一、绩效考核的步骤

第一步，梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标

目标规划，分为常规目标、创新目标、挑战目标；

1. 常规目标，分为业绩目标、成本目标、市场客户目标、产品目标、管理系统建设目标及人才目标；

2. 企业通常在组织架构的第一、第二及第三阶段的前期，目标设定通常为常规目标；第三阶段后期、第四、第五阶段的企业，通常会设立创新及挑战目标

3. 目标规划通常分为四级目标，对应不同阶段的企业

• 一级目标，追求利润，如销售额、利润率、净利润、成本控制、市场开发、渠道建设等；适合初创型、个体户、有限公司初级阶段的企业
• 二级目标，追求利润及管理成熟度，指标如利润、成本、人才培养、产品建设、企业基本管理系统建设、市场占有；适合发展期后期企业及快速扩张期企业，即组织架构第二、第三阶段
• 三级目标，追求效益；如企业管理系统完善度、行业平均利润率、资金周转、胜任力员工占比、人均产值、创新；适合平台型企业及集团公司前期
• 四级目标，追求综合战略及市值；如投资回报率、资金周转率、公司盈利水平、品牌管理、投融资、市值管理；适合第五阶段中后期及第六阶段企业

4、企业目标规划，通常设立三级目标，即保底目标、平衡目标、冲刺目标；有条件的企业，亦可设立第四级目标，即对赌目标，赔付比例通常为 1:1-1:8；且三级目标，对应三级薪酬

如，低于保底目标，工资为基本工资；高于保底目标，但低于平衡目标，工资为基本工资+绩效考核工资百分比（绩效考核工资占比通常为 50%-70%）；完成平衡目标，但低于冲刺目标，工资为基本工资+绩效考核工资+奖金百分比；完成冲刺目标，工资为基本工资+绩效考核工资+奖金+固定奖励（固定奖励如现金、车、房、股份、旅游度假等）

第二步，为达成目标，量化工作内容，形成《工作分析表》

1. 工作分析表由本岗优秀员工+上级（上级平衡工作难度及工作量）共同完成，并交人力资源部进行修订
2. 工作分析是对岗的，是对岗位承担的事项、责任、目标进行量化，作为岗位对标
3. 工作分析是绩效考核、薪酬设计、股权规划、招聘、培训、晋升的基础性文件
4. 工作分析的调整时机：a)战略发生调整时、b)工作流程发生改变时、c)工作内容发生改变时、d)工作标准发生改变时、e)组织架构调整时
5. 表一：谁来干

岗位任职资格要求

6.表二：干什么

• 工作内容:

① 岗位要求的，即为达成目标，必须完成的工作事项及职责

② 客户要求的，即客户向公司提出的合理要求

③ 上级要求的，即上级交办事项

书写格式：动词+事件的结果表述+标准量化（即目标值）

常用动词有负责-通常指当事岗、协助-通常指平级岗、监督-通常指上级对下级岗

其他动词，如完善、推进、达成、做到、分析、授权、审核、审查、审批、参与、修订、起草、检查、规划、贯彻、整合、制定

• 重要性，强调关注事项的次序；指为达成工作目标，此项工作内容，进行次序排列；
• 占用时间，是分配工作与重要性之间的关系；指完成此项工作，一个月内占用时间百分比

7.工作分析表的制作步骤

1. 找出本岗优秀员工+上级+人力资源，组成工作分析制作小组；
2. 共同学习公司目标、岗位目标；
3. 由人力资源部对本岗优秀员工做出培训，并由本岗优秀员工制作《工作分析表》草案，形成第一稿；
4. 完成一稿后，交上级与人力资源部进行修订，并参照目标规划、组织架构及目标职责，形成第二稿；
5. 由人力资源部对全员进行工作分析内容培训；
6. 培训后，由全员对工作分析进行修订，形成第三稿，即试运行稿；并进行学习通关；
7. 工作分析在运行时，出现问题，随时进行修订。

8.工作内容搜集的方法:1) 问卷调查法、2) 工作日志法、3) 目标实现法、4) 任务分配法、5) 专家现场指导法

9.工作分析表的制作方法

10.工作分析的最终体现：

① 事事有人做，人人有事做

②一件事只有一个人负责，但一个人可以负责多件事

11.注意事项：工作分析表要与公司的《员工手册》结合使用

第三步，从《工作分析表》中，找出达成目标的关键事项

目标的达成，有若干件事项支撑，若为 A、B、C、D；若 C 事项完成，目标达成，则 C 事项为关键事项；

此时，对C 进行流程分解，支撑其达成的流程有 1、2、3、4；若 3 完成，则 C 达成，则 3 为关键节点

1. 一家企业的整体目标，有 20-40 个
2. 关注目标的管理者，在追求结果—>目标规划
3. 关注关键事项的管理者，凡事亲力亲为—>工作分析表
4. 关注 3 的管理者，通常在管理过程中，关注关键—>绩效考核表
5. 形成三项工具：《目标规划》、《工作分析表》、《绩效考核表》
6. 优秀的管理者，通常关注目标与关键节点

第四步，把关键事项进行分解，找到关键节点，并转化为考核指标

（一）企业战略地图：财务指标<—客户<—流程<—团队<—关键性人才

1. 经营企业的目的是挣钱，即企业财务指标良好，如销售额、净利润、成本管理、市值管理

2. 企业的财务指标由客户贡献，该客户的类型是：①量大、②重复性消费

3. 达到客户贡献，需要解决客户满意度

4. 提升客户满意度，靠流程支撑

• 内部流程——管理流程，强调机制
• 外部流程——业务流程，强调标准

5. 流程靠团队支撑，该团队的类型是愿意学习、接受成长

6. 一家企业的团队，由关键性人才支撑

• 经营企业的核心在经营关键人才，即老板身边的核心团队、嫡系部队
• 关键人才强，企业强

7.经营企业，在经营逆境；不在于顺境时，发展多快，关键是在逆境的时候，能否存活

8.普通的企业家，在追求赚钱；优秀的企业家有超越金钱利润之上的追求

9.凡是以挣钱为目的的企业，将越来越艰难；凡是以追求价值、成就人才为导向的企业将迎来新的发展机遇及空间

10.招人引进人才的目的是，帮助员工实现其梦想，在实现员工梦想的基础上，顺便实现老板与企业的梦想

11.凡是将员工当工具的领导，员工会把领导当玩具

（二）绩效考核的注意事项

1. 要什么考什么
2. 担心什么就控制什么

（三）行为指标（指标库可私信索取）

1.评价一个人，不仅看其显性基因，同时要观察其隐性动机

• 显性——如年龄、肤色、性别
• 隐性——如价值观、信仰、主动性、领导力、学习力

2.行为指标的选取

• 一家企业通常选择 8-13 个；小企业通常选择 5-10 个
• 基层 2 个，中层 2 个或 4 个，高层 4 个
• 要充分考虑企业文化、价值观和岗位特性
• 是企业曾经犯过的错误或希望达到的行为规范

3.不同岗位人员指标选取示例

• 业务员—>主动性、学习力、以客户为中心
• 会计—>清财、真实、工作细致、商业保密、忠诚
• 人力资源经理—>承担责任、人际关系、忠诚、学习力、真实、公平、团队精神
• 总经理—>创新、领导力、执行力、决策

4.个别指标说明

• 清财，若业务员选择，则要考虑其是否直接接触资金或货物
• 团队合作，偏中层干部
• 承担责任，通常最基层员工慎用

5.如何判断员工的行为

• 判断一个人的行为，往往用最差的一次
• 若行为触碰红线，则不可让步；若未触碰红线，可让步，且同时提出更高标准，并找出得高一档分数的理由与证据，若找不到该档的证据，则降一档，同时需提供证据；以此类推
• 行为考核，不是员工的行为多卓越或优秀，而是在行为发生的过程中，一贯性的好，且不触碰红线；核心是将员工的行为往优秀的方向发展、引导
• 同一个指标，针对不同级别，要求的底线不同

第五步，被考核者直接上级，做出下级《绩效考核表》

（一）绩效考核的方法

（二）绩效考核原理

1. 绩效考核是对人的，是衡量此人在岗位上的工作品质的，因此即便是同一个岗位，针对不同人员的考核要求是不同的

2. 绩效考核从工作分析中来，工作分析是衡量岗位内的责权利；工作分析从企业的组织架构而来， 组织架构是衡量部门之间的责权利；组织架构从企业战略与经营模式得来

3. 绩效考核的结果体现：薪酬、晋升、培训、招聘（招聘时需要考虑绩效与战略目标的实现）

4. 绩效考核的目的：

• 保证完成公司/部门/个人年度/季度/月度目标
• 挑战业绩的极限
• 提升员工胜任能力

5. 绩效考核的主体：以人力资源部为纽带、总经理挂帅、被考核者直接上级的事

• 人力资源部的职责：培训
• 总经理挂帅的原因：绩效考核牵涉员工的利益
• 企业内的“一把手”工程：①绩效考核；②薪酬设计；③战略规划；④新项目立项；⑤企业文化建设
• 老板一定参与从 0-1 的系统建设，即解决从无到有
• 自杀重生，他杀灭亡

6. 绩效考核的顺序：自上而下，有两层意思：①直接上级考核直接下级；②高层不接受考核，不要对中层考核；中层不接受考核，不要对基层考核；企业内，接受考核的第一批人是公司高管

7.任何一家企业的改革，表面上是在改革流程、组织架构、薪酬等，其本质是进行人才优化与升级

8.绩效与薪酬的关系

• 现在的员工，正在从物质需求向精神需求转变
• 业绩就是话语权，品行就是通行证
• 行为对企业文化的保障性较强；行为每增加一分，员工的工作效率会增加一倍

（三）绩效考核表的制作

1. 业绩考核与行为考核的比例关系

• 基 层 85:15
• 中 层 80:20
• 高 层 75:25

原则：

① 越高层，行为考核占比越高；越高层的行为对团队影响越大

② 考核前期，高中基层可统一为 80:20

③ 考核初期，若行为指标把控不准，出现争议，且不可调和，可暂时不考核

2. 考核项目，数量为：

• 基层，通常数量为 3-7 个
• 中层，通常数量为 5-10 个
• 高层，通常数量为 7-14 个

原则：

①越高层，指标涵盖类别越全面

②同一层级，上山型岗位指标数量通常偏少，平路型与下山型岗位指标数量通常偏多

• 上山型——以业绩、业务为导向，强调结果；岗位如业务员、销售部经理、营销总监、生产流水线的计件工、总经理、以讨价还价为导向的采购、出租车司机；固定工资与绩效工资的比例为 4:6
• 平路型——以职能、职能管理为导向，强调流程与标准；岗位如前台、办公室主任、行政经理， 以打款即发货为导向的采购、小车司机、交警；固定工资与绩效工资的比例为 6:4
• 下山型——以技术、胜任力为导向，强调过程与成就；岗位如电工、软件工程师、产品研发经理、会计、以采购后并化验为导向的采购、大客司机、医生；固定工资与绩效工资的比例为 8:2

对技术的判定：三个月是否可学会，三个月内可学会的，不称为技术；三个月内学不会的，称为技术

决定企业文化的不是墙上的标语，而是薪酬；薪酬是管理的最高经营哲学

钱在哪里，心就在哪里；心在哪里，人就在哪里；人在哪里，结果就在哪里

3.权重，指一个指标占所有指标的百分比；指标越重要，权重占比越大

• 业绩绩效与行为绩效，各 100%
• 单指标权重，最高分原则不超过 35 分；若超过，可考虑分解
• 单指标权重，最低分原则不低于 5 分；若低于，可考虑不考核
• 权重，通常为 5 的倍数

4.目标值要求，即对指标的定义、说明及目标值要求；目标值对应工作分析与目标规划中的目标指标定义，可以为一段话，亦可为一个公式

目标值，通常为平衡目标的目标值

如，销售额，定义为以财务实际收到的金额，但不同企业定义不同，但需要用一段话表示清晰，目的是统一上下级的认知一致性；

如，销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%

• 说明：凡率、度，均可用公式表示；如产品合格率、残次品率、员工流失率、新员工到岗率、管理满意度、客户满意度；当率、度操作不便时，可将其转化为次数，如客户满意度转化为客户投诉次数
• 目标值可体现在目标要求中，亦可体现在评分等级中

5.评分等级

方法一：层级评分法

• 找到目标值，高于目标值，则为满分；
• 找到底线标准，低于底线，则为 0 分；
• 找到中间得分标准，通常为权重分的一半或 5 的倍数
• 评分时，中间不要出现空档；
• 层级通常为 2-7 级；
• 财务类、事故类、差错类、品质类，其中个别指标只能选择两级评分标准；
• 权重分通常越大，级别通常越多；
• 同一层级，上山型岗位级别通常偏少，平路型与下山型岗位级别通常偏多。

方法二：加减评分法

背景：公司规定，员工迟到一次，扣 2 分；假设，本月员工迟到 10 次，该项指标得分为 0；根据规定，员工迟到 5 次，即为 0 分；但不允许员工迟到 5 次，此时需设立底线，如迟到 3 次即为 0 分

1）加减评分法，层级的波动分数，不一定是 5 的倍数

2）说明：

• 一家企业，以上两种方法，选择其中一种进行使用；
• 同一张绩效考核表中，使用其中一种方法

6.得分

1. 自评
2. 上级评

• 业绩考核部分，从理论上讲，上下级的评分应相同；但在实际运用中，亦会出现不同，此时处理方法有两种：①谁低取谁；②各取比例，上级≥60%，下级≤40%，建议上级占比 85%，下级占比 15%
• 不建议使用的方法：①只有上级评分，下级个人不进行评分；②只有下级个人评分，无上级评分；③不建议部门之间进行评分、评估

第六步，做好的《绩效考核表》交人力资源进行审核

1. 绩效指标与公司战略目标是否匹配

2. 当事人对指标是否可掌控；若不可掌控，则删除不考核

3. 指标是否存在争议；有争议的，可暂不考核

4. 指标是否存在重复；若重复，可考虑合并

5. 指标是否存在定义与量化不清晰；若存在，可暂不考核或通过日常管理进行监督指导

第七步，审核后返回，并由直接上级与下级逐一进行绩效考核项确认，并签字

签字时，一对一签字，而非一对多。

第八步，在绩效考核过程中，进行绩效辅导

1. 绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的

2. 培训得到的是知识，训练得到的是技能，只有行动得到的才是成果

3. 培训不如训练，训练不如陪伴

4.绩效辅导的步骤

• 说给他听
• 做给他看
• 共同做一遍
• 你做给我看
• 告诉他做好的好处和做不好的处罚

第九步，下月初，对上月进行绩效评估、面谈及绩效改进方案确认

1. 上月 28 号前，做出下月《绩效考核表》，并签字确认
2. 下月 5 号前，做出上月的绩效评估、面谈及绩效改进方案确认
3. 绩效考核周期

• 中基层，通常以月度为单位
• 高层、决策层，建议以季度为单位
• 工程类、项目类团队考核周期，以项目周期为单位；若项目周期超过三个月，可以根据时间关键节点、成果关键节点、流程关键节点分解至三个月内

第十步，绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效考核工资，另一份交人力资源部做出绩效分析及公司整体绩效改进方案确认

方法一：

• 60 分，指公司要求的底线标准，通常为 40-70 分，建议使用 60 分
• 90 分以上，即可以得全绩效工资
• 95 分以上，可以得绩效工资的 1.1 或 1.2 倍，建议最高不超过 1.5 倍

方法二：二维评分法，强调团队结果，将团队结果与个人结果进行结合，进行二维评价

二、说明：通常工资分为固定工资、绩效考核工资、奖金、福利

1. 执行班第一天讲授的方法，仅用于绩效考核工资
2. 如销售额，除在绩效考核表中做考核，同时可与奖金进行挂钩；部分企业亦与固定工资进行挂钩， 如业绩完成 30 万，固定工资 3000 元；业绩完成 50 万，固定工资 5000 元；除此外，亦可与福利挂钩，如业绩完成 1000 万，奖励新马泰三日游
3. 如迟到，除在绩效考核表中做考核，亦可与固定工资挂钩，部分企业亦设立全勤奖

三、绩效沟通与面谈问话技巧

1. 你是否愿意接受公司的帮助、监督、薪酬、考核？
2. 我们需要签订《目标责任书》，你同意吗？
3. 公司的规划中，给你的目标：业绩目标是…、岗位目标是…、行为目标是…，你是否接受？
4. 业绩指标的保底、平衡、冲刺分别是…，你是否接受？
5. 该岗位的人才、流程、风险、安全指标分别是…，你是否接受？
6. 该岗位此阶段的创新指标是…？需要公司提供的支持是..？
7. 你的年度或月度挑战指标是…？需要公司提供什么样的资源？
8. 以上指标达成的计划路径图是…？不接受处罚的界定是…？
9. 你要完成以上的目标，需要公司提供什么样的支持？
10. 你和你的团队，需要接受什么样的培训？
11. 公司在系统建设中，你需要完成的工作有哪些？

四、平衡系数

假设，企业推行绩效考核，某员工原工资为 5000 元，该岗位为薪酬增加岗位，若增加 1000 元，则其改革后薪酬为 6000 元；若该岗位为平路型岗位，则固定工资为 6000*60%=3600 元，绩效工资为 6000*40%=2400 元；若推行绩效考核为 12 月开始，则用其 11 月份的工作结果套至 12 月份，若 12 月份工作与 11 月份工作结果相同，则可得 1400 元绩效工资，1400 即为平衡系数。

五、如何判断绩效考核得分是否合理：

1.80%的人得分在 80 分左右，相对比较合理

2.上级得分≤下级平均得分

牢记：管理的核心，是要求；要求的核心，是检查；检查的核心，是标准；标准的核心，是表单。在管理目标的实现过程中，需要设立检查站；绩效考核亦是管理过程中，最重要的检查站。

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