日立电梯hgp抱闸回路(华大基因朱岩梅：华大基因成长之道)

本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第171期朱岩梅博士主题分享整理而成

分享人：朱岩梅博士，现任华大基因集团执行副总裁、首席人才官、战略中心主任

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

大家好，感谢邀请。我想从这三个方面说起：一，华大是从哪里来的？二，华大到哪里去？三，华大的路在何方?

一、从哪里来

很多人都是因为华大基因上市才认识华大的。其实从1999年成立，2007年落户深圳，迄今华大已经走过十八年的成长历程。

华大的成立是源于国际人类基因组计划（HGP）。国际人类基因组计划于1990年启动，2003年结束，华大参与这个计划的目的就是把这一公益项目带回国。当时除了中国，其他参与国都是发达国家。华大的创始人代表中国申请承担了人类基因组1%的任务。

奥巴马在去年启动的精准医学计划中，曾经讲美国带给人类的两大科学贡献，一个是脊髓灰质炎的疫苗，另外一个就是人类基因组计划，可见人类基因组计划对于整个人类的影响之大。

“精准医学”最近很热，其实它是人类基因组计划的2.0版本。随着基因测序成本的下降，精准医学计划被提出，以更好地认知疾病。美国曾经做过统计，2003-2013年人类基因组计划完成的十年间，美国当初每投入在该计划上的一美元，已产生了178美元的回报，由此可估算该计划的影响。

我曾经在瑞典诺贝尔博物馆买过一把尺子，这把尺子以时间为刻度，从1801年开始到2000年结束，两米长，每一年为一厘米。共显示了200个重大的科学发现。1801年是瓦特，而2000年是人类基因组计划。这200年的200个重大科学发现，前面199年跟中国一点关系都没有，也是中国失落的两百年，也呼应了著名的“李约瑟之问”。只有在最后一年，因为华大参与人类基因组计划，中国才有了1%的关系。

2000年，是上一个世纪的结束，也是下一个世纪的开始。前两个世纪是工业时代的鼎盛，这个世纪是生命时代的开启。华大因公益而诞生，之后又相继测序了水稻、家蚕、千人基因组计划、万种鸟类计划等等。全球共有188种主要农作物，华大主导和参与了130多种，占70%。像SARS、毒黄瓜、埃博拉、寨卡等公共卫生项目，华大也在里面承担了主要角色。

国家基因库落户深圳，由华大承建和运营，这是中国唯一一个基因库，也是全球第四个国家级基因库。深圳国家基因库刚一成立，就与全球最大的三个基因库数据量相当。在不远的未来，国家基因库的数据量将会超过其他基因库的总和。

二、 到哪里去

华大基因的愿景是“基因科技造福人类”。为人类的健康做出贡献是我们的终极目标。所以我们提炼了16个字，“生优病少、吃喝玩乐、人间仙境、两质永葆”，来概括现在和未来要做的事情。

第一，“生优病少”。

·“生优”，就是要降低出生缺陷率，让孩子远离不必要的伤害？比如唐氏综合征。这样疾病的检测，过去是依靠羊水穿刺，而现在孕妇怀孕12周时，即可通过抽取孕妇胳膊上的5毫升血液就能够检测出来胎儿是否异常，准确率非常高。这是一项颠覆性、替代性的技术，是基因技术造福人类的第一个临床级产品。华大已经把价格降至几百元，基本上人人都可以承担。

另一个例子是耳聋。千手观音美轮美奂，但其中90%的舞蹈演员都是因为药物过敏、一针致聋的。这种耳聋基因的携带率是1/20，也就是说中国一年有1600万新生儿，就约有80万新生儿携带了耳聋基因。像这样的疾病还有很多，比如蚕豆病、爱德华氏综合征、侏儒症等等。

今天基因技术能够认知的疾病已经有上千种。我们希望，未来每一个新生儿都有一张基因身份证，哪些药物过敏都可以写在医保卡里，以免用错药，避免悲剧发生。这是我们的第一个目标——生优。

·病少。以肿瘤为例，肿瘤现在基本是用部位来命名的，比如胃癌、肺癌，未来这些名称一定会改写，要用基因来命名。因为本质上，肿瘤是基因突变导致的。随着科学的认知，药物的发现，甚至老药的新用，同癌异治、异癌同治将越来越普及。肿瘤将成为可以管理的慢性病，而这些都离不开基因科学。

第二，围绕健康，我们提出“吃喝玩乐”。“吃喝”指的就是营养，“玩乐”实际上就是运动。Olympic games其实就是“游戏”嘛。“吃喝玩乐”就是指在基因层面上，结合其他相关科学和技术，精准地提供营养，科学地指导运动。

第三，“人间仙境”，是指在生态方面所做的工作。现在土壤的重金属污染、水体的富营养化等问题大量存在，生态改善最终一定会依靠生物技术，比如绿藻可以帮助土壤和水质快速改善。未来生物技术会像IT技术一样，渗透到各个行业，比如农业、医学、环保等等。

第四，做好前面三项，我们就离健康美丽更近了，“两质（体质、颜值）永葆”，其实就是健康美丽长寿。要想造福人类，必须先从自身做起，从员工及家属做起。

三、 路在何方？

我把华大的道路提炼成这五个字：法、律、标、式、线。

第一个字是“法”，即生命中心法则，这是生命科学的第一原理。生命中心法则，是指生命信息是通过一连串遗传信息的逐字、单向传送，从DNA传递给RNA，再传递给蛋白质，是所有有细胞结构的生物所遵循的法则。“First Principle”， 大家熟知的Elon Musk比较多的提到这个词。这词来源于物理学，实际上是拨开物质的表象，看到其本质的过程。华大所有的服务或产品都是从生命科学的第一性原理出发的。在今天的商业社会，人们往往会被覆盖在表面的东西所蒙蔽，比如经验、方法等等，从而摒弃了本质，这是一种“比较思维”。

比较思维带来的常常是竞争。基因科技所带来的创新，其实要远超过颠覆性创新，我把它叫做根本性创新，它对人类的影响必将远远超过互联网对于这个世界的影响。

基因是因，要从生命中心法则的根本出发认知生命和疾病，同时结合生理生化等数据和影像信息。所以说基因是A，衰老疾病死亡是X、Y、Z。从最简单的疾病开始，然后到肿瘤，以及 “三高“等复杂性疾病，逐渐了解疾病及衰老的生命过程，同时把这些服务一个个转化到临床应用。

第二个字是“律”，即超摩尔定律。2000年初，一个人的基因组测序花费了38亿美元，而今天华大只需600美元测序。在过去十几年里，基因组测序成本和速度的下降远远超过了“摩尔定律”，我们称之为“超摩尔定律”。其中几个重要的里程碑都跟华大有关，并且华大已经在引领并主导着“超摩尔定律”的形成。一是华大参与的“人类基因组计划（1%项目）”；之后是2007年，华大移师深圳，开创了基因测序的外包服务市场，把过去“in house”的测序工作变成outsourcing业务，市场占有率最高时达全球的44%。。三是2010年购买了128台测序仪，买断了当时主要仪器供应商一年产出的所有测序仪，变成了全球第一，并且没有竞争者。四是2014年，我们完成收购了美国一家拥有测序仪知识产权的公司，并自主研发了国产化的测序仪，把基因测序的成本进一步拉低，成为目前唯一一家可以在速度、准确率上跟美国垄断公司相媲美的测序仪公司。

关于“律”我们从哪里做起呢？三个字“读、写、存”。所谓“读”，就是测序世界上所有的基因，包括动物、植物、人、微生物。所谓“写”，就是编辑和合成基因。这些成果可以应用到环境改善、疾病治疗等领域。所谓“存”，就是面对我们现在还“读不起、读不懂”的基因，可以先将它存起来，当成本下降后再读。猛犸象的有效样本已被找到，理论上我们已经“复活”了猛犸象，可见样本存储多么重要。遗憾的是，白暨豚在2007年灭绝了，没有找到任何有效的样本。如果当初白暨豚的样本得以保存，今天就可以复活。这是生命时代带来的奇迹。

总之 ，“律”背后包括了华大的技术逻辑,就是要实现低成本、高通量。华大所有的服务和产品都围绕着这两个英文词：“affordable”和“accessible”，即“买得起、买得到”。

第三个字是“标”，华大是以大目标为导向的。比如出生缺陷，华大能否在未来几十年，把全球的出生缺陷率下降50%，支撑几种重大疾病做到基本可控。这个宏伟的目标看起来很遥远，但实际上就在眼前。如果中国每个孕妇都愿意花几百元，做一个血液检测，唐氏综合征就可以像天花一样被“消灭”。现在中国癌症患者的五年生存率仅为33%，发达国家的五年生存率是我们的两倍，我们的目标是帮助中国提高50%的五年生存率。我们相信依赖精准的基因检测技术，一定能够尽早地提高到发达国家水平。

华大的成功原因，大目标导向是核心。正是这些大目标不断带给华大人克服困难的力量。

第四个词是“式”，指发展模式。华大采用一种科研、产业、民生三位一体、三轴联动的发展模式。本质上华大是用公益之心在做产业，又用产业的方式做公益。最大的公益是商业，最大的商业也是公益，这是一句很有哲理的话。

第五个是“线”，指的是底线和起跑线。华大推广的任何服务都首先从自己做起，从员工、家属、合作伙伴做起。无创产前基因检测、肿瘤康复、营养、运动等业务，都是从华大的员工、家属、合作伙伴做起，再推己及人。华大有个非常不同的文化，一般公司都是先谈工作好，然后谈学习好、身体好，而华大把这个顺序倒了过来，先是身体好，然后是学习好，再是工作好。这三好其实要求“三自”：身体好，要自律；学习好，要自主；工作好，要自驱。学校和教科书上的知识远远落伍了，需要主动地在“干中学”。工作好不能仅靠KPI，而是要自驱动地工作。这是华大骨子里的文化基因。

华大的路在何方？就是“法、律、标、式、线”。如果用一辆车比喻的话，生命中心法则相当于方向盘，“律”相当于是油门，成本越下降我们的发展就越快，科技发展的速度、造福民生的力量都会随之加速；大目标导向则是导航；发展模式是轮子，而且是四轮驱动；底线相当于刹车，自己不用的绝不会推到商业，否则会变成只想着挣钱的“魔兽”，会带来很多恶果。

四、华大是什么？

华大不是一个传统意义上的企业，而是一个科研、产业、民生联动的社会型企业（social enterprise）。它和其他组织的不同，还体现在“三观”的不同。

首先是世界观。华大所有的产品都基于生命中心法则，科学地认知世界是根本。第二是价值观的差别，华大强调大目标导向，是真正要以基因科技造福大众。第三是人生观的不同。华大领袖人物的人格魅力、人生格局一直深刻地影响着这个团队。他们对物质欲望的淡泊，提携后生的高风亮节，一直在影响着这支队伍。

过去华大总被叫做“四不像”，既不像研究院，也不像学院、公司、公益机构。它其实是一个组织的创新，也是根本性创新的一部分。当今社会，不仅是科技需要创新和突破，组织的方式和模式，也在面临新的变革，包括管理和人才等很多方面。

随着经济的富足，科技的进步，世界会从追求GDP逐渐转向到追求GDH(Health)，即国民健康总值GDH。对于一个国家，健康是最好的衡量，那么对于一个组织，是不是仅仅用产值来衡量？这是一个非常深刻的问题。我相信，华大将会在很多方面给世界带来影响。

有一本书叫《百岁人生》。它讲在未来的几十年后，很多人都会活到一百岁，过去人的三段式人生将要发生变化。华大现在有6000多员工，我们期待这6000多人会用他们的亲身经历来展示不同以往的精彩人生。

以上是我今天的分享，感谢主持人，感谢华夏基石的邀请。

【施炜点评】

点评人：施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家，中国人民大学金融与证券研究所研究员，首席咨询师

社会型组织会形成什么样的文化？

大家好！感谢朱博士的分享。对我来说，这是一个全新的知识领域。我主要是学习聆听。

这些内容十分激动人心，因为未来人类要攻克癌症等各种疑难性疾病，可能就要靠新一代的不断进步的基因技术。华大基因在这方面都一直是领先级企业，是我们中国人的骄傲。

这个群分享的是管理知识。我们要关注的是，华大这样的组织和传统的组织有不一样的属性。

首先它是一个探索中的、高科技的组织。那么它的战略定位、战略设计上，可能面临两个问题。第一个问题就是科研机构和商业机构的关系，第二个问题就是民生机构和市场机构之间的关系。这两点融合在具体的运作中，如何在动态的管理中平衡，这是我们需要思考的。因为所有的管理都是战略管理，可能都是基于这两个关系展开的。另外，华大基因还有一个特点，它的人才，实际上都是科学家，这样的一些人才，从大学里直接招聘而来，但是大学的一些教育滞后于华大的需求，所以华大本身就像一个学校，延续了教育的功能，同时它是一个科研机构，又是一个面向社会、为社会服务的商业组织。这样的几重属性下，它应该形成一种什么样的文化？这是我们感兴趣的。

朱博士讲到华大有一批有理想的人、有科学探索精神的人、超越了物质欲望的人，同样他们也有着为社会奉献的博大胸怀和情感。这样的一批人，聚集在一个组织里，仍然也面临着激励和评估的问题。

这些问题都是时代赋予我们的一些新的挑战。在此之前，中国乃至全世界，这样的研究性组织并不多。互联网企业，本身有些技术是成熟的，能把自己的技术运用到市场上来。而像基因这种技术，它本身还是在不断的变化丰富中，它怎么发展，怎么管理，我觉得这是一个新课题。实际上，国外一些大的管理学家，包括德鲁克、明茨伯格，他们在晚年的时候，都非常关注社会型组织的管理。

过去的中国，在社会型组织的管理上实践得比较少。现在华大这样的企业出现了。它兼有社会组织、科技组织、商业组织于一体，这时如何形成一种管理的思想、理念和模式，这是我们值得关注的问题。对此我自己没有太多实践，希望以后有机会去华大，去共同学习、借鉴和探索这些有意思的课题。我就点评这么多，谢谢。

互动环节

问题1：如何处理高管离职创业与企业发展之间的关系？

朱岩梅：很多关注华大的人都会问起这个问题。对于高管离职，本质是一个三观的问题。

三观首先是世界观，华大发展所选择的这条道路，在科学认知的角度上，在世界观上，是不是被高管、员工认可了，是不是听懂了看懂了，都会影响他们的选择。第二个就是价值观的问题，就是你想不想要这样的选择。因为诱惑很多，特别是基因这个产业，如今变得很火爆了，融资之后，可能马上就能身家上亿，这是个不小的诱惑。当然能不能长久是另外一个问题，起风了，猪也能飞起来，但是风停后猪是不能飞的。这个道理很简单，但很多人不一定能看得清。

在不违法违规的前提下，我们也希望和这些离职创业者共建一种生态系统，形成一种合作关系，也可以说是一种互相“驯化”的关系。生态系统中有一些这样的公司，一方面是解决上下游产业链分工的问题，另一方面也可以相互促进。

问题2：看到一段话：纵观华大基因的发展，成功的核心因素应当是“人和”，尤其是其核心团队成员汪建、王俊和杨焕明。三个人在十多年的时间，顺应公司发展的需求，从开始的杨焕明主导，汪建为辅，王俊是一个负责执行的基层员工；到后期的汪建主导，王俊成为学术明星，杨焕明逐渐在幕后。他们互相之间的角色尽管发生转换却和谐相处，带领着公司持续向前。请问华大基因是怎么做到人和的？尤其是在战略层面，如何保持战略共识？

朱岩梅：华大的创始人起初有四个：汪建、杨焕明、刘斯奇和于军。华大2007年来深圳，于军留在了北京中科院。其他三个人陆续来到深圳，这三个创始人始终都是华大的核心，他们心中是有大目标的。这几位提携晚辈、高风亮节。至于如何保持战略共识，战略共识就是这些大目标，是经过反复思考讨论过的，“人和”的基础就是大家对大目标的共识。在共识之下，人和人之间的很多不同观点、性格差异、甚至矛盾都能够化解，能够在争论当中找到解决方案。这是华大比一般的公司比较少“公司政治”或“个人矛盾”的一个非常重要的原因。

问题3：开拓新产品新业务要取得成功，重点要做好哪些工作？

朱岩梅：对于新产品新业务，我们考虑的第一点是有没有科学基础，在技术上能不能做到，对自己是不是有用。实际上都是从自己出发，而不是想着能不能把这东西卖给别人。第二点，是两个英文词：affordable、accessible。我们就是要把成本——每一个检测服务的成本降下来，要把产量提高上去。在华大基因，能够听到的最频繁的词就叫“低成本，高通量”。这也是我们技术努力的方向和根本。新产品和新业务取得成功的重点，我们觉得有这四个词，一个是“靠得住”，即要有科技基础；第二个是“买得起”，即affordable，第三是“买得到”，即accessible，最后当然少不了要“体验好”。我们相信一定可以把新产品和新业务做好。

问题4：华大基因发展的过程中，如何解决内部人才培养及人才梯队建设的问题？

朱岩梅：在人才管理和人才发展方面，我们有几个“ow”。

第一个是know，识人。识人就要了解长处，因为人无完人，如何用人所长，特别是我们有科研和产业，要了解人的长处，不要用错地方。

第二个是show，用人。就要懂得把人用在合适的位置，不要简单的弥补他的短板，而是要发挥他的长项，把他的才能显示出来。

第三个是grow，成长和培养。我们有各种人才培养的体系，包括华大基因学院在技术上的培养，也包括HR的学习发展模块，相当于领导力和管理能力的培养等。

第四个是flow，流动。有一些综合性能力或潜力的人才，我们让他在不同的岗位上流动轮岗，这样才能把他的才能显露出来，所以很多管理者既有生物信息学科的背景，又有很好的管理能力，常常是得益于他在不同岗位上的锻炼。

第五个是own，拥有。我们正在实施合伙人计划，华大不太推崇传统企业的管理方式。要打破简单的雇佣方式，真正从过去的管控到激励，再到赋能，华大希望未来成为一个合伙人共治的组织。

第六个是borrow，借。人才不要只追求为我所有，更要为我所用。

这六个“ow”就是华大人才培养的方法。

问题5：华大基因技术如此领先，在无人区如何让团队不自满、不封闭、持续自我批判？

朱岩梅：可以说，华大基因是从无人区走来的，随着基因领域越来越火热，就像从无人区走到了有人区。我们如何保持这种开放的，不自满的状态的？方法就是——

第一，培养批判精神。有各种各样的批评和自我批评。我们能够葆有批判精神，是非常重要的。

第二，包容不同类型的人。华大是一个非常包容的团队，让具有批判精神的人存活下来，让不同类型的人都能在华大基因找到自己的位置。创新需要三个T。第一个T是technology，科技；第二个是Talent，人才；第三个是最为重要的，是tolerance，包容。

保持上述两点，是华大实时自省不固步自封、不自满的非常重要精神来源。

问题6：对于像华大基因科研研发类型的企业，绩效管理采用什么模式比较合适？对于科研人员采用何种短中长期的激励？在内部推行绩效薪酬管理过程中要重点关注哪些方面的问题？

朱岩梅：从科研起家的这种组织是非常不适合用流水线上的考核方式来考核的，它更倾向于用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）的方式，而不仅仅是用KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）的方式。

我们也在探索合伙制，用赋能而不是管控，否则会扼杀创造性，也会失去创新的机会。而且我们不会用“one-size-fits-all”(一刀切)的考核方式。对于不同的业务板块，比如科研、营销等，会用不同类型的考核方法和薪酬政策来激励其发展。

至于短中长期的激励问题，在短中期时，随着上市，我们的现金状况、盈利能力的不断提高，短中期激励的条件在不断变好；长期激励主要是通过合伙人的方式，我们有不同层级的合伙人，通过努力华大将逐渐发展到一个“群英治华大”的状态。

在内部的绩效方面，我们也打破了一些固有的东西，更倾向于以人为本。今天我们作为一个生命时代的引领者，大家都越来越重视人的价值、生命的价值。而在现在很多管理工具中，人不是资本，而是成本，虽然我们常说“以人为本”，但是往往把人当作“成本”，而不是“资本”，所以我们会探索如何改变这样的一个评价机制，我们会做出一些非常有趣、前瞻性的探索。我坚信这也将是一种价值贡献，就像刚才施炜老师讲的，这是一种社会组织，又是一个非常具有前瞻性和引领能力的社会组织。我们“not only for profit，but very profitable.”，这样的一种组织，在知识密集型的领域如何去体现人的价值？今天的华大不仅有很多科学家，还有越来越多来自世界五百强企业的人，甚至政府部门的管理型人才也不断涌入。这样多元化的人才结构，会帮助我们真正达成造福人类的使命。

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华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）：由我国人力资源管理泰斗、咨询业开拓者、《华为基本法》起草人之一的彭剑锋教授领衔，资深媒体人及企业文化咨询专家宋劲松先生联合创办，我们努力提供最具原创性、思想性和实践意义的管理文章，是中国顶尖管理智库平台和原创中国管理思想策源地。权威、理性、睿见，高级管理者必读！