施工队伍管理存在的问题(后疫情时代国有施工企业人力资源管理缺陷与破局)

Posted 2023-05-28

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施工队伍管理存在的问题(后疫情时代国有施工企业人力资源管理缺陷与破局)

内容摘要

随着我国房地产市场调控力度加大，坚持“房住不炒”原则，加之疫情叠加影响，建筑业出现了行业萎靡的情况。

深入探讨国有施工企业所面临的人力资源管理困局：行业的萎靡造成了企业人员流失，尤其是国有施工企业因其人力资源管理的缺陷，造成优秀人才留不住、现有人员担不起、社会人才进不来的困局。

讨论人力资源管理对企业良性发展的重要意义：作为企业领导要重视人力资源管理，要明白人才兴企的道理。优秀的人才加入，管理水平的提高，才会在行业低靡的大环境下降本增效，经营效益的持续向好才会吸引来更多的优秀人才，这是一个良性循环。

通过以上深入分析，提出国有施工企业摆脱人事困境的破局之法：通过思考研判，企业应当依靠提高薪酬待遇留住人、严格考核制度管住人、多元化用工制度引来人。

[关键词]：人力资源管理；国有施工企业；破局

1. 导论

1.1. 研究背景和意义

党的十八大以来，我党将人民对美好生活的向往作为奋斗目标，并竭尽全力为百姓创造更好的生活条件。特别是为了遏制居高不下的房价，更提出了“房住不炒”的根本原则，随即在2021年1月1日起实施房企“三条红线”政策。此时恰逢新冠疫情全球蔓延，随着国家对房地产政策的严管控强度加大，市场调控力度加大，建筑业更出现了行业萎靡的情况。

自1998年我国房改政策开始实施，至2018年正好历经20年周期，根据库兹涅茨周期推算，目前我国房地产行业处于衰退期。伴随着行业的不景气，更使上下游产业发展受到严重的制约，施工单位受前期压价和成本大幅上涨的影响，使得施工企业可得利润锐减，职工收入大幅缩水，工作积极性降低，此时施工企业的人力资源管理就背负着巨大的压力。由于国有施工企业的人力资源管理体系本身就存在较大缺陷，探索一条适合当前企业形势、当前国情的人力资源管理路径就显得尤为重要。

1.2. 研究思路及方法

深入探讨疫情冲击下的国有施工企业遇到的人力资源管理困局：新冠疫情自爆发以来，对全球经济正常运行的冲击是巨大的，许多企业在此期间破产倒闭。经济下行的情况下，大众对于消费的热情降低，特别是对于大宗商品来说，房地产的影响更大。房地产行业不景气，开发商的不作为，导致房子越来越难卖。当供需平衡被打破，房地产开发越来越疲软。房地产业务占据了施工企业一个重要的经营板块，房地产行业的萎靡加剧了施工企业人才流失，在加上部分国有施工企业本身的经营不善，亦或存在人力资源管理缺陷，造成优秀人才留不住、现有人员担不起、社会人才进不来的困局。讨论人力资源管理对施工企业良性发展的重要性和意义，提出国有施工企业摆脱人事困境的破局之法。

2. 国有施工企业面临的人力资源管理困局

2.1. 建筑业就业环境与人才流失现状

根据某国有建筑施工企业2022年7月发布的2022年上半年人才报表的数据显示：基层管理人员从业年限在5年（含）以下的占比为52.22%，5-10年（含）占比为28.02%，10-15年（含）占比为13.22%，工龄15年以上的员工占比仅为6.54%；从持证情况来分析：持一级从业资格占比6.99%，持二级从业资格占比3.83%，持助理、员级资格占比5.18%，而有高达84%的人员无证；从年龄段来分析：30岁以下占比56.88%，30-40岁占比35.61%，40-50岁占比5.86%，50岁以上为1.65%。

以上数据可以分析出该企业现从业人员现状为：①工龄5年以上，有一定专业技术素养的管理人不及一半，大多数基层管理者在施工企业工作5年左右就选择离职；②国有施工企业低效的人才培养措施、继续教育力度的缺失，企业内部高达84%的无专业资格证的人员从事相关专业技术管理工作，大部分从业人员仍以“经验主义”指导施工；③大部分30岁以上的施工企业人员升职无望、工作流动性太大等因素的综合影响下，纷纷选择离职。

因为新冠疫情原因，各行各业仍处于疫情长期管控状态，为了支持防疫工作，施工项目经常出现不可控，导致项目停摆，工期延长。加之国家实施对不良房地产行业的管控措施、房地产开发公司内部管控不力，债台高筑，房地产公司下属的房地产项目停工，更有部分开发商企业甚至到了破产的境地。房地产企业的低迷，导致更多下游的施工企业因为上游开发商的破产，施工企业寸步难行，多数的施工项目都因此停摆。建筑施工人才更因为没有项目可做，无法满足基本生活保障，转而投向其他公司，甚至转入其他行业，因此流失了很多有经验、更专业的建筑施工人才。

2.2. 国有施工企业留不住人的原因分析

1.流动性较大：施工企业因其特殊的行业特点，具有较大的流动性。按照工程规模大小，短则2-3年，长则4-5年的建设周期，一个项目结束后，几乎不可能在同一地区接手另一个新项目。基层管理人员随项目迁动，居无定所，想要在一个地区安家立业是无法实现的。行业的特殊性带来的实质影响是：未婚员工个人问题无法解决，已婚员工子女上学问题难解决。在员工来到成家立业的年纪时，伴随着出现因个人发展需求而与企业发展无法协调而有所取舍的情况。

2.薪资待遇低：因基层员工是常驻项目部，员工处于24小时待命状态，又因施工工艺特点等因素影响，无法保证法定节假日的正常休息休假福利，且没有办法实现调休、补休等，员工付出的私人时间成本巨大，难以将工作和私人生活分开，久而久之，部分员工更到了身心俱疲的状况。另据2021年该企业职代会年度工作报告显示，企业2021年度人均年收入达到了21万，基层员工人均年收入则在12.5万左右。大部分基层员工薪资被机关的中高层管理者平均，从而基层管理人员薪资待遇远低于企业平均水平，致使员工存在较大的心理落差。

3.晋升受阻：国有施工企业所存在的特殊性，官僚主义、裙带之风盛行。大部分有才干、有实力的员工，因跟项目领导关系处不好或不擅于溜须拍马而升职无望，致使大部分工作踏实、“不会来事”的员工深感不公平。新入职的员工因为“新”，没有更好的人脉，就没有更好的晋升通道机会。企业人力资源管理停留在机关人事管理层面，并未真正细致深入到项目管理层面，这一部分人才难以得到更好的发展平台和机遇，晋升通道受阻。长期以往就形成了以高层领导为首的小圈子，更阻碍了企业想要实施专业人力资源管理的决心和信心。

4.人力管理缺失：现代人力资源管理体现的是“以人为本”的重要思想的体现，是一个系统、科学的管理体系。部分国有施工企业的人力资源管理只能肤浅的称之为人事管理，所谓人事管理只停留在了基础的管理层面，如人员入离转调、员工档案、员工考勤、薪酬方案、绩效考评等等。自企业成立以来，因为内部没有较专业的高层人力资源管理者，企业的人力资源开发与管理水平低下，管理者整体人力资源管理水平较低，企业缺乏系统的人才招聘体系、人才培训体系和绩效管理体系。企业高级管理者更最求企业的经济效益，忽略了人力资源板块的重要性，加之从未做过人力资源管理的战略思考和整体规划，困扰企业多年的人力资源问题长时间难以解决。

从施工企业的构成上看，经营管理者、项目管理者、基层管理者和职能人员等，构成了企业的主要骨干力。有时候企业没考虑到管理者的管理半径，忽略了大多数管理者的个人能力。只有企业把合适的人才放到合适的岗位，才能使管理者的能力发挥到最大，企业得以进步。

5.忠诚度下降：国有施工企业分配机制和行业分配机制差距较大，导致员工忠诚度下降。虽然经过了多年的国企人的努力和探索，但企业内部还是存在分配缺陷，30%的高层管理者拿到了60%的分配额度，基层员工的不满由此产生。究其根本，还是企业内部的分配机制并没有体现出公平、公正的原则，损伤了大多数人的积极性，员工抱怨的声音此起彼伏。员工忠诚度下降后直接导致了人才的流失，人力严重不足。

2.3. 国有施工企业现有人员担不起的原因分析

1.官僚之风：据调查了解到，早在2016年陆续有部分中层管理者离职，占比在30%左右；但未来不到两年的时间里，企业原有中高层管理者离职率竟达到70%左右。作为人员补充，大量的管理经验缺乏的人员受到提拔成为管理者。而这些新管理者，在短短几年时间连升几级，让他们在政治思想上出现了偏差，官僚主义思想严重，认为只要上级满意，就代表工作尽职尽责。管理施工但人不下现场，仅签签文件、做做报表等简单的工作，导致现场安全质量管理出现真空。而另一部分常在施工现场的老施工员却不看图纸、不看方案，全凭经验指导施工，因此该企业发生多起盲目施工而发生的返工事件，为企业造成了不少的经济损失。

2.搞小团体：基层项目部中，还存在一些搞小团体的情况。无论自身能力如何，只要跟项目领导“玩得来”、关系搞得好、“会来事”就可以得到提拔，而这部分晋升的员工往往是把心思用在“搞关系”而不是“搞业务”上，势必出现能力不足、“抢功劳”、“甩锅”等排挤他人的现象。企业新入职的员工也会因此受到能力提升的影响，施工单位新员工的成长是靠“传、帮、学、带”，这些靠溜须拍马而上位的基层管理者一是没能力指导新员工，二是本身就不上现场也不可能带学新员工。中层管理者官僚主义，老员工的“经验主义”，基层管理者心思又不是搞业务，正因如此，企业现有人员担不起发展的担子，能正常维持项目的运转就不错，更谈不上向好发展。

3.管理能力不足：根据调查信息显示，某国有建筑施工企业自2018年始，建筑安全事故频发。截至2021年7月，短短4年时间因多个项目工程施工安全发生事故，多起事故共导致20余人丧生，甚者该企业下属一全资子公司因项目安全事故解散。施工安全管理缺失，充分暴露了企业内部中高层管理人员对人力资源管理的不重视、人力管理能力不足的问题，导致了事故的频频发生。

4.专业能力不足：受疫情影响，该国有施工企业承揽的业务越来越少，高水平人才因为种种原因选择离职，原本的人力资源配置出现了冗余，能力较弱的低级人才仍在相应的岗位，企业整体的人员配置跟不上项目的资质要求，又丢失了更多的施工业务。虽然企业对冗余人员作了待岗安排，待岗期间，员工只领基本生活保障费，取消其他福利。在此情况下，大部分待岗员工开始寻找跳槽的机会，这加剧了该企业人力资源的流失。调查中发现，大部分有能力的待岗员工都离开了该企业，而留在企业的待岗员工大多数也是不能独当一面的。

再者因为企业缺少高素质、高要求、复合型的专业人才，专业技术管理人才占总职工人数的比例偏低，各岗位的人才编制匹配力度不够，各类型人才很容易局限于自己的专业，更因缺乏与其他专业人才之间的了解和沟通，制约了企业的发展。领导班子因为不够了解全方位的项目管理，只侧重某一方面的知识，更产生了下级的不理解和不信服的情绪，从而加大了向下管理的难度。

5.培训缺乏:由于建筑行业的特殊性，建筑施工单位应适时加强员工的职业技能培训力度。不仅是企业内部组织有技能的人员对其他员工的培训，更应积极宣导学习的重要性，对所有员工采取鼓励自学的培养方法。员工可以参加行业的技能培训、可以自行在工作之余报考各种技能证书考试，或者由企业组织参观学习同行业企业等等。让大部分的员工在自己的领域专业上发挥自己的特长，发展自己的长处，不断提高员工的自身素养。但是调查企业实际培训情况时，发现人力资源部门组织的培训计划实施经常只是应付了事，基层管理者根本不重视基础的员工培训。员工根本连最基础的施工现场应急措施都不清楚，更侧面印证的企业高发的施工事故的发生的原因。

2.4. 国有施工企业社会人才进不来的原因分析

以本次调研的企业为例，似乎有一种“先天的优越感”，企业没有社会招聘，有经验有技术的管理人才流失后，优秀的社会人才却进不来。至于为何不进行社招，分析得出其中一个原因：盲目自信。作为一个有历史、有文化底蕴的老牌国企，曾经有多少人梦想着能进入该企业，而在企业出现困境的今天，企业管理者的思想却没有与时俱进，仍有“独步天下、唯我独尊”的老思想，认为本企业的人才就是最全能的，根本不需要社招。

人力资源管理部门属于企业二线职能部门，对招人、识人、用人环节只承担了部分辅助作用，更多的人事任用决策掌握在项目管理者手上。一部分有能力的人才，得不到项目管理者赏识，无法进入企业。这是企业领导重物资资源和财力资源，轻人力资源的结果所致，也导致了企业的人力资源管理混乱，企业甚者失去了企业的核心竞争力。

3. 结论与建议

3.1施工技术的发展趋势

疫情发展到今天，带给我们的改变是方方面面的，为了减少接触，门禁系统由原来的指纹锁升级成现在具有测温功能的面部识别系统，甚至都推出了机器人做饭。

而在建筑工地上，仍以人力为主的密集型劳动力输出产业，大量的人员流动对项目疫情防控工作而言压力巨大，一旦有人确诊，企业将损失人力、财力和工期。因此工地工人越少，流动性越小，也就越便于执行疫情防控工作。另一方面，装配式建筑是今后行业发展的趋势，随着我国进入人口老龄化社会，建筑工地近几年用工荒频发，这也推动了我国加快实现装配式建筑的推广工作。随着构件装配化施工，工人的减少，项目部所需的管理人员也会进行缩减。

在此，我们大胆设想，今后的项目管理人员将会是复合型人才：懂技术、懂预算、懂质量、懂安全。他们将更加侧重于全盘统筹，借助BIM技术这类先进软件的帮助，通过数字化赋能辅助解决一些专业问题。届时，国有施工企业作为项目总包方，可能将会要求所有项目管理人员懂“三管三控一协调”，这一重大转变，将对施工企业人力资源管理提出更高的要求。

3.2人力资源管理对企业的重要意义

企业的人力资源管理目标，是将所需人才吸引到企业来，企业现有人才要留得住，激发员工的主观能动性，开发员工潜能，更好的为企业创造价值。通过一个良好的人力资源管理体系，源源不断地输出人才的创新驱动力，为企业发展助力。

提高效益：通过合理的组织管理，科学的人力资源配置，积极调动员工的主观能动性，促使企业以合理的人力成本去博取经济成果最大化。所以良好的人力资源管理体系，能为企业提高效益。

推动企业改革：当企业拥有了一流的人才储备，在企业的制度修订、经营管理、质量安全成本控制方面才有可能进行符合当前形势的创新改革。一流的组织、一流的领导，充分而有效的掌握一流技术，创造出一流精品工程。

建立良好的干事创业环境：通过加强人力资源管理，创造一个适合吸引人才，培养人才的良好环境。建立凭德才上岗，凭业绩取酬，按需要培训的人力资源开发机制，树立一个爱人才、惜人才、用人才的良好企业形象。

人力资源在企业整个资源结构中处于越来越受重视的地位，在企业发展中有着越来越突出的贡献，拥有高素质人才将保证企业在竞争中拥有突出优势。

3.3结论

建筑业一直是我国国民经济的支柱产业，施工企业也在其中起到了辅助作用。施工企业之间的竞争也是核心实力的竞争，说到底是人才的竞争。如何让国有施工企业在疫情的影响下，优胜与其他的民营企业呢？只有国有施工企业不断地进行内部优化，不断地跟上时代的脚步，就能在严峻的经济形势下赖以生存。国有施工企业面临着因为企业管理的特殊性质，企业的人力资源管理和开发受到了或多或少的阻碍，出现了停滞不前的状态，很大程度上影响了企业的其他资源利用，更影响了企业快速地发展。国有施工企业只有不断推翻现有的不合理的人才管理制度，实施更完善的更符合企业实际现状的管理措施，才能不破不立。制度难以落地，人才流动性大，工作无法正常开展。无法跟实际情况和当代人力资源现状的情况，导致企业人才流失，企业再无发展的动力。国有施工企业应及时调整整个企业的生产状态，不断在人力资源管理板块精进优化，积极应对疫情产生的影响，不断提高自己的核心竞争力，才能成为同行业中的佼佼者。

3.4建议

3.4.1完善国有施工企业的薪酬制度

从人力资源管理的角度来看，施工企业的薪资的构成、薪酬方案的制订、薪酬的分配都是较为合理的且可以适当借鉴的。但仍有基层员工年薪与企业平均年薪的差距较大的情况。让基层员工和中层管理者薪酬差异在一个合理适度的范围内，进阶提高相关专业人才的薪酬水平，才能有正面的指引，真正起到正向激励各层级员工的作用。同时在相关福利方面，应给予员工不低于同行业的补贴、补助等。特别是加班费，更应该按照国家相关法律法规严格执行，不能因为工期缩短、节约人力成本等其他原因，就让员工没有相应的补助，让员工没有幸福感。另外一个应该调整的方向是保障员工的正常休息休假、调休补休的权利。如果确实因施工需要，不能保障的应给予额外经济补偿，或者组织员工家属到驻地探亲，并提供部分往返行程费用补助等。

只有制订适合施工企业的薪酬方案，提高相应的福利待遇，才能更好的留住人才、培养人才、发展人才，使各个专业的人才能在他们的对应岗位发挥出他们最大的价值，带动企业的良性发展，并在企业发展的过程中，吸引更多的优秀人才助力企业发展。企业才能在一个“温润”的环境中不断成长和突破，在行业立足。

3.4.2完善国有施工企业的人才管理制度

国有施工企业虽然都有相应的人才管理制度，但是从执行效果上来看真是良莠不齐。部分国有施工企业管理监督机制缺失，员工绩效考核变成了某些项目经理滥用职权的工具。据调查，某些项目班子成员从未组织过下属员工的绩效面谈工作，员工不能意识到自己工作中的不足，无法得到改进和提升。本应该通过考核评价促使员工进步的沟通机制无法执行，从确认考核指标到实施到验收，都无法形成一个完整的闭环。员工得不到提升，就无法给企业带来效益。

如借鉴中建集团等做得好的国企经验，引入HRBP管理模式，在每个项目设立相应的人力资源管理岗，参与项目部人力资源管理工作，监督绩效考评工作，做到一个项目部至少配备一个专职HRBP人员。HRBP全称为人力资源业务合作伙伴，从名称就可以看出此模式侧重点是岗位与业务的结合，所有管理手段均是为了促进业务提升，同时建立项目部专属人力资源管理机制，因地制宜，才能使每个项目部的业务管理做到最优。同时人力资源管理下沉到项目，拓宽了企业吸纳社会人才的渠道，为有经验、有能力的管理人员进入企业铺好了道路。

3.4.3完善适合国有施工企业的用工制度

1.属地原则：施工企业用工最突出的矛盾在于流动性大，员工居无定所。为了缓解这一问题，施工企业在招聘时尽量依据属地原则，例如：川渝地区项目部就雇佣四川和重庆的员工；珠三角地区的项目部就雇佣广东省的员工，且这部分员工就固定在相应的地区项目工作。这样做有以下的几点好处：1、相比于跨省工作，员工离家近，有助于缓解工作与家庭不能兼顾的矛盾；2、每个地区有不同的建筑政策法规以及风俗习惯。特别是特大型国企，项目遍及全国。按照属地原则，项目员工作为“本地人”在风俗习惯上更有利于处理地企关系。另一方面长期在一个地区工作，可以让员工在专业角度更熟悉当地的政策法规变化，有助于处理专业工作。

2.用工形式多元化：除了劳务派遣和外聘的方式以外，还可以允许项目将部分薄弱的业务交由外包公司进行专业外包，比如预算管理或资料档案管理。在企业降低成本的情况下，也能较好的完成各低能环节的任务。另外在进行专业业务板块外包时，可以对精通业务的对方企业职员进行吸收引入，不要局限于校招、或者社招这些方式，更要通过一系列的多元化、有作用的用工形式，将优秀的社会人才吸引到企业来，将人才队伍发展壮大，做好企业的全方位的人才储备，为企业在面临变革时，做好充足的人力资源保障。

3.4.4完善适合国有施工企业的激励制度

1. 鼓励员工提升：对于想自我提升，参与各种职业技能取证的员工，应给予相应的激励措施。如员工在考取证书期间所花费的培训费用予以报销，员工在取得证书后予以一次性的现金奖励。这样做不仅激励员工积极学习专业知识技能，更能使企业拥有更多的专业性人才，企业从而有良性的发展。

2. 制订项目激励：施工企业应对每个项目部进行独立项目核算，改变过去的那种不合时宜的旧核算模式—各个项目成本核算采用统一的核算办法，缺乏项目个性的核算办法。各项目部都应根据自己项目的特殊性和非必要性，建立适应自己项目部实际情况的、严格高效的管理机制来协调项目中的业务核算，并为各个管理者制订项目考核指标，项目完成后提取一定比例利润作为激励基金，由项目经理按劳分配给项目中的有贡献的员工，保障各工种各层级人员公平分配。

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