数字化公司是做什么的(目睹过失败后的一地鸡毛，我总结了传统企业数字化转型的几点思考)

Posted 2023-05-27

篇首语：人类的历史，就是一个不断地从必然王国向自由王国发展的历史。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了数字化公司是做什么的(目睹过失败后的一地鸡毛，我总结了传统企业数字化转型的几点思考)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

数字化公司是做什么的(目睹过失败后的一地鸡毛，我总结了传统企业数字化转型的几点思考)

传统企业如果想成功转型，可以选择怎么做？可能不少企业都会结合互联网思维来进行战略布局。可是问题来了，到底什么才是传统企业转型过程中应该遵循的互联网思维？哪些因素，是企业在数字化转型的过程中必备的？不如来看看作者的解读。

在消费互联网时代，只要和互联网扯上关系的企业，估值都会比传统行业高出一大截。做一个打车APP，自己没有一辆出租车，估值过百亿，一家做二手车销售的APP，只卖出2辆车，估计就已经过10亿。

这让很多传统企业陷入一种互联网焦虑：如果不做点和互联网沾边的业务，就要被时代抛弃一样。

一时间，大家招式百出。头部的如万达，拉上百度和腾讯，做了一个飞凡网。中小企业主的也找各种各样的互联网人才，做网站、做商城、做APP。

行业一片（虚假）繁荣。

若干年过去了，估值过10亿的二手车APP，现如今仅估价只有8000元。王总的飞凡网也关闭了，并没有达到期望的小目标，反而是砸进去不少小目标。

当初被奉若圭臬的“互联网思维”，逐渐被拉下神坛。现在回想，小米雷总总结的互联网七字诀：专注、极致、口碑、快。这是互联网思维吗？传统企业就不配拥有吗？

“互联网的下半场：产业互联网”的概念，在我看来，这是一个天才的概念。帮助那些患有“互联网焦虑”的企业缓解焦虑，可以冷静下来思考一下：互联网，究竟可以帮助我的企业做哪些事情？

传统企业的互联网转型，是做网站吗？是做商城吗？是做APP吗？是做小程序吗？

经历过互联网上半场的浮华，目睹过各种转型失败后的一地鸡毛，笔者总结出四个数字化转型必备的关键因素。希望对于你有所启发，有所帮助。

一、分解业务流程，确定转型切入点

传统企业的互联网转型的第一个陷阱，就是一味追求大而全。都想要，结果都做不好。一定要有一个清晰明确的切入点。先在一个点上做深做透，然后逐步推进。

把业务拆解成最小颗粒度，仔细分析自己业务模式中的痛点，然后找一个最需要解决的点入手，逐步迭代。

从小处着手的好处有两点。

1）团队聚焦在一个很小的点上，才更容易做出效果。大而全的推进方式，会拉长产出周期。一下上线一大堆功能，万一不适合自己企业怎么办。掉头成本很高，试错成本很高。

2）快速地产出效果，可以给团队很大的信心。转型都是摸着石头过河。结果怎么样？在结果出现之前谁都不知道。聚焦在一个小点上，把一个点做深、做透、做出成果，会给团队很大的信心。尝到甜头后，对于后续的项目推进，具有非常重要的作用。

相反，如果迟迟看不到结果，不管是执行层还是管理层，或多或少会出现“焦虑”的情绪，在焦虑情绪下，做出正确决策的概率是不高的。整个团队非常容易陷入一个越焦虑越做不出成绩，越做不出成绩越焦虑的恶性循环。跳不出来，直至转型失败。

二、转型节奏

传统企业数字化转型过程中，另一个陷阱就是找不到转型节奏，一会儿这个，一会做那个，各阶段的工作之间没有关联性，最后感觉做了一大堆东西，但是最终的效果却不尽如人意，而且还把团队搞得怨声载道。在一个错误的节奏里，参与在其中的每个人都会不舒服，不开心。最终的转型效果，也就可想而知了。

找到一个合理的转型节奏，需要从以下两个方面来做：

1. 理清事情的先后顺序

梳理事情的先后顺序，是一个非常重要的工作，也是很难的一项工作。

首先你需要了解功能都有哪些？通过对业务模式的拆解，罗列出转型需要的功能点。尽可能的把业务拆解成最小颗粒度。
然后根据每个功能点的重要程度，开发周期、落地难度、以及各功能点之间的依赖程度来进行排序。

在实施转型的过程中，一定要有一个人对所有事情以及事情的先后顺序了如指掌才行。这个人可以是老板本人，可以是项目负责人，可以是产品经理，都可以，是谁无所谓，要保证一定要有这样一个人，并且给他足够的推进项目开展的权力。这个人发挥的作用我们在下面互联网团队这个部分再讨论。

2. 推进节奏做到张弛有度

不要为了一味地赶项目进度，而让团队一直处在紧绷的状态之下。脑力劳动与体力劳动最大的不同在于发生于忙中出错的概率，前者比后者要高很多。

举个例子，盖房子垒砖头，加会班就可以把一面墙垒好。只要不睡着，跟着铅坠垒，一般不会出错。写代码，如果一个逻辑写错了，会让干扰到之前所有的逻辑。一不小心都有可能把整个项目搞瘫痪。最终得不偿失。

做到张弛有度，紧急的时候紧急，舒缓的时候舒缓，让参与其中的每个人都可以适应项目的推进节奏，大家处在一个舒心，开放的状态下，效率自然会提高。

根据我的个人经验，采用高压的方式来带领团队，最终的结果产出都不尽如人意。不是产品功能漏洞百出，就是团队极不稳定。补漏洞和更换团队成员的成本，足以覆盖掉之前赶的那点儿进度。所以，如果没有足够有力的激励制度来调动大家的积极性，建议不要采用这样的方式。

三、战略定力

很多事情不是一蹴而就的，执行过程中有很多困难、很多纠结，很多不尽如人意。大多数情况下，决定一件事情成败的并不是能力，而是定力。那种在困难重重之下，仍能牢记初心、坚定方向的定力。

或者看了一篇数字化转型的文章，或者听了某个陈教授的课程，或者看到身边朋友企业的转型成功的案例。老板产生了自己企业也要数字化转型的决心。

但光有决心是不够的，还需要想清楚几个问题：

转型所达到的目的。
转型可投入的最大资源。
预期的产出周期。

在转型推进过程中，在成果出现之前，你看到的只有成本，只有投入，还会出现各种各样不尽如人意的地方。在这时候很多人可能会打退堂鼓，再退回到自己的舒适区，毕竟在传统行业积累了这么多年，不管是财富、人脉、社会地位都可以让自己舒舒服服的生活下去。干嘛折腾这档子事儿呢。

当初刘强东“力排众议，重仓物流”，造就了京东核心竞争力。Jake马每年10亿投资云计算，奠定了阿里云亚太第一的领先地位。2017年初，在短视频盈利模式尚未清晰的情况下，抖音给投放部门的任务是三个月烧掉20亿的推广费。这种超强的战略定力，在转型推进过程中，是必不可少的。

四、转型团队

想清楚，想明白，下面就是实时落地了。千军易得，良将难求。下面探讨一下转型过程中的几个关键角色。

1）管理层

转型过程会涉及公司多个部门，有时候还会公司流程和组织的变更。打破原有的旧习惯，建立新习惯，需要公司高层的推进。其次如上文所说，在遇到问题是，需要来自公司高层的支持。

2）项目经理

暂且这么称呼。这个人需要对公司业务流程有充分的理解，同时懂得互联网产品、开发方面的能力。对于转型需要的产品以及产品开发迭代的节奏，做一个全局的把控。

这个人可以是公司的员工，也可以是项目实施方的人，他是转型项目推进的节拍器，及要保证做对的事情，又要保证团队的工作节奏，同时负责产品的落地培训。这个人的靠谱程度，直接决定了转型成功的概率。没有这个人，就高新聘请，这个人的能力不够，就花钱让他成长。

3）技术架构师

项目是迭代开发的，各功能模块之间有很强的关联性。技术架构师在做技术的基础服务架构时，需要充分考虑到系统的延展性。这部分的工作由于专业性很强，不容易理解。举个例子，外面看都是一辆玛莎拉蒂，架构好的，百公里加速2s，架构不好的，可能都跑不到一百公里。卖给一个外行，可能会是一样的价格。

有了这三个角色，再配以一个执行团队，相信项目推荐可顺利进行。

五、小结

传统企业转型互联网，先找好一个切入点，再有一个靠谱的项目经理来把控整个项目的推荐节奏，加上管理层足够的支持，转型成功，指日可待。

在没有以上这几点，就开始风风火火地做网站、做商城、做APP。即便是曾经的首富，又能怎么样！

专栏作家

原木森林，人人都是产品经理专栏作家。专注于用户增长相关的逻辑、方法和案例分享。

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