晨光订书机使用方法(晨光文具研究报告：以李宁为鉴，看晨光品牌升级新征程)

Posted 2023-05-28

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晨光订书机使用方法(晨光文具研究报告：以李宁为鉴，看晨光品牌升级新征程)

（报告出品方/作者：长江证券/徐皓亮）

产品升级&品类延伸，推动传统零售业务稳增长

设计&体验提升：布局“3-5 元”书写文具价格带

目前书写文具品牌主要集中在 1-3 元和 5-10 元价格带，3-5 元区间相对空白。根据淘宝各官方旗舰店统计（备注：数据取自 2021 年 11 月，可能和实际存在出入，下同），目前主流书写工具中，国内品牌：1）晨光各价格带产品较为均衡，整体价格中位数为 2.9 元，3 元以下占比 53%，同时公司逐步布局高价格带产品（如航海王联名限定价格达 4.4 元）；2）真彩价格带均在 3 元以下，中性笔产品均价为 1.41 元，整体价格中位数为 1.3 元；3）得力主要产品位于 1-3 元，3-5 元产品占比为 23.1%，价格带中位数为 3 元； 4）爱好核心产品价格带为 3 元以下，3-5 元产品占比为 27%，高价格带产品以名侦探柯南联名款居多；国外品牌：5）百乐三菱等主打 5 元以上市场，主要为速干产品，产品主要竞争力在于品质和设计。

不同价格带产品有差异化定位。1）1-3 元大多为基础款，如晨光按压笔、真彩 009 中性笔等； 2）3-5 元价格带主要在外观方面进行升级，如晨光樱花系列/乐桃派对系列等； 3）5 元以上产品在保证外形美观同时，对文具使用体验提出更高要求：如手感/洇墨/透纸/速干等特性提出更高要求。目前国内产品主要价格带为 1-3 元，部分品牌如晨光逐步往 3-5 元领域去布局；而海外品牌则牢牢掌握 5 元以上价格带。

伴随中小学生零花钱增加，学生文具加速消费升级。相比 2002 年，2018 年中小学生月零花钱在 300 元以上的比例显著提高，达到 28%。从零花钱主要使用领域来看，80%中小学生选择将零花钱用于学习用品，其次才是零食饮料等必需品（备注：问卷采用多选模式）。文具作为低价必选品，在零花钱增加的背景下，中小学生明显增加对设计精美、产品体验好的文具购买频率，这也是晨光产品脱颖而出的关键。

晨光通过“IP+”模式，实现从 1-3 元向 3-5 元价格带跃迁。晨光通过 IP 联名等方式增强产品设计感。相比竞争对手，1）晨光丰富 IP 资源使产品更美观：旗下 IP 包括米菲、 Nanci、大英博物馆等 10 大 IP，其中大英博物馆旗下又包括水浒豪杰、水浒三国、爱丽丝等多个子 IP，而其他品牌设计相对简单；2）晨光以小组制模式进行快速设计生产，同时借助三层经销商网络实现每周上新且每年新品总数达 2000 款。受此推动，晨光书写工具均价从 2014 年 0.82 元提升至 2020 年的 0.99 元，销量从 16.36 亿支提升至 23.13 亿支。

非书写工具市场空间广阔，纸张本册为晨光第四大品类。中国文具市场规模约为 1500 亿元，其中办公耗材市场约 615 亿元，占比 47%。在非办公文具中，书写工具类约 150 亿元，占比 12%，教学及学生用品约 135 亿元，占比 10%，本册类约 105 亿元，占比 8%（备注：数据来自 2015 年，考虑文具行业迭代较慢，预计产品结构和目前相差不大）。对于晨光而言，公司从书写工具起家，后续逐步向本册等品类布局，根据我们对晨光官方旗舰店统计，公司书写工具 / 办公用品 / 学习用品 / 纸张本册占比分别为 25%/24%/20%/12%。

新品迭代叠加渠道协同，晨光逐步释放非书写类文具潜力。一方面：晨光增加对非书写类文具产品投放，如晨光持续加强如本册、订书机、笔袋等产品铺货，凭借自身设计和产品打造实力，实现产品差异化；另一方面，晨光拥有 8 万家挂牌门店，通过增加对终端经销商的非书写工具类目考核要求，促进非书写类产品快速推广。根据晨光数据， 2015-2020 年晨光学生文具 CAGR 达 20%至 27 亿元（备注：同期书写工具 CAGR 为 9%），其中学生文具量/价复合增速分别为 14%/5%，量增是核心驱动力。

零售能力进阶，九木杂物社打造长期增长引擎

伴随产品结构升级和品类扩张，晨光在未来 3-5 年收入和利润率或延续稳步增长势头，不过从中期看，晨光若要进一步打开成长空间，势必要脱离现有舒适区：如将文具产品提升至 5 元以上价格带直面海外品牌竞争，同时通过布局如文创类产品等可选类产品来提升用户 ARPU 值。考虑新的价格带&产品线与晨光现有能力并非完全匹配，目前公司正通过九木作为业务升级抓手，构建长期增长引擎。

产品和营销并进，新品价格带稳步上移

中性笔的笔头生产/墨水调配/笔芯制造均有较高难度。笔头生产：原材料主要是易切割不锈钢、铜镍合金等柔性钢，技术精细度要求很高，对多工位笔头加工设备以及笔头原材料的研发是关键；墨水调配：要使墨水有适当的粘度、表面张力、PH 值，既确保笔流畅书写不泄露，又确保墨水的耐光、耐水、耐热、耐寒、保湿性、渗透性；其次，要确保墨水的稳定性，延长墨水保质期，避免分层、沉淀情况；此外，还要确保墨水的安全、无毒、无腐蚀性；笔芯生产：需关注如何将笔头、墨水、储墨管进行最佳匹配，这关系到材料性能、机械加工精度、摩擦学等系统性工程。（报告来源：未来智库）

文具制造入门难度不高，但若要达到极致体验需要长期积累。以中性笔为例，产品由笔头、笔身以及油墨三部分组成，笔头座上的球珠要求是钨钢，笔头间隙是微米级的要求，相当于百分之一头发丝粗细，球珠的制造难度比手表零部件还要困难许多，原来国产品牌使用的中性笔制造设备难以达到微米级别的精度。此外，笔头和油墨的匹配技术难度超过墨水纯度控制等其他难点。书写性能好的中性笔：1）要求中性笔出墨流畅均匀，不会出现断线甩点和空心等问题；2）要求出墨量合适，出墨量太大会引起积墨、滴墨等问题；3）控制出墨量波动幅度可以保证书写过程平稳。日本三菱中性笔使用颜料墨水、笔尖精确度更高，不会出现断墨、空心现象，而国产品牌的中性笔制造设备精度不足，需要攻克笔头与墨水匹配技术等多个难点，使用墨水流动性较差，同时笔尖精确度不足，造成出墨量波动较大。

在高端文具领域，产品性能可以感受明显差异，国产品牌仍有提升空间。从公开资料对三菱、百乐、斑马、MUJI、晨光和得力等不同品牌中性笔的测评结果来看，国产品牌晨光、得力在握持舒适感、油墨顺滑度等影响产品体验的因素上与国外品牌存在差距。以日本钢笔为例，在日本钢笔被称为“万年笔”，日产钢笔普遍品控严格，阻尼感弱，下笔顺滑，少有挂纸的问题，控水性能也十分出色。同时，日本文具重视用户体验，例如日本品牌国誉研发的“点点胶”将胶体设计成很多圆点胶体均匀分布的样子，使得胶体更易分离，用户体验较好。日本百乐文具拥有悠久的研发历史和强大的技术实力，创造出多个“第一”：

1918 年第一支百乐钢笔于在日本推出；

1926 年研发出 LACCANATIE 涂漆方法解决钢笔笔芯材料难题；  1927 年开始向全世界销售凸起装饰漆钢笔；

1964 年研发出世界上第一只可伸缩钢笔；

1966 年成功研发世界上第一支 0.5mm 超细圆珠笔；

1980 年以来开始研发新型原创书写工具，不断推出现代文具；  2012 年推出 Juice 系列，受到市场欢迎。

消费升级趋势下高端产品销售增速快于行业平均。百乐中国区收入 2020 年为 6.67 亿元，其中书写工具 2011-2020 年复合增速为 14.16%，同期书写文具行业复合增速仅为 6.83%。百乐主打高端产品，消费升级趋势下消费者选择高端品质产品的意愿显著增加。百乐中国区 77 款中性笔产品，销量最高的 Pilot P500 啫喱笔价格为 13.50 元，因其顺滑性和稳定性深受考生喜爱。

新业务多为可选品，对零售能力提出更高要求

文具和文创类产品底层逻辑存差异，文具重在渠道抢占而文创重在零售运营。文具是高频必选消费品，用户对品牌认知度较低，对于文具品牌而言能否抢占渠道是关键，如晨光凭借超过 8 万家终端渠道实现文具市场快速抢占；相比而言，文创类产品是可选消费品，对选品能力和购物场景营造提出更高要求，品牌商需要找到当期潮流热点和大众对于情感价值的认同感，如果运营不好可能会导致商品滞销和存货积压。

依托九木赋能，带动公司传统主业升级

模式创新，构建晨光新零售试验田

晨光借助九木杂物社实现渠道升级与产品升级。九木杂物社于 2016 年正式推出，面向 15-35 岁年轻女性群体，多开设在购物中心内，产品品类包括盲盒公仔、手工拼搭、家居日用、手账文具、穿搭配饰、生活数码和礼信小物，2018 年开放加盟，到 2020 年已经有 361 家门店（其中直营 237 家，加盟 124 家）。

九木近年来加速类直营模式进行扩张，兼顾扩张速度与管理效率。九木杂物社近年来采用类直营模式进行扩张：总部输出管理，统一配货，统一装修，品牌一致性较好，租金 /水电费/人员工资由加盟商承担，收入由加盟商和总部按一定比例分成。传统的直营模式下，总部对零售终端具有强控制力，品牌一致性较好，但租金、水电、人员工资等成本均由总部承担，扩张速度较慢。而经销模式则是通过牺牲一定的品牌一致性换取较快的扩张速度，充分利用社会资源，通过分级经销商快速扩张。九木类直营模式兼顾两种模式的优点，总部对门店有强管理能力，同时相关成本由加盟商承担，收入共享，在保证品牌一致性的前提下加快扩张速度。

数字化打通线上线下渠道，为消费者提供无缝的购物体验。营销方面：九木杂物社利用微信小程序作为流量入口，借助微博话题营销、小红书等引流，在小程序上开设种草专区鼓励买家表达购物体验，充分利用社交电商的示范效应。会员体系方面：2018 年上线 EZR 会员系统，实现品牌、门店与消费者的无缝连接，运营人员可以实现一键开卡、会员资产、订单管理、积分商城、营销活动、附近门店等多项零售场景数字化能力，通过 APP 赋能一线导购管理会员资产，提升消费者的购物体验。九木分级会员体系基于累计消费额给予会员不同的等级，消费者通过手机号注册激活即可成为吃瓜会员，并通过累计消费额的提升逐渐成为小队长、中队委员、大队书记等，等级名称唤醒客群的青春回忆，拉近品牌与消费者之间的距离，不同等级会员享受不同的消费累计积分倍数。

深度布局文创和生活类用品，品类扩张提升选品能力。九木现有品类包括盲盒公仔、手工拼搭、家具日用、手账文具、穿搭配饰、生活数码和礼信小物等，SKU 超过 1200 款，多为中高端产品，价格带较为宽阔，其中手账文具类包括手账、书写工具、纸张本册、文具小物、创意美术有 441 个 SKU，占比为 36%，仍占据主要地位，价格带为 3-388 元，价格集中于 35-88 元之间，作为服务于晨光品牌和产品升级的桥头堡。其他品类如盲盒、手账等爆品起到引流的作用，通常放在店面门口，充分利用商场流量。（报告来源：未来智库）

九木杂物社作为晨光产品和品牌升级的桥头堡，为选品能力提供支持。九木杂物社包括七大类产品，品类丰富度远超晨光传统门店，意在助力晨光实现选品能力提升。九木杂物社类直营模式直接面向消费者，通过微信小程序、微博、小红书等引流，线上多级会员体系增强会员黏性，同时为晨光观察 Z 时代消费趋势积累数据基础，助力其实现从文具向文创的转型。

加速变革，研发、信息化与渠道多点发力

坚持研发创新，产品力持续提升。2018 年以来公司每年研发投入均超过 1 亿元；2020 年公司研发费用为 1.6 亿元，研发费用率达 1.22%。凭借持续研发投入，一方面，公司攻克笔头油墨核心技术，提升使用基本体验。公司已自主掌握书写工具制造主要环节的各项技术，在笔头与墨水匹配技术、自主模具开发技术等领域公司已处于行业领先地位；另一方面，公司完善黑科技研发，保证产品差异化使用体验：针对作业、考试等场景，晨光推出“舒适握杆”系列，有效缓解书写疲劳，预防中指茧，“悦写缓冲”系列加入前置缓冲弹簧结构、低重心更省力，可以有效减轻书写疲劳，提升书写舒适性，该产品斩获 iF 奖、G-mark 奖、金点奖三大设计大奖。如晨光自动切胶带座单手即可快速切割胶带，提升了办公效率。

聚焦精细化运营和信息化升级，推动校边渠道效率提升。在“三层经销体系”背景下，近年来公司持续优化渠道运营能力，包括：

针对经销商选品环节：公司提出“必备品上柜”，基于总部对货物梳理，给予各级经销商备货指引，提升流通环节库存周转效率；

针对低线市场抢占：通过给予区域经销商重点扶持，以提升重点商圈占比，扩大市场份额；

针对终端门店体验：公司推行“完美门店计划”，根据不同终端类型及经营现状，为终端伙伴提供问题诊断、店铺设计、组品方案等一站式零售解决方案，从而实现文具店的全面改造升级，为市场及用户提供良好的购物体验及消费需求；

针对信息化赋能：公司运用数据赋能传统分销的升级，即运用晨光联盟 APP 拉近终端和公司的及时反馈，形成业务开发-分销-销售闭环，如产品开发方面：公司过去仅凭借经验进行新产品开发，随着晨光联盟 APP 推出，在产品的创意阶段，团队就能够在晨光联盟 APP 上进行第一轮创意测试，测试产品创意是否被目标渠道所理解和接受，可以有效提升新品动销。

为了保证公司战略的稳步推进，公司将必备品上柜、APP 考核等列入经销考核体系，看好伴随零售能力提升，带动公司业务稳健增长。

布局线上渠道，持续完善公司产品引流能力。公司构建晨光科技作为线上运营主体，实现产品开发的统一节奏、标准与流程，发掘重点品类机会，提升品效，打造线上专属一盘货；运用平台数据指导高端化产品的开发；统一规划适合线上的营销窗口与节奏，提升投入效率；联动品牌与赛道，构建产品推广的内容输出能力；构建红人、直播、视频推广矩阵，推进抖音直播、小红书等新渠道业务；结合天猫数字化品类舰长提升线上运营能力，推进精细化会员经营能力。

以李宁为鉴，看国货品牌升级之路

李宁作为国内第二大运动服饰品牌，公司于：1）2009 前伴随国内经济提速和北京申奥成功引发的运动热潮，收入/净利润从 2001 年 0.73/0.50 亿元升至 2009 年 83.87/9.45 亿元，CAGR 为 36%/45%；2）2009-2015 年后伴随国内经济放缓&渠道拓张渐进尾声，公司业务渐进瓶颈期，公司明确抓住消费升级大趋势并从开店模式转为注重零售效率；张志勇和金珍君先后成为公司 CEO，从品牌/渠道等方式入手试图扭转颓势，不过受限于产品力和管理效率等因素，改革不及预期（主要体现在收入增速放缓，盈利转负，运营效率变差）；3）2015 年创始人李宁回归，通过强化费用管控、组织架构梳理、老员工召回稳定军心等短期措施，并围绕产品、渠道及零售运营进行长期变革，2018 年 “中国李宁”横空出世，成为国潮代表，引爆热点，本章节我们将以 2015 年至今的李宁变革作为借鉴，探究国货品牌升级之路。

乘国货崛起红利，重塑产品线

产品回归“一切皆有可能”的口号，实践“让专业更专业，让生活更搭配”的理念。专注篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活五大核心品类，针对细分品类的差异化特色，在强调品牌专业体育属性的同时，探索与时尚、娱乐与休闲的结合，全面提升产品的竞争力。

1）借助科技力推出“专业产品线”。持续推动技术创新，与小米联合推出智能跑鞋，将智能元素融入李宁原有的科技平台，优化李宁云、李宁弧技术，与巴斯夫联合研发 Drive Foam 反弹科技，推出李宁䨻轻弹科技等；2019 年，李宁研发支出 3.62 亿元，占收入比重达到 2.6%。李宁公司自主研发的 SHELL 科技平台，拥有超过 100 项的国家级专利。（报告来源：未来智库）

2）背靠设计师团队构建“潮流产品线”。2015 年推出定位运动休闲快时尚的弹簧标品牌、2017 年推出“BADFIVE”系列、2018 年推出中国李宁；同时，品牌与迪斯尼、 “宝马 X2”、“XLARGE”、电竞俱乐部“EDG”、日本知名潮牌“Atmos”等进行跨界联名，以及融合中国城市文化元素，打造“少不入川”、“长安少年”及“足不出沪” 城市主题系列等，聚焦年轻人消费潮流。把握潮流背后依托李宁设计师团队：无论从驭帅系列的马迅、郑永先、孙明旭，纽约时装周“悟道”系列的陈李杰（时装周主设计师）、王泽莲（女装线设计师）、颜景宜（篮球部主设计师）等，李宁设计师的能力受到市场的广泛认可；在专业奖项方面，李宁也是国内第一家同时集齐德国红点、德国 IF、美国 IDEA、中国红星奖四大国际国内设计赛奖项的运动品牌。

优化渠道结构，持续提升购物体验

强化直营店管理，重塑品牌形象。2013 年后李宁持续增加直营门店比例，通过和百盛、百联等国内多个大型连锁商业地产集团达成战略型合作，在购物中心渠道重点开设全品类标杆店和中国李宁时尚店。体验方面：通过升级道具、采用潮流搭配等方面展示产品的核心科技和功能体验；运营方面：基于专业运动和潮流时尚两类门店，建立单店管理模板实现终端标准化服务，同时开发销售计划管理体系和长生命周期门店滚动补货平台，提升门店运营效率；店员培训方面：建立和完善了终端人才培养体系，针对终端岗位层级设计晋升通路、带教流程及内容；会员管理方面：打通线上线下全渠道会员体系，加速经销商会员体系整合，扩大消费者数据采集端口，丰富用户画像。公司直营门店凭借区域标杆作用正重塑在消费者心目中品牌形象，同时伴随运营模型理顺，亦有助于对其他渠道运营进行赋能。

背靠优质经销商，总部对门店加大赋能。针对加盟体系，一方面库存危机出清了大量中小经销商，而保留了运营能力和质量较优的中大型经销商。公司经销商数量从 2008 年 146 个降低至 2017 年仅 32 个，单个经销商开店数量也从 41 个大幅提升至 148 个。 2018 年后伴随中国李宁的快速扩张，经销商数量恢复增长，但中国李宁和李宁品牌的经销商重合度较低。另一方面，公司加强对经销商的零售支持。例如加大终端 POS 机的覆盖面，实时监控终端门店的动销存，提供经销商店铺选址、装修、活动策划、人员培训等多领域的支持；同时，公司也成立了专门的项目组，做单店零售模型的测试，模式跑通后将在线下门店中进行推广。

提升供应链能力，增强基础设施保障

公司产品定位逐渐由“专业化”向“运动时尚”倾斜，以及产品结构中非标的运动服占比持续提升，对于公司供应链和仓储物流体系的快速反应能力提出了更高的要求，李宁公司亦通过优化供应商体系、自建产能、强化仓储物流等以增强基础设施保障。

优化供应商体系，强化成本管控和质量监督。以业务需求为导向，强化成本管控和质量监督，梳理优化供应链资源，建立灵活、快速的动态供应链平台。1）与供货商建立质量管理共同体，成立供货商监控部，从生产前端介入并全程把控质量与风险；2）继续加大产品创新研发投入，与优质供货商协同合作，聚焦创新研发成果，并推动创新技术为供应链生产力赋能；3）关注自动化发展，优化供货商资源储备，关注行业中拥有的新技术、新材料、新工艺的合作伙伴，优胜劣汰，发展新供货商，保持供应链活力。

南宁工厂建立，构建自产能力。国内晋江系的运动品牌多以代工企业起家，目前仍保持有一定的自产产能，一方面可实现采购环节一定比例的成本内化，另一方面，也可以利用自有产能实现更为高效的快反。在外部环境快速变化的当下，自有供应链的优势在持续强化。基于此，李宁于 2018 年开始在广西南宁市租赁鞋产品生产工厂构建自有产能，2019 年鞋厂已经顺利投产，未来将承接一定比例的鞋品自产需求。

强化仓储物流支持能力，实现高效配送。2016 年，公司对全部区域性物流中心 (RDC)、全国型物流中心(NDC)进行了业务流程改造和信息化升级，可以同时具备批发物流、零售物流和直接为在线客户服务的电商物流能力，初步建立了覆盖全国销售网络的全渠道物流服务体系。2018 年，公司实现了总仓向全国超过 800 家门店的铺货直配，以及常青款向全国超过 1,500 家门店每周滚动补货。2019 年，公司所有仓都已同时具备 B2B 和 B2C 作业能力，能够同时应对线上线下各种季节和假日的高峰销售需求。

总结：纵观李宁本轮品牌升级过程，产品方面：以国潮崛起作为切入点，背靠设计师和技术研发团队，公司逐步构建“专业产品线”和“潮流产品线”；渠道方面：以直营门店为抓手重塑产品形象；同时重构经销体系，强化总部对加盟渠道掌控力；供应链方面：伴随产品迭代加速，公司通优化供应商体系、自建产能、强化仓储物流等以增强供应链快速反应能力。借鉴李宁成功经验，我们认为晨光或基于对消费者了解，针对性推动产品科技性能和设计感升级，这是品牌高端化基础；渠道方面伴随现有终端数量增速放缓，晨光或以九木作为直营桥头堡，树立品牌形象同时并强化自身零售能力以赋能 8 万家传统渠道；考虑后续晨光将逐步切入偏可选的文创类产品，供应链升级亦是需要考量的问题。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站