服装加工吧(服装代工巨头申洲国际：价值链攀爬三十年，过了一坎又一坎)

Posted 2023-05-29

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服装加工吧(服装代工巨头申洲国际：价值链攀爬三十年，过了一坎又一坎)

申洲国际董事长马建荣。（视觉中国/图）

一年零五个月过去了，中国最大的运动服装代工厂申洲国际（2313.HK）的股价从巅峰直落——从2021年最高时的204港币/股，下跌至2022年10月21日的56.60港币/股，创近四年新低。市值缩水超三分之二，已不足900亿港币。

作为耐克、阿迪达斯、优衣库、彪马等品牌的代工厂，申洲国际曾是资本竞相追逐的对象。2005年上市后，申洲国际市值一度超越中国两大运动品牌李宁和安踏。

1980年代末，申洲国际董事长马建荣的父亲，从上海来到宁波创业。几年后，马建荣接过衣钵，用不到二十年时间打造出中国最大的运动服装代工厂。申洲国际崛起的秘诀是，不局限于利润微薄的代工业务，而是不断向上游产业链延伸。过去五年间，申洲国际平均净利润率达到了21.54%。

胡润百富榜上，马建荣家族曾蝉联过宁波首富。2021年，宁波位列全国城市GDP排名第十二位。在拥有130多家上市公司的宁波，占据首富之位并不容易。

但到了2021年，申洲国际却突然展现出疲态，全年净利润率为14.14%，同比下降7.93%，是2008年以来的最低值。

这个运动服装代工巨头究竟遇到了什么坎？

感觉“活少了”

2022年国庆节，伍灵和他的同事们罕见地放了6天假。进入申洲国际安徽安庆工厂四年多，这是他仅次于过年的长假，“以前国庆最多三天假”。

在宁波的申洲国际总部，许多员工同样感觉到“活少了”。

如果不靠近厂房，在宁波几乎感受不到申洲国际的存在。它没有门店，不打广告。相比之下，雅戈尔、杉杉、罗蒙、太平鸟等当地品牌都有大量线下门店，或者是广告牌。

即使在线上，申洲国际也十分低调。过往年报里，申洲国际将企业介绍为“中国最大的纵向一体化针织制造商”。如今，官网将其淡化为“中国具有规模的纵向一体化针织制造商”。不过，底部的英文简介并未改变，仍介绍为“The Largest……in China”。

从宁波市区开车行驶二三十公里，才能到达位于工业区的申洲国际总部。电瓶车是最便利的通勤工具，公司一侧搭起了长达数百米的雨棚，停满了电瓶车。厂房没有连在一起，而是散落在总部附近。

下午五点多，就有穿着工服的员工走出厂房，骑上电瓶车回宿舍。多位申洲国际员工向南方周末记者介绍，2022年8月份，第一次一整个月都没加班，还有了双休。

“来了这么多年，从来都没有这么久不加班，哪怕是新冠疫情刚开始的时候。”一位2007年就进厂的老员工向南方周末记者感慨。

在申洲国际工作，加班时间一般是晚上6点到8点。不加班，意味着拿不到每天2个小时的加班费，大约40块。按一个月工作26天计算，会损失1000块左右的工资。

黄姨的面馆距申洲国际一街之隔，十块能吃上一碗牛肉面，客人大多是附近工厂的工人。问及生意，黄姨边收拾边摇头，“对面这么大的厂，以前一年四季都招工，现在都停下来了。”旁边正在吃面的熟客也放下筷子随声附和。

假期变长，加班减少，招工暂停，核心原因是下游品牌方订单减少。2021年年报显示，耐克、阿迪达斯、优衣库、彪马四大客户，占到了申洲国际年收入的84%。

作为申洲国际前两大客户，耐克和阿迪达斯的库存正迅速攀升。

耐克最新公布的2023财年第一季度（2022年6月-8月）财报显示，库存同比上升44%，达到97亿美元（约合人民币693亿元）。2022年第二季度财报中，阿迪达斯透露公司库存增加了35%，达到54.83亿欧元（约合人民币380亿元）。

申洲国际2021年年报显示，出口占到销售额近七成。绑定头部客户形成的规模优势，在经济不景气时，就成了申洲国际的软肋。

从休闲服装转向运动服装

成立之初，申洲国际主打的是代工休闲类服装，而非运动服饰。

1980年代末期，宁波北仑区政府为了解决就业问题，筹建宁波申洲织造有限公司，邀请当时在上海纺织二十厂担任副厂长的马宝兴（马建荣父亲）出任管理层。马宝兴一家来自纺织重镇——绍兴柯桥。

与柯桥相比，宁波早年的纺织业稍显逊色。但对主营出口业务的申洲公司来说，宁波交通便利，海运更为发达。一开始，申洲公司选择切入面料更少、制作更为容易的婴童服装市场，向日本出口。

马建荣在一个纪录片中谈到，1993年，申洲公司从日本进口了一批当时最高水平的缝纫机，提升了效率和产量，渐渐在日本市场打响了名气。

1997年，亚洲金融风暴开始席卷东亚大部分地区，国际贸易形势晦暗不明。这一年，马建荣从父亲手里接过公司管理权。在马建荣眼里，1997年也是公司发展的转折点，遇见了迄今为止最大的“机遇”——成为优衣库的代工厂。

在此之前，优衣库创始人柳井正与马建荣有过交集。曾在早稻田大学任教的田中信彦，时常以柳井正私人高参的身份出席活动。2018年，一群中国商界人士组成的游学团访问日本时，他向众人讲述了柳井正在中国寻找代工厂的故事。

田中信彦说道，1990年代初期，柳井正来到中国，与代工厂老板谈人生观、价值观，100个人里有99个人不会理他。1993年，马建荣与柳井正相遇，“当年那100个人里，只有一个人认为柳井正不是精神病，就是马建荣”。

马建荣在纪录片中回忆，1997年，他们接下了优衣库30多万件的订单，相当于公司两个月的缝制产量，但马建荣想尽各种办法，不到一个月的时间里交了货，对方很满意质量。申洲国际顺势成为了优衣库供应商。

十余年积累之后，加上拿下优衣库的大量订单，申洲国际于2005年登陆港股。财报显示，及至2004年，申洲国际90%的产品为休闲服装。按照市场划分，日本占公司销售额89%。

上市之后，申洲国际开始加快转向运动类服装的代加工。2011年，其运动服装占销售额的比重已经超过休闲服装。耐克取代优衣库成为申洲国际最大客户，日本市场占销售额的比重也在迅速下降。

“2003年，美国运动品牌卢梭公司的客人来访。尽管当初生意做得不大，但为后来耐克真正成为我们第一个客户，打了一个非常好的基础。”马建荣在纪录片中介绍。同年，马建荣在美国的一场服装峰会上遇见耐克，并进行了洽谈。

两年后，申洲国际正式成为耐克的服装代工厂，并相继拿下阿迪达斯和彪马的服装代加工订单。随着北京奥运会临近，中国体育服装消费市场迎来快速增长阶段。

“当时申洲国际是上市公司，又有优衣库做背书，与耐克同属针织面料，制作工艺上无需过多改变。”黄海对南方周末记者说。黄海曾在申洲国际工作两年多，负责与耐克对接。

转向运动服装代加工的过程中，申洲国际与优衣库之间的裂痕慢慢显现。

日本记者横田增生曾对优衣库做了长达一年多的调查，还在2010年到访了申洲国际等中国代工厂，最后写成《优衣库非常道》一书。

横田增生在书中透露了一个细节，他来到申洲国际采访，一位业务员向他抱怨，过去5年间，原材料成本和人工成本大幅度增加，但是优衣库的进货价格不仅没有上涨，反而下降了。“优衣库制定订货价格时，会优先决定某件商品在日本的理想销售价格，然后想办法做出符合这一价格的衣服。”该名业务员向横田增生解释，“与优衣库不同，原材料和人工价格上升时，耐克等欧美公司会相应提升进货价格。”

与优衣库合作模式一样，申洲国际为耐克、阿迪达斯和彪马都成立了专门的生产工厂，提升了品牌方与代工厂之间的依赖程度。据黄海介绍，耐克会派有驻厂业务人员，同时美国还会过来一个开发技术指导。

申洲国际宁波总部。其加工厂分布在浙江宁波、安徽安庆、柬埔寨、越南四地。（南方周末记者吴超/图）

“一件成衣的毛利，做到3%就非常厉害了”

小到几个人架起机器，组成一个作坊，大到几万人的流水线工厂，都在干着服装代加工的活。这是一个激烈竞争的行业，总有人虎视眈眈地盯着市面上的优质订单。

“一件成衣的毛利，做到3%就非常厉害了，如果是纯粹的代加工(OEM)，毛利甚至不到1%。”杨雪解释。她是另一家中国服装代工厂派驻越南河内的管理者。

服装代加工行业的规模优势明显，一个款式的订单足够多，员工会更熟练，效率得到提升，即使是薄利，也是一个以量取胜的过程。

申洲国际的优势在于能够拿到一个款式足够多的订单，十几万甚至几十万件，“国内的品牌，通常就是一个单款几千件，换一款，效率就会降低。”黄海说。

一位在申洲国际工作了十余年的老员工向南方周末记者介绍，手上做的一款运动裤，订单量就是几十万件。就算是平时的订单，同一款式过万件也是很正常的事情。

获得大量同一款式订单后，一个月完工还是半个月完工交货，将带来截然不同的利润。为了提升制衣效率，申洲国际开始大举投资生产设备。

过去十年间，申洲国际购买生产设备占资本支出（购买厂房、设备以及土地等长期资产）的比例最低为34%。2011年至2015年之间，申洲国际一共投入20亿元购买新设备。

此后，申洲国际继续加大设备投入力度，仅2016年一年就用掉了11.25亿。过去五年间，申洲国际共计斥资46亿元购入生产设备。

2014年，陈威进入申洲国际时，主要做的是运动裤。一个组20多个人，不熟练的话，一组一天只能做上600件。上手之后，一天便能做到1000多件。

一开始，陈威做累了会去找人聊聊天。后来，公司装上了吊挂流水系统，材料会通过传输轨道自动输送到每一个员工的工位上。一旦长时间离开，工位上的材料便会堆积如山，“上厕所压力都很大。做不完，后面的人就没活，他会过来催你”。

“如果订单量太大，十几万或者几十万单，就会分成几个组去做，相互竞争，比谁做得快。”据陈威回忆，现在一个组有50人左右，人的数量翻了一倍，产量已经翻了几倍，一个组一天能做到三四千件了。

南方周末记者根据年报数据，计算了申洲国际员工的人均年制衣量。2012年至2015年间，员工年均制衣量都保持在4100件左右。2016年开始，制衣效率迅速提升，等到2019年时，已经提升到了5000件。

从代加工到合作设计

在全球价值链上，OEM（纯粹的代加工）处于底层，薄利多销才能维持生计。因此，服装代工企业都有向价值链上游攀升的愿望，但要转向ODM（委托代工厂设计面料），则要求企业具备更强的实力和更多的研发投入。

申洲国际就是少数成功转型ODM的代工企业。据《第一财经》报道，2012年，耐克推出了针织跑鞋Flyknit Racer，需要代工厂为其生产高技术含量的Flyknit鞋面，许多供应商选择放弃，但申洲国际为耐克斥巨资购入多台新的专用设备，为其进行生产。

申洲国际官网介绍，公司将所有生产工序，从面料织造、染色后整理到裁剪等步骤集中在同一工业区内，降低成本。

“比如面料供应商的利润是10个点。如果自己做，就变成了整个集团的利润。向上游延伸，尽可能减少每个生产环节的成本，从而提升利润。”广东一家大型服装企业的高管潘原对南方周末记者分析。

但如果下游订单无法保持稳定，产业链条长反而成了一种负担，风险会变大。

曾有人把申洲国际比喻成“卖水人”。19世纪美国淘金热时期，比起大多数的淘金客，沿途卖水的人反而积累了更多财富。服装行业里，“卖水人”是代工厂，“淘金客”们则是大大小小的品牌商，它们需要付出更多营销和推广的成本，却拥有极高失败率。

鲜为人知的是，申洲国际也曾下场“淘金”，从ODM到自创品牌，可以说是更惊险的一跃。遗憾的是，申洲国际最终以失败收场。

2011年开始，申洲国际旗下的自主品牌马威（MAXWIN），陆续在宁波、上海、苏州等地开设了几十家线下门店，主打休闲类服装。

陈威曾经负责加工过马威的衣服，在他看来，“马威的品控比平时做的彪马还要严，必须用专门的线，如果用成其他的线，要拆掉，重新再来过”。

更高的生产质量，没能为马威带来璀璨前景，反倒是一波三折。2016年，申洲国际发布公告称，以7700多万元的价格，向网易香港转让了马威49%的股权。但一年之后，网易香港选择了退出。及至2019年，马威又开始陆续关闭旗下门店。

“很突然，半年左右时间，全部门店都清仓关闭了，整个公司也都没了。”一位曾在马威门店担任店长的人士向南方周末记者回忆。

“闭店是母公司高层做的决定，马威做不了主。”另一位曾在马威总部负责行政工作的员工向南方周末记者介绍，“员工要么分流到申洲国际，要么离职了。”

闭店潮一度导致消费者前往商场排队抢购，人们同时也在追问，为何突然闭店？当时一度有消息传出，因为马威是优衣库的竞品，导致优衣库向申洲国际施压闭店，但马威相关负责人回复媒体时，并未对此作出回应。

上述两位马威前员工向南方周末记者证实，闭店确实与来自优衣库的压力有关，因为马威变成了优衣库的直接竞争对手。

布局东南亚，降低生产成本

2005年上市时，申洲国际就开始布局海外工厂。从全球价值链的角度出发，产业转移是为了寻找最具性价比的地区，将利润最大化。但在当年，中国服装出口企业布局海外的重要原因，是因为面临着一个棘手难题——纺织品出口配额。

1973年，WTO前身关贸总协定，主持了一场涉及四十多个国家的贸易谈判，最终达成《多种纤维协定》。核心内容是发达国家要求限制发展中国家纺织品出口到该国的类别及数量。第二年开始生效，为期四年。此后，该协定多次延期。

1995年，各国达成新协议，分阶段放宽纺织品配额，并计划在2005年取消这一制度。中国加入WTO的2001年，欧盟开始对柬埔寨等极不发达国家实施贸易优惠政策。除武器之外的商品进入欧盟，享受免关税、免配额优惠。此外，美国也放宽对这类国家的配额限制。中国不在其列。

等到2005年，全球纺织品配额制度取消之际，欧盟却延长了对中国纺织品进口配额限制的期限。同年，申洲国际选择在柬埔寨布局工厂。作为一家服装出口企业，这意味着无论是面对欧盟还是美国市场，都将拥有更为优惠的贸易政策。

2008年之后，纺织品出口配额制度终结，但服装代工厂向东南亚转移已成为趋势。

耐克、阿迪达斯等公司作为无工厂制造商的代表，通过代加工模式进行生产。作为劳动力密集型产业，耐克等品牌的代加工厂在全球产业链条上不断迁徙，寻找劳动力价值洼地。过去几十年，从日本、台湾地区、中国大陆，转移到如今的东南亚。

目前，申洲国际的加工厂分布在浙江宁波、安徽安庆、柬埔寨、越南四地。

有关数据显示，截至2022年8月，越南纺织品前八个月出口金额达到260亿美元（约合1877亿元人民币），同比增长24%，对越南出口增长贡献率仅次于机器设备和零配件，在所有出口商品中位列第二。

2016年，申洲国际越南新工厂建好后，公司希望能有更多员工去越南工厂做管理层，但大家意愿不高。当时公司在宁波建了房子，第一批去的人，买房子就有优惠，“后来大家挤破头想去，因为待遇好。”曾在申洲国际总部工作6年多的陈威向南方周末记者介绍。

根据申洲国际年报，2021年，越南和柬埔寨两个工厂的员工数量，首度超过了中国大陆，达到了4.8万人。此外，公司还在越南成立了面料加工厂，降低原材料运输成本，提升了生产效率。

不过，大批投资的到来，正逐渐推高越南劳动力的价格。“当地电子厂多，培训周期偏短，工作更轻松，更受欢迎。服装厂招工困难，工人还经常罢工，每年都要进行10%左右的调薪。”杨雪说。

接下更多中国品牌订单

作为员工福利之一，陈威和他的同事一年有两次机会，得到公司免费发的几十件衣服，都是耐克、阿迪达斯等品牌产品。

一位在申洲国际工作了十几年的老员工向南方周末记者介绍，很多人不想穿，就拿出去卖，厂门口也会有人低价回收，“2016年前后，客户发现，有些没上市的款，已经在市面上卖了，就过来投诉，后来公司不发了。”

2022年9月底的一天，伍灵发现公司有人组织在厂门口的草坪上卖衣服，厂里厂外的人都可以买。“应该是（客户）退掉的衣服，质量还可以，50块一件。”伍灵说。

据伍灵介绍，安徽安庆的工厂不生产耐克、阿迪达斯等海外品牌订单，客户主要来自李宁、安踏等中国公司。

如今，在申洲国际的宁波工厂，中国品牌的订单也多了起来。一位申洲国际宁波工厂的资深员工向南方周末记者介绍，她所在的车间，有几个月都没做国外品牌订单，转向了安踏、李宁等中国品牌。

耐克等前四大客户库存高企，接下更多中国品牌订单，成为申洲国际填补生产线的一种选择。

耐克、阿迪达斯等海外品牌在大中华区销量大幅下跌，但申洲国际在中国的销售额下滑并不明显，幅度仅为2.7%。申洲国际在年报中解释，“国内品牌订单需求上升，抵消了公司在中国市场销售的波动。”

“申洲最近接了安踏子品牌斐乐的（FILA）订单，均价要高于安踏，利润空间更大。但光靠斐乐很难撑得起来，申洲一天的产能太高。”蒋新向南方周末记者介绍。他曾在申洲国际工作多年，现在是广东一家服装品牌的管理层人员。

在蒋新看来，申洲国际的复苏，最重要还是看消费市场能否回升；其次是在李宁等中国品牌上，能不能拿到足够多的份额。此外，接下来的智能制造，能否进一步为申洲国际降低生产成本。

作为一家以出口为主的服装代工企业，欧美等主要市场的前景，对申洲国际影响深远。在2022年上半年，欧洲超越中国，成为申洲国际最大的单一市场。

针对公司发展事宜，南方周末记者联系申洲国际，但对方婉拒了采访请求。

（应受访者要求，伍灵、黄海、潘原、陈威为化名。）

南方周末记者吴超