大手笔的决策人，7-11（中国）有吗？

罗森（中国）是最早进入中国市场的日资便利店，但由于种种原因一直没有能大发展起来，直至罗森（中国）通过股权变更成为控股的罗森（中国）大股东之后，并且实行了高级管理人员的本土化之后，罗森（中国）才真正地大发展起来了。相比在中国的另外两家日式便利店全家和7-11，罗森（中国）创新是最大的，有些甚至超过了日本母公司。

这几年罗森的创新变革主要集中在以下几个方面:

罗森（中国）合作模式的创新撬动了国企这块存量资源

这几年罗森抓住便利店业态高增长期的机会，在全国市场加速了扩张的速度尤其在华东市场，罗森的快速发展得益于合作模式的创新，即大加盟商模式和区域授权委托管理的模式，迅速地实现了新市场的拓展和店铺数的增加。

大加盟商模式的意思是，在一个城市只选择一家合作商发展加盟，也就是说除了这家合作商，对其他商家采取了排他的方式。大加盟商模式中加盟店的设施设备由授许方投入，商品也是由授许方供应，分配方式按65%和35%的毛利分成进行。这种模式中的加盟商一般都是城市中的大型零售商有比较多的存量店铺资源等，比如北京超市发等。

区域授权委托管理的模式是指，在一个区域内，一般相当于中国的一个省，把这个区域的罗森特许经营权授予独家企业发展加盟店，在这个区域中罗森对区域授权加盟商提供信息管理系统和技术指导，不提供商品和设施设备，物流配送中心等都由区域授权加盟商用自己的的资源解决。

经调查发现罗森区域授权方的合作对象，大多为这个区域中的大型零售商和上市公司，以国企为主，如武汉中百被罗森授权经营罗森便利店在湖北和湖南这两个区域，南京中商除作为罗森便利在南京市的大加盟商外，还被授权经营安徽省全境的罗森便利店。

为什么这些大型的国企上市公司都会选择罗森作为合作伙伴呢？这主要有三个原因。第一，罗森最早进入中国时其合作的中国公司就是国企，区域合作商可能认为罗森在与国企的合作中比较“有经验”；第二，其他的两家日资便利店公司都不可能得到母公司授权发展区域合作加盟商，因为在中国大陆市场里，各省份已经有多家授权合作商了，唯有罗森具有在中国整个市场的经营权；第三，国有企业也需要通过引进先进的业态和管理把国有企业的存量资源盘活，推动国企的改革与创新发展。

罗森（中国）最大的创新变革是清盘传统的信息系统

对中国的便利店行业而言，大家不知道的是，目前日本三家便利店大公司的信息系统早期不是基于互联网为平台开发的，这个系统在核算体系上仍然使用的是传统的“售价还原法”，虽然也实现了单品管理，但从根本上说是无法做到成本与单品的精准对应的！无法做到商品和库存的实时管理，这就对互联网条件下消费者与企业之间高效互动产生了障碍。

日本便利店信息系统的这种专守传统的不变革，也是它衰退的一个重要的技术原因，但技术原因背后反映的是日本便利店企业在创新上的不足。当一些企业成为世界第一时，如果不能持续地进行创新的话，第一的地位不保只是时间问题，创新是企业的发展灵魂，此话不错但做到不易！

由于中国连锁企业信息系统的建设中正是互联网普及的年代，几乎不会再存在“售价还原法”的，除了7-11（中国）、全家（中国）、罗森（中国）！

但罗森（中国）根据中国便利店发展的实际，比如，与区域授权加盟商的信息系统对接时遇到的两个系统不兼容的问题，比如，独立加盟商利用售价还原法商品与库存不实时对应的时间差私自进货的问题，比如，便利店系统要接入外部流量扩大线上销售无法操作的问题等。

罗森（中国）不断说服日本总部实现基于中国国情的信息系统开发和会计方式的改变，在不断说服努力的同时，罗森（中国）也用业绩的持续提升，赢得了总部的信赖，终于实现了用成本法替代了售价还原法，完成了罗森（中国）的信息系统切换，这个切换，罗森（中国）是全球日式便利店公司中的第一家，意义非凡！

它为今后线下业务的的更精细化管理，如可以闭环式的单品管理，实行精准性更强的自动订货，让商品的运营责任更明确，也让供应商做到精准供货等。同时支持线上业务拓展，罗森（中国）现在实施的“罗森+”项目都是基于新的信息系统上开展的，尤其在为物联网未来的对接发展上铺下了信息系统相连的大道。

供应链管理——前轮后轮的双向驱动

中式鲜食是热链，以中央厨房为主，在店铺里是前店后工场，日式鲜食是冷链，以中央工厂为主，中央厨房和中央工厂由于SC食品生产许可证要求的食品标准不一样，就需要提前做好鲜食的供应链规划布局。罗森在完成上海中央工厂布局之后，就提前在江苏江阴设立了中央工厂，以支持在江苏和安徽未来的店铺发展，供应链前轮与后轮双轮驱动的模式，实现了“兵马未到，粮草先行”，这种做法值得学习。

产品创新——给消费者来便利店购物的理由

罗森在产品开发上的一个亮点就是创造出给顾客到罗森便利店购物的理由。比如，针对新店和新进入的地区以甜品为切入口，开发出许多新品，象咸味蛋糕等，让顾客产生新奇的好感。针对不会去大卖场购物、不会去百货店和网上购物12-19岁的年龄层的顾客，也开发出许多新品，让这些年轻顾客对罗森便利店在心智上产生喜好和依赖。

对米饭、面食和面包等刚需产品罗森力求通过产品创新给到消费者第二次和更多次持续来的理由。罗森第一个在行业里推出了面的热食，这几年又推出了馄饨和饺子这些具有地方特色的产品，如鲅鱼饺子、芹菜馄炖、刀鱼馄炖等热食，这些新品在应景应季的消费场景上创造出新的卖点。

在产品开发上罗森（中国）也做了许多创新，比如在盒饭的包装上就做了很大的改进，用色彩与外型区别对来便利店的顾客进行细分性选购，红色的盒子针对饭量少的女性，木纹色盒子针对一般饭量的顾客，黑色的盒子针对饭量大的男性，在饭盒的形状上也对中餐、日餐、韩餐和西餐做了不同造型设计，便于消费者的选择、便于门店管理，也便于门店督导进行针对性强和操作性强的指导管理。

满足消费者的需求不是一句空话，而是需要通过产品与服务的不断创新来实现需求的满足。不断地创造出消费者来购物理由的新品，这种新品创新思路值得赞赏。

零售业的国际化的核心要素是实现人才的本土化

这几年在中国零售市场，许多欧美的国际零售商纷纷退出中国市场，如美国的百思买、英国的TESCO、法国的家乐福、德国的麦德龙也在寻找买家，这些位于国际零售业前位零售商的退出，除了业态转型适应不了中国市场变化快的原因外，在领军人才的本土化方面的缺位也是极其重要的原因。

反观日资零售企业，在中国市场上发展的速度不快但非常稳健，比如，永旺实现了全国市场的发展，伊藤洋华堂实现了超市业态的独立发展，罗森（中国）实现了全国市场的快速发展。究其后面的原因可以发现这些日资零售企业都实现了领军人物本土的中国化。

去年我的《零售顾事》上曾发表过《一个上海人改变罗森（中国）发展命运的秘诀》一文，文中介绍到罗森（中国）现任副总裁张晟的许多作为，如便利店发展的“自行车理论”、“甜品的罗森”、“午餐的罗森”、“24小时的烘培店和拉面馆”、“督导只管加盟店”等等，这些作为切切实实改变了罗森（中国）在中国市场的发展命运。

今天发生在罗森（中国）的许多创新变革都是张晟亲自谋划操盘实现的，但我发现今天罗森（中国）的创新变革更集中在大的方面，如合作模式创新和信息系统创新。张晟的管理思路和格局有了大的升华。

在中国零售市场的外资企业中，中国管理人才的迅速崛起和担当重任，不但是中国人在世界零售业中管理能力的体现，也是中国零售市场日益国际化的一个缩影，中国成了世界零售业创新的试验场和新成果迅速推广的最大市场，这是中国市场更加开放的一个明证！

（来源：零售顾事，文/联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建）