普利马拆车配件(从奴隶到将军：工控「小华为」的三场战事)

Posted 2023-05-28

篇首语：无论你有多少知识，假如不用便是一无所知。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了普利马拆车配件(从奴隶到将军：工控「小华为」的三场战事)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

普利马拆车配件(从奴隶到将军：工控「小华为」的三场战事)

十几年前的那年「冬天」，华为决定卖掉一家子公司，由此拉开中国工控领域进口替代的序幕。
顺应实体经济产业升级，与中国制造业转型配合，汇川在电梯行业矢量变频器的国产替代战中首战告捷，并将阵线上探、下移至PLC与伺服系统，锁定驱动、运动、控制三大领域。
趋势和战略是大江大河，水大方能鱼大。
如果说在基本盘传统工控业务中锚定国产领先犹如演化出完整的脊椎与骨架，那么，征战新能源车与智能制造就是试图展开的双翼，引领自身飞向更为高远的制造舞台。
三大领域、三场战事，浓缩出一个在技术相对成熟而核心技术被国外掌控的领域实现进口替代的身影，也是一个从奴隶到将军的创新样本。

撰文 | 微胖

虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。
——《孟子·公孙丑》

如果不是十多年前的一次决定，今天的世界500强会多十几位高管，身居高职，拿着高薪。成为世人眼中的成功人士。然而，这些人做出了截然不同的另一种选择。用人生最宝贵的十年去创造另一种可能——实现工控领域的国产自动化。

那是一段激情燃烧的岁月，尽管短暂、艰难，但有意义。从默默无闻创立到登陆深圳证券交易所，汇川技术仅用了七年时间。那一年，朱兴明43岁。包括他在内，19个人一下都变成了亿万富翁。

成立十七年后，汇川技术销售收入首次突破100亿，成为工控领域不折不扣的国产小巨头，缔造另一个「从奴隶到将军」深圳式创新奇迹。

01 初出茅庐

邓小平「九二南巡」那一年，朱兴明研究生毕业。当时，信号电路与系统专业的他正好被分配到深圳一家小企业做技术服务，一路从技术服务工程师做到营销。

亲眼目睹国外变频器产品如何盘踞中国市场，朱兴明暗下决心，如果有一天国内有大公司自主开发产品，自己一定会投身其中。

1997年听说华为通讯要上变频器项目，朱兴明加入华为。两年后，华为变频器下线，当初设计能力是年产量万台。

「没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。」任正非曾说的话，一语成谶。

2000年，互联网泡沫破裂严重冲击到全球通信设备业，朗讯、摩托罗拉等巨头遭受波及。2001年，华为在国内遭CDMA和小灵通双重失利打击，朱兴明所在的华为电气（为出售需要，后更名为安圣电气）被以超过净资产400％，约7.5亿美元的价格卖给了美国艾默生电气公司。

华为的棉衣就是现金流。艾默生送给华为的这个「小棉袄」，为任正非不久后的「打港」行动提供了充足的资金弹药。

为了不流失员工，艾默生当时对大部分华为电气员工的安排是继续留在艾默生工作，原所持华为股份按1:6比例分四次三年补偿及发放，即签订补偿协议时发放25%，此后三年每年发放25%。2004年前后，这些员工大部分已经拿到一笔不小的补偿。

「我当时总共得到90万补偿金，在同事中并不算多，但那时深圳房价仅五六千一平方米。」深圳某电气类上市公司高管在接受采访时曾说。

作为迎着上世纪90年代改革开放踏上深圳这块土地的年轻人之一，朱兴明也有当老板的梦想。手头有了资金也具备一定经验，一些人放弃了艾默生股票分期兑现，决定创业。2003年，曾担任安圣电器变频器产品总监的朱兴明等人创办汇川技术。19个发起人里，华为背景的占了16个。

除了汇川技术，华为——艾默生系创业者还陆续创立了麦格米特、英威腾等。尽管也有华为员工创立一些互联网公司和服务类公司，或许是华为基因「作祟」，这些理工男仍然对硬件制造情有独钟。

当时，没有人料到那年「冬天」，华为决定卖掉一家子公司，日后成就了中国工控产业的一片春天。这些华为理工男也将成为中国产生A股上市公司数目最多的创业群体，超过中兴系、BAT中任何一家离职员工创业系。

02 工控「联发科」与第一桶金

直到上世纪90年代初，国内用户才开始从「听说有种东西叫变频器」逐渐转为「变频器这种产品能省电」，并开始尝试使用变频器。

变频器可以将不规则的交流电变成直流，再把直流转换成规则的交流电以控制机器的平稳压运营。纺机需要摆频、起重需要防溜钩、皮带机需要主从控制，都离不开变频器。

90年代中期，富士、三菱、安川等日系品牌，ABB、西门子、伦茨、罗克韦尔等欧美系品牌相继进入中国纺织、冶金、油气等行业。外资品牌往往以高于国外同行的价格将产品卖给中国企业，市场却很少见到国产品牌。

变频器对中高端制造业来说必不可少，当时几乎被国外产品独占，而且市场还在以每年20%的速度增长，如果国产产品做好了，价格更低，无异于一个巨大的市场机会。

进入21世纪，国内变频器产业开始裂变，并快速蔓延开来。外资品牌纷纷在中国投资建厂，而国产品牌的人员和资金不断分离，以细胞裂变的态势派生出多家变频器制造企业，主要集中在广东、浙江等东南沿海地区。现在市面上可见到的主流国产品牌，几乎都是在2000年至2010年这十年间裂变派生出来的，尤其是前半段即2000年至2006年期间，这种裂变最为密集。

彼时，初出茅庐的汇川需要回答两个基本问题。

东西卖给谁、有多大市场？靠大势站稳脚跟。任何行业、大品牌的诞生都离不开培育它的土壤，制造业尤其如此。

其次，如何差异化竞争？在低端市场（VF控制变频）靠低价争取可怜的生存机会？还是在中高端市场（矢量变频）与国外品牌一较高下？

上世纪九十年代末、二十世纪初，中国进入重工化、资本密集的工业化阶段。资本驱动取代劳动力驱动，需要大量土地，中国各地也因此出现大量园区建设，从工业区、开发区到特区。中国圈地开发，动辄出现三千亩、五千亩的新区，这在其他国家也是难以想象的。

尤其受2008年「次贷危机」引发的金融危机影响，「四万亿」投资计划出台，「央企地王」几个字频繁出没于媒体头条。工业化基建与房地产造就了最早一批替代进口排头兵。例如，三一重工董事长梁根稳于2011年跻身中国大陆首富。

汇川果断瞄准基建配套电梯产业的崛起。当时，民营电梯品牌从最初主要为外资提供零部件配套开始走向「自我造血」，但缺乏核心技术。

由于控制精度高，矢量变频属于传统应用中的较高端应用，也属于技术高点。虽然矢量控制是由西门子提出，并且西门子早已做到全球第一，但华为电气已经在矢量变频算法上获得巨大突破。

不过，矢量控制还有很多细节，处理不好会直接影响产品大批量、规模化应用。崇尚全球技术平台开发路线的国际大牌一般对细分行业的适应性较差，产品设计存在冗余，又缺少动力去满足国内OEM过于丰富的精细化需求。

于是，汇川将绝大部分资源投入到较高端的矢量变频应用级技术研发，在细节地方下功夫，并结合中国市场客户的特殊需求，真正推动矢量控制产品在电梯行业的规模化商用。

正如联发科「交钥匙」模式大大降低手机制造门槛，大量中国山寨手机兴起。电梯行业也需要他们的「联发科」，汇川适时充当了这一角色。

成立一年推出模块化矢量变频器后，针对电梯行业原先PLC+变频驱动器的产品结构，汇川推出驱动一体的NICE3000。

早期电梯控制系统控制主板和变频器相对独立，电气走线和调试都比较麻烦。一体机将控制主板和变频器糅在一起，不仅将产品成本降低一半，由于线路简单多了，安装调试时间也大大缩短。

以前，一个熟练的技术工人每天只能调试两部电梯。应用汇川一体机之后，一个稍加培训的工人只需20分钟即可完成一部电梯调试。公司因此一炮走红。

借助当时国内房地产「火山爆发式」的发展，汇川凭借配套设施电梯产业的崛起，赚得盆满钵满。2007年、2008年时，汇川技术仅依靠变频器就有5000万—6000万净利润。

建立一体机新品类改变了电梯行业游戏规则。汇川也将这一经验复制到其他离散制造行业，比如纺织、空压机、印刷包装等。

2010年，汇川技术在创业板开启一年后登陆深交所。数据显示，当时的收入来源非常集中，低压变频器和一体化及专机产品的销售收入占90%多。而卖给电梯设备商的一体化和专机产品毛利率更为可观，一度高达64.6%，最低也有58.99%，足见其当时的行业垄断地位。

直到现在，变频器仍是汇川技术赖以生存的业务，变频类产品依然是汇川最大收入来源。2020年，公司产品占据国内低压变频器市场第一，这已是历史性突破。

03 复制创新，星火燎原

工业自动化的天并非一成不变。

攻下矢量变频器战略高地之后，汇川发现越来越多的客户不仅需要变频技术产品，还需要整体化解决方案。

其实，孤立地看待一个产品是浅薄的。要实现更复杂的运动控制，工控的乐高积木还需要更高精度伺服系统和PLC。最终胜负并非取决于单品，而是企业「拼接」、「组合」这些积木的方案能力。

不少竞对也是从变频器技术入手，继而转向伺服系统和 PLC 的研发。例如，台达电也是变频器起步，然后陆续推出伺服系统，小型PLC，锁定驱动、运动、控制三大领域，完善了整个产品线，成为能够提供完整解决方案的供应商。

2009年，汇川开始做伺服，并拓展至PLC（可编程逻辑控制器），从驱动层上探控制层，下沉执行层，完成传统工控核心层的布局。

变频器主要用于调速节能，伺服系统结构更复杂，除了可以进行速度与转矩控制以外，还可以进行精确、快速且稳定的位置控制，单体价值也更高。PLC是工控自动化最重要一环，主要通过数字或模拟控制各类机械的生产过程，属于典型技术密集型产品。

伺服系统关键一战，汇川继续复制其在变频领域的进口替代经验：找准市场，高投入并进行定制化开发。

作为工业母机之一，注塑机所涉下游极为广泛。既包括纺织、橡塑、印刷包装等传统制造领域，还包括3C等当时新兴制造领域。注塑机是汇川技术大规模切入伺服系统的第一个领域，并且目前业务占比仍然最大。

当时，传统注塑机需要升级换代。经常处于连续运转状态的传统注塑机堪称车间「电老虎」，电费构成注塑成品最大成本之一。伺服系统能有效降低注塑机的能耗、提高生产效率。

另一方面，不可一世的苹果，春风得意来华建厂，在收获巨额利润的同时，也带动了中国手机产业链和国产手机的蓬勃发展。2006年前后，中国手机市场进入最好的掘金时期。塑料也是当时手机基础材料之一。

除了深圳，造车重镇广州、家电之乡顺德和佛山等全球硬件制造重镇遍布汽车、家电产线也构成注塑机潜在市场。

然而，攻占伺服高地的辛酸苦辣，可谓数不胜数。

公司从2009年开始研发伺服系统，起初产品效果不好，推广得很差，现场测试满意度不高。「基本上拿出去10个现场测试能回来7个，我们招进来的一流专家纷纷离开汇川，觉得做不好。」朱兴明曾说。

找国际专家帮助，又收购长春汇通，获得关键光电编码器自主生产，直到2011年才取得一些技术突破。2015、2016年汇川又依靠日本回来的专家与国内专家一起做出了一流伺服。最终，内生外延掌握了伺服驱动、电机和编码器三大件。

汇川对注塑机的技术改造非常成功。如今，为注塑行业75%以上的主流客户提供产品和服务，通用伺服2020 年收入规模已和通用变频相当。MIR DATABANK数据显示，2021年上半年中国伺服市场，汇川以15.9%市场份额排名第一。

顺势进入资本市场后，汇川业务发展也有了雄厚的资金基础。汇川并购规模都不算大，但不做财务并购，都是为了扩大现有优势产品销售，同时布局工控未来，进一步打造工控整体解决方案能力。反过来，正是由于产品品类逐渐实现工业自动化领域「信息层、控制层、驱动层、执行层和传感层」全覆盖，公司可以通过行业解决方案方式实现下游覆盖领域拓展及市占率提升。（机器之心制图）

深圳科技局原副局长周路明曾形容深圳的技术公司，都是「从奴隶到将军」，从产业链低端慢慢爬上来的一流公司。

由于没有传统的科研系统存在，创新被作为经济活动安排在企业中进行，自然而然地走上了市场驱动、需求导向的创新路径。

2005年深圳科技局做过一项调研，深圳科技公司97%都是通过需求导向模式开展创新。

他们经常去前线听炮火。「几乎没有关注竞争对手做什么，只去关注客户需要什么。」朱兴明后来回忆说。

其实，无论是华为、汇川还是万向、闻泰、韦尔半导体，几乎都是在技术相对成熟而核心技术被国外掌控的领域，凭借行业机遇的爆发背景，从某个适合市场的零部件开始做起，比如万向节、交换机、主板或者芯片。这些单品卖出钱来，又为企业后续研发提供机会窗口。

这与时下怀抱算法模型、烧钱的AI创业构成鲜明反差。

后者往往怀揣一个成果转化的梦想去做一个公司，我有这个技术，我就做这个产品，卖给我的客户，至于客户需不需要这个东西，他不是很清楚。有人将这一现象称之为「博士综合征」。

传统企业有不少人，虽没有过人的学历背景，但其厉害之处在于问题抓得准，深谙行业并「像狗一样去灵敏发觉客户到底需要什么。」（前安川电机社长利岛康司形容经营中国业务时的一个比喻。）朱兴明曾给自己立下规矩，每个月必须调研8个以上客户，了解市场最新需求。

创新必须永远以市场为焦点。德鲁克曾专门写道，如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出「技术的奇迹」，但只会得到一个令人失望的报酬。做企业，目标始终是为了满足客户需求，以客户需求为导向，说白了，要赚钱。

这些人对创新的定义往往没有那么高大上，追求应用创新，甚至服务创新。

梁根稳直言，德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。

对于汇川来说，建立一个新品类——一体化电梯控制器就是一种创新思维。构建新品类，特别是在友商品牌极其强势的市场，是非常好的品牌崛起和商业突围方式。

曾有不少人（包括公司员工）问，为什么拿这么多非标订单，让生产这么麻烦，能不能像苹果一样，生产线开启一个月不停线，这样成本就能降低了？

「我们就是种丘陵的农民。」朱兴明将汇川业务比作丘陵，公司不可能做单一品种海量的产品。

每一块地都不大，要精耕细作，同时还要多种经营，我们的解决方案是把地变多一点，面积变大一点，再开一点小山。

不做非标，不足以立足。直到现在，非标仍然是汇川一个非常重要的竞争特色。

朱兴明曾算过一笔账，如果以单一品种每年销售额超过5000万、系列产品合计销售额超过2亿就算明星产品，按这个标准计算，现在（2019年——笔者注）汇川大约有20多个明星产品，平台产品和非标产品的明星数量差不多。

将平原业务的思维模式生搬硬套到丘陵业务，汇川一定会死掉。

04 跨界「双王」

据说，在朱兴明的办公室墙壁上，挂着一幅字：厚德载物、科学兴邦。这是他的高中老师书写的。

每年汇川都把约10%的销售额投入到研发中去。就制造业来说，这个数字已经很高。

按照国际经验，企业研发投入占销售额5%以上才会具有一定竞争力。保留制造业务的日本企业研发投入比普遍在4%-7%之间，竞对台达电的研发费用率在5-6%左右。

「就算是丢到水里，我也要丢。」台达电执行长郑平曾说。

公司一定要变，一天也不能间断。如果考虑今天不要亏太多，不敢投资，就没有未来。

自上市以来，汇川研发人员增长情况。2020年，公司有研发人员达2513，新能源领域研发人员超过800人。（机器之心制图）

上市以来，汇川研发支出增长情况。2017年接受采访时，朱兴明曾表示新能源汽车业务营收只占四分之一，当时研发投入占比已接近45%。（机器之心制图，单位：亿元）

上市以来，汇川研发支出比重变化。每年汇川都把约10%的销售额投入到研发中去。就制造业来说，这个数字已经很高，远高于其他华为基因同行的研发投入。（机器之心制图）

基本盘业务历来是汇川研发投入重点。尽管已经坐上国内工业自动化头把交椅，但汇川的天花板远未达到，下一个「救世主」产品哪里？

财报里的研发项目一览，公司战略侧重一目了然。基本盘的工业自动化保持比较稳定的研发投入，其次是新能源，工业软件暂时不见于研发进度表。需要说明的是2015年之前，新能源包括光伏，之后主要指新能源车。由于财报从2017年开始罗列新增研发项目，本表也仅统计2017年之后的新增研发项目。（机器之心制图）

与所有工业不一样，汽车是一个标杆性行业。有着130年悠久历史的汽车产业，也是工业文明最高程度象征。

「造汽车是我的一个梦，这个梦，我圆不了，我儿子、我孙子一定要圆。」早在上世纪九十年代中期，万向集团创始人鲁冠球已心怀造车梦。

当时，鲁冠球和儿子鲁伟鼎的想法是，国外在传统汽车技术方面积累了上百年，要超越他们鲜有机会，干脆越过传统技术往清洁能源方面摸索。

中国人想在汽车业翻身，只能从新能源开始。

在黎明前的黑夜里，鲁冠球这位孤胆英雄寂寞走了十多年。如今，汽车传动系统的技术变革正触发一场改朝换代。

用农机巨头约翰·迪尔CTO Jahmy Hindman的话说，「你现在必须对电动汽车感兴趣。」

iPhone一代代涌向市场，库克花了十年时间打造软件与服务以锁住用户和增长收入。最重要的是库克将下一个「救世主」押注在了两个非常大的硬件上，其中之一就是汽车。

历史表明，范式转换「档口」最易缔造「逆袭称王」的典故。搭上美国汽车崛起的快车，博世成就丰功伟业；借势移动互联网，苹果、京东方、台积电在各自领域崛起称雄。

能与这样的朝阳市场相遇，朱兴明形容「就像狼闻到血腥味一样，可以说是血脉偾张。」

工业企业往往倾向于基于自身技术起源横向深化、强化已有技术，汇川也明显缺乏电机、充电这样的技术和业务，但「跨界」新能源车，始终没有脱离最本质的竞争优势——电力电子技术。变频器中核心电子电力、电机驱动与控制以及工业通讯等，与新能源车具有技术共性。

从很早接触乘用车、辗转商用车，又回到乘用车，汇川的市场认知也划出一道螺旋上升的曲线。

早在2008年，汇川就成立了新能源车部门，主要给吉利熊猫做一款电驱动系统。当时，吉利因为一个新能源车项目找到汇川。由于国内完全没有大量成熟的新能源车供应链厂商，他们不得不找工业电池厂商提供电驱系统。接着，汇川又陆续为众泰朗悦、江淮、海马普力马提供了电机控制器。

不过，现实根本不足以支撑新能源乘用车作为一个正常业务去运营。每个项目订单数量少的可怜。吉利项目仅涉及个位数，最大一笔单体订单也仅有285台新能源车。

而且整车厂对新能源车核心部件——电控系统也有着比较强的自制冲动，江淮IEV3和IEV4的电控都是自己做的。

尽管2010年上市招股书里写明「将驱动技术、电机技术向新能源行业渗透」，但彼时汇川预测受政策补贴优惠最大的2B用车会来的更快，并从电机电控开始做起。

一方面，无论是传统2B（比如客车）还是政府鼓励加上运营商采购的新2B（比如低速物流车）市场，商用车批量不是很大，一般客车厂也就几万台。从交易成本考虑，自己做电控的冲动没有乘用车那么强烈，低速物流车厂商更是如此。

另一方面，商用车交通路线比较固定，充电等基础设施规划利用率更高，商机更为可期。

汇川再次复制工控领域的成功策略，通过与最具代表性的企业合作（比如宇通、东风），为其量身客制化产品引领行业趋势，逐渐在商用车市场拥有巨大基本盘。

比如，打开传统大巴车，会发现很多盒子，里面有空压机、空调、助力转向等。汇川开发了全集成控制器，将电机、齿轮箱和电控做到三位一体，客户拿过去直接可用。从很多盒子变成了现在的小小封装，除了降低产品体积，也大大降低了安装和维护的时间和成本。

随着补贴红利向乘用车倾斜，新能源乘用车在2015年呈现爆发式增长。汇川预判，2020年之前，中国新能源车以2B为主，之后要靠A型乘用车。公司如何在未来拥有最大市场容量的乘用车领域占据一席之地？

要种轿车这棵树，决非易事。商用车属于工业级产品，车规级控制器准入门槛更高。软件思维可以非常快，但硬件思维要大量积累。

由于难以满足更多将减速器、电机、电控集成为一个模块供应给主机厂的市场趋势，汇川决定借力「国际协同」。一个「疯子」经营的瑞士公司Brusa进入他们的视野。

身为富二代，这家公司创始人很早就痴迷于新能源车。如今，公司已经成为奔驰、宝马、沃尔沃等公司一部分关键电机电控电源技术供应商。2017年，两家公司建立战略合作关系，汇川也得以弥补「短板」。

如果说2016年之前，公司只为新能源车提供电控类产品。那么，2017年已经显露出迈向动力层的野心。当年财报新增的9个研发项目中，5个与新能源车有关，主要就是为了解决动力总成（包括物流车、乘用车）。

经过三年技术储备及客户认证，陆续绑定威马、理想、小鹏等造车新势力，2020年成为汇川的乘用车批量出品元年。不过，其他主机厂的量并不大。

事实上，与拥有巨大基本盘的商用车领域辉煌相比，汇川拓展乘用车客户的难度要大得多。

由于更多资金被投到了智能化项目中，大多数新造车势力对电机电控本着「拿来主义」。但主流车厂正在招收大批博士，电机、电控、电池，各个研发团队很庞大，都想掌握核心的控制、总成技术（技术含量低的电机不做）。华东一部分曾与汇川合作的企业，现在也尝试自己做。

更具挑战性的是，随着博世、采埃孚等外资龙头进军国内市场，要实现进口替代，如果连成本的优势都没有，国内厂商很难取得突破。并购和合作可以弥补技术短板，成本却是整个产业链的问题，尤其是上游供应商的支持。比如电控核心、占电控成本近三分之一的功率半导体。

这也是为什么除了低头走路，汇川还设立了「抬头看天」的部门。哪一天碳化硅技术成熟了、成本也比较低，汇川一定要在国内率先推出这样的电控产品。

据不完全统计，汇川最近一年的投资绝大部分都给到了半导体领域。（机器之心制图）

鲁冠球曾说，万向造车，烧钱、烧钱、再烧钱，坚持、坚持、再坚持。而对于朱兴明个人来说，做新能源汽车成功的概率，感觉比十几年前创业时的成功概率更大。

汇川能把一个业务从0开始慢慢做，最后做成赚钱，只是花的时间长短不一样。到目前为止，汇川只有一个没有命中，其它全部命中。

05 策马高端

凯恩斯学派从宏观经济分析的角度，把社会总需求划分为消费需求、投资需求、政府支出和出口净需求四个部。

九十年代末、二十世纪初资本驱动（投资需求）工业化阶段，汇川赚到第一桶金。

2016年，中国消费对经济增长贡献提升到66.5%，替代之前的强投资、出口，成为经济增长的主要拉动力量。

上世纪70年代，英美也先后进行了消费升级，并由此推动产业结构升级。如今，中国——这个全球最大的4亿以上的中产阶级消费群体正成为推动制造升级的动力。

现在终端消费迭代快，很多新产品如手持、移动装置往往需要更精密的加工。现在的手机电池方方正正，未来可能就是异形，手机甚至变得弯曲，工厂怎么将软PCB板贴上去？

与此同时，移动技术也将世界逐渐拉平，各地工资趋于同一水平。郭台铭说，廉价劳动力不复存在了。

过去机器手臂、机器视觉等价格很高，现在已经逐渐趋于可以接受水平。富士康高调宣布，要以日产千台的速度制造30万台机器人，希望利用五至十年的时间，利用机器人生产机器人。

只有趋势和战略布局才能让汇川变强变大。如果说新能源车犹如汇川飞向高远的左翼，那么，智能制造一定是右翼。智能制造这个大市场最核心产品就是机器人和工业软件。

「机器人」三个字第一次出现在公司年报中的时间是2013年。那一年，中国成为全球最大工业机器人市场。

2014年，工业机器人出现在研发进度表上。「未来最大的机器人制造厂家一定在中国，因为中国制造场景最多。」朱兴明很坚定。

作为市场需求风向标的人力资源部署，汇川发起人之一刘宇川（朱兴明在一次采访称之为「中国电梯之父」）也被任命负责机器人项目。

2015年，汇川将「工业自动化」、「新能源」业务两分变更为「智能装备&机器人」、「新能源&轨道交通」，彰显迈向高端产业链的决心。

对于已掌握伺服「三大件」的汇川来说，策马工业机器人可谓核心竞争力的高端延伸。

工业机器人是驱控能力的载体。对控制器、执行机构（如伺服）以及传统机构（比如减速器）等运动控制技术的掌握程度，决定了机器人制造商所能达到的高度。

你会绣牡丹花，那你也会绣月季。应用到机器人上的伺服核心技术平台是一样的，只是规格不同。

发那科在数控系统和伺服技术方面技术积累和绝对优势，是其开发机器人的基础。安川也是凭借伺服电机技术切入工业机器人，跻身「四大家族」。

据高工机器人产业研究所（GRII）数据分析，在工业机器人成本中，成本占比最高的为减速机，占34%，驱动及伺服电机占23%，控制器占9%，机器人本体在总成本中占比只有33%左右。由于技术差异大，减速机基本上外采，不会自研。

攻城占地，汇川仍然延续攻克伺服高地的策略。

一方面瞄准3C、LED、锂电等劳动密度最高的重点行业，与大客户、大集成商等进行合作，以强势品类带动新品应用。爱普生和发那科专门针对中国3C市场推出了更快速的 SCARA 机器人，也被汇川纳入研发进程。

另一方面，通过研发投入和资本运作，立足自有控制器、伺服、工业视觉、丝杠等核心机器人技术。

例如机器视觉。从应用工艺来看，工业视觉既可以和机器人配合，实现分拣、装配、印刷等工艺，也可以进行高性能和精密组件的检测和测量，后者对精密程度要求更高，但也恰恰是人眼难以实现的，需求也更大。

为获得一些图像处理核心技术，汇川在2013年收购了南京睿瞻，在自动化整体解决方案上得以往高端领域延伸。2021年又投资一家工业视觉初创，其深度学习与传统视觉算法结合的方案可满足锂电行业多种场景应用。

汇川做工业视觉侧重与控制结合。通常，更快的检测速度需要运动控制系统与视觉系统实现更加高度的协同。而且，其工业视觉是工程性的，并非标准品，要与伺服、控制系统打包出售，还会叠加行业工艺。

根据前瞻产业研究院数据，到2020年时，汇川技术与台达SCARA机器人出货量已经分居国产一、二。汇川技术更是占有了国内7％的SCARA机器人市场份额。

在新能源、机器人方向上不断投入意味着，汇川很难再有更多精力和财力投入工业软件和数字化。

「前几年跟随数字化行业发展，没有投入太大精力，如果公司在汽车和数字化两个大方向都发力则会影响健康成长。」今年1月，汇川在业绩说明会上表示，未来 3-5 年数字化力度不会亚于汽车的力度。

2020年9月，汇川定增金额23亿元。研发工业软件正是三大投资方向之一，包括智能控制器软件平台、全集成自动化工程软件平台、数据中台等。

过去没有在这个「中国智能制造最大瓶颈」（也是汇川的最大软肋）上投入太大精力，并不意味着掌握大量设备入口的汇川没有进行任何探索。

变频、伺服和PLC产生的数据数据是制造企业产生最多、最容易采集的数据。采集这些工控大数据也构成工业物联网感知层的核心工作。

早在2009年，汇川就开始研究物联网技术。2011年正式成立工业互联网产品线，开始建造基于设备服务的互联网平台。

依托于下游众多的电梯厂商客户，他们开发出电梯物联网产品，能够实时跟踪电梯运行情况，增加安全性能，同时可以实现远程维护，降低后期运维成本，并逐渐向起重设备、空压机等行业渗透。

由于本身接触到大量下游企业，对于那些小型、中型公司来说，开发自己的物联网平台并不现实，最好是用现成的平台，把钱花在开发自己的应用程序上。积累不少用例后，2017年汇川工业云平台诞生，形成完整的「APP---Uweb-DAS---云服务---边缘网关」平台架构。

这套基于工业PaaS平台解决方案，力图打通（懂设备的）电气工程师应用物联网的「最后一公里」：

电气工程师仅花一天时间就能搭建好属于他们的应用，比如远程调试、远程监控，每台机器仅花费智能硬件的费用。

除了基于制造服务的工业互联网，汇川还廓清了另一个未来方向——基于制造精益化的工业互联网，包括管理和工艺精益化。

汇川只聚焦这两类应用，因为他们才是产业升级的未来。

尤其是工艺。中国在产业转型过程中，最欠缺的就是工艺。一些大型企业负责人已将精力放在强工艺上，以期未来媲美，直至赶超发达国家行业工艺。

数据分解过程中要懂工艺，比如车、磨、刨、铣等，要懂产线上的多种机床、设备的运动控制协同，这正是互联网大厂很难深入的工业核心地带，也是汇川这些传统工控企业的优势所在。

目前，汇川正在向边缘测延伸，强化基于产线段的软件，包括工艺软件、边缘计算的软件等。比如，提供边缘设备和边缘设备管理程序。

从自动化趋势来看，未来也会把更多的数据处理能力延伸至边缘设备和生产线，将生产线生成的所有数据存在云端不是一个可持续的发展模式。特别是5G成功的部署，可以只在云端预处理很多相关数据，同时将云端优化的算法部署在边缘设备上。西门子MindSphere也将进一步与边缘计算结合。

根据战略规划，2023年汇川工业软件占自动化业务比例约1/3。不过，工业互联网的商业模式仍然是个难题。

现在基于服务的互联网平台每年亏损几千万，汇川还没有找到盈利的办法。没有成熟的业务模式，也谈不上市场地位。其实，就连西门子MindSphere，实际上更多以咨询服务在落地，而不是单独销售MindSphere。

中国企业和用户普遍认为软件是免费的，只有卖硬件才能收钱。不过，正如孤立讨论一款工控产品很肤浅，仅从一个要素去分析工业软件也很短浅。从全局考虑如何为客户带来价值，这才是重点所在。较之软件付费，对工业软件价值的评估、定义和价值实现更具挑战。

06 尾声

任何一个国家的工业提升背后都需要一个工业控制技术公司的支撑，就像西门子之于德国，发那科、安川之于日本。

「谨记中国绝对不同与其他市场」。

诺基亚前任总裁曾在自传中谆谆告诫，要从当地那些野心勃勃的企业中脱颖而出，必须有极强的竞争精神。

事实上，对于国产制造商来说，进口替代之战犹如当年淮海战役，是用「小车推出来。」

十年艰辛，汇川产品才开始推广并渗透到下游。中控技术也用了将近10年的时间才验证了自主创新的正确性。

直到今天，大家仍然冒着枪林弹雨，伤口还在流血。

「技术采用生命周期」（Technology Adoption Life Cycle）表明，对于任何一家公司，只有进入主流市场才意味更大的市场份额，更高的利润。

任何产品如果不跨越15%的市场份额鸿沟，即使现在盈利，将来随时有可能从行业消失掉。2019年，朱兴明把汇川盘了个底，发现有一半的产品没有过这个鸿沟。

制造业的能力从不是一蹴而就，而是从小到大，从步步惊心的风险与押注中走出来的。华为磨炼了30多年，西门子、博世早已有百年积淀。汇川他们才发展不到20年。

面对未曾经历的前方，乘客们会出现分化。一些乘客留在原地，等待道路的出现。另一些乘客则奋勇向前，努力开辟新路。

当今世界，中国又是最有可能把新路变成现实的地方。