改性水玻璃(扭亏：铸造企业的经营与管理)

Posted 2023-05-27

篇首语：富贵不淫贫贱乐，男儿到此是豪雄。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了改性水玻璃(扭亏：铸造企业的经营与管理)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

改性水玻璃(扭亏：铸造企业的经营与管理)

中小企业、初创企业的经营和管理的背后就一个词：务实。铸造是一个充分竞争的行业、是一个传统行业、是一个进入门槛低但做大做强难的行业，如不能做好经营、做强管理，利润稀薄、甚至亏损都是必然的。

君子务本，本立而道生。铸造企业经营和管理一定要务实，实在就赚钱。什么是务实？铸造企业，在亏损的时候，止损、活下来，一切经营和管理活动都以此为目标，就是最大的务实。在赚钱的时候能够守住本心，以客户为中心、以奋斗者为本、在团队核心带领下长期艰苦奋斗，就是最大的务实。坚持务实，坚决务实，这样的企业是很难不向好的方向发展的。

活下来，才能谈发展，才能谈理想，才能谈情怀。

一、经营困境的成因

1、业务量不足以支撑公司现有规模

在一定市场价格下，企业的总成本和总收入之间何时达到平衡状态？盈亏平衡点就是表示，在一定的价格条件下，使企业的总成本和总收益相等的产量，它和企业的最佳规模无关。它是用来计算一定成本条件下可以实现盈亏平衡的产量。除非是完全垄断市场，否则不能用它计算盈亏平衡价格。只要市场存在竞争，企业在制定产品价格时，就不能只根据自身的成本，它们还必须考虑市场供需双方的要求。

业务量取决于市场存量规模、市场拓展能力、生产和工艺能力、质量保证能力、价格等众多因素。无论提升业务量受制什么因素，但公司的业务和经营方向决定了业务开拓趋势，也决定了可预期的业务量。同时，很多铸造企业在经济高速发展时，盲目地进行了重资产投入，并在环保、安监持续高压下，又被迫加大投入，导致盈亏平衡点攀升。

YY公司生产耐磨件，一直做配件市场，通用性差、并且不同型号差异很大（相当于新产品开发了），只能按订单生产，毛利率低，基本属于低端定制。这么多年走过来，因一直没有找准产品、没有找准市场，经营的业务方向一直处于摇摆中，就更别谈拓展业务量。公司相对于一般铸件厂来说，除了需足够的业务量达到盈亏平衡点外，对单一业务的规模或者说对单一产品的规模量，因TC产品的工艺特性导致规模量要求更高。

XT公司也生产易损件，但只做主机市场，并且是单一的主机厂。其产品规格相对较少，长期生产量较大，管理相对简单。产品毛利率相对较高，但受行业周期影响，一旦主机厂业务出现下滑，日子就会很难过。XT公司生产的易损件通用性很好，配件市场容量其实也很大，但回款、销售管理相对主机厂难做，多次开展配件业务都没坚持下去。

CH公司其实与XT公司很相似，与XT最大的区别是主机厂与配件市场并重，齐头并进，营业额和利润一直稳步增长。

LD公司也做配件市场、消失模铸造工艺，业务量还是可以的，产品单一，但毛利极低。

LD公司、YY公司和XT公司都是重资产公司，CH公司厂房租赁，非关键部件或工序全部外包。JN公司一直亏损，XT公司盈亏参半，CH公司一直盈利。LD公司利润极低、管理费用极低，但财务费用极高，现金流量波动很大，日子过得比较困难。

2、产品和客户价值与公司工艺装备、管理理念不相符。

1）从铸造线的设计和建设开始，产品的大致生产成本和最佳适宜生产的产品就已决定。其开发的产品或业务就必须与之相匹配，否则就会事倍功半，甚至劳而无获。

YY公司的消失模工艺受设备限制，砂温不能有效控制，导致工艺不能完整重复再现，TC产品（这个产品有毛利，虽然也不高）受到很大限制，导致质量稳定性差，并不时有质量索赔。大件线受砂箱、轨道、电炉容量限制，真正要做大一点的产品，产能又受限制。其它产品边际贡献很多都为负，或毛利为负。消失模工艺经过近一年的努力，在工艺和质量上实现了很大的突破，原来一直只能做国内低端产品，现在开始接单生产外贸耐磨产品中的小件，质量、毛利都较好，但量暂时不是很大。

YY公司砂铸采用酯硬化改性水玻璃工艺（新砂用海砂），直接制造成本高于传统水玻璃砂造型成本。产品虽然名称差不多，但个体型号差异大。多是单件小量（一次几件或10来件），模具切换、砂箱更替导致率不高。砂铸TC产品受设计、工艺实现难度导致报废率较高。

YY公司的很多数客户诉求是低价高配、定置生产；产品型号多而材质杂，整体毛利率极低，甚至很多边际贡献为负，更没有爆款（具有一定批量的高毛利产品）为公司提供利润，并且长期一直在开发新产品（就是同样名称的产品，不同型号不同材质差异都很大），或者是在开发新产品的路上。公司的TC产品受基体性能、TC质量、市场策略等影响未能成为公司利润主要来源。

XT公司与YY公司正好相反，XT的产品毛利其实在同行中算是很好的，同时客户对产品质量与服务水平的要求也比较高，这样有利于提升公司管理水平、利于公司向高端、高毛价值业务发展。但是，XT公司当时上生产线过度乐观高估市场，很多设备上得太多、太高端，或部分设备与产品结构不匹配，导致效率和成本难以有效控制（其在投产后，为与产品发展相适应——降低成本和提高效率，一直持续在进行工艺、工装和设备革新，成效显著）。

LD公司的重资产主要是土地和厂房，其设备（生产线）可以满足一般生产和质量。

YY公司、CH公司和XT公司现场管理都相对比较规范。LD公司现场管理比较差。

2）公司对内管理遵循正规化、制度化和合规（法）性（是否达成则另说），导致相关的费用成本较高。

YY公司、XT公司都试图实现正规化、制度化管理，当然在民营企业、特别中小民营其实真正做到的很少。

XT公司由于人员配置因业务量的减少而减少，导致很多正规化、制度化管理的东西难以为继，如全检被制程质量控制（其它如检验报告、首件验证、性能检测等由其他人兼职）、多人换班门岗制度被1人加视频监控等替代，逐步转向实用主义。

LD公司、CH公司是从开始就是典型的实用主义者，机构设置极端简化、岗位兼职是常态（保证关键事务有人管、管到位）。

合规（法）性方面，YY公司、CH公司及XT公司在环保、安监方面投入都不少，基本达到或满足要求；LD公司暂时主要靠关系维持，但也准备进行改善。YY公司、XT公司在社保方面比一般同类民营企业做的好，也导致其人力成本比同行要高，但同时对优秀管理人员、技术人员也更有吸引力；CH公司、LD公司在这方面的成本很低（低到可以忽略不计，和大部分同行差不多）。

3、资金成本高，费用开支大

资金成本（财务费用）高不高在这里不做阐述（其XT公司、YY公司、LD公司的财务费用都是不低的）。亏损的铸造一般人员固定费用、固定资产折旧及电力固定支出费用都不会低。其中折旧、电力座机费只能通过产量提高摊销。

但人员固定费用（非生产人员、计时人员）可以通过优化人员结构降低。XT公司、CH公司在这方面做的很好，管理人员（非生产人员、计时人员）配置数量与业务量基本动态平衡。

LD公司在这方法做到了极端，但也影响了后续发展（在后面再详述）。

YY公司管理人员与一线生产人员的比例，只能用无语来形容，有着典型的国有企业管理和人员配置风格。费用高而效率低。

4、人员编制没有体现效益原则

再好的经营方针、再好的管理理念、再好的管理制度、再好的目标，都需要人去执行和落实才能达成，所以人员的编制要向战斗的一线倾斜，配置的人员的能力要与岗位要求和公司发展相符。要充分发挥配置人员的长处，对不能快速通过学习满足岗位和企业发展要求的，应该快速替换。

关键岗位要使用开放的、学习型人才，只有学习型人才，才能跟上公司发展的步伐。闹钟永远叫不起一个想睡懒觉的人。中小企业管理人员培养都要看重的是主动学习能力，而不要想靠个别领导、个别人管理人员去改变一个人，这样成本实在太高。

LD公司外聘管理人员很少，就车间主任和仓管（一个仓管员负责进出账，还要负责上货，那个叉车开的溜啊）各一名。由于从建厂开始到现在一直未解决工艺人员问题（中间部分时间有这个配置、初期得到客户委派工艺人员过来支持完成开发），导致一是现有产品质量不能让客户完全满意（特别是外观），二是开发新的有利润空间的产品受到极大限制。

XT公司为了控制费用，在保证管理人员与业务量的动态平衡中，在这期间也走了弯路，和LD公司一样没有保留了工艺人员，但很快就进行了纠正。

CH公司老板自己负责业务和技术，管理人员配置基本平衡、合理。配置人员精干，人员能力、素质符合公司现实和发展需要。CH公司高效能团队的建立的也不是一蹴而就的，而是通过3-4年动态调整和磨合逐步形成的。

YY公司在人员配置方向、人员素质和能力、工作态度和精神面貌，感觉就像一个老态龙钟的老人一样举步维艰。一是辅助人员太多，如品质、文员等；二是不能满足岗位能力、并不思进取的人太多；三是不怎么做事，还传递负面信息人的太多。

二、走出困境的思路

1、确定产品定位，外拓市场。必须有清晰的产品和市场定位。

制造企业没有产品做，就没有销售额，就不能摊销费用，就更不能创造利润。但产品线也要平衡，要具有核心竞争能力的产品创造利润，也有一般常规产品（利润低、要求低、工艺难度低）摊销费用。

CH公司很多产品毛利其实很低（利润低、要求低、工艺难度低，比如虽是耐磨件，但能保证的就只有保证安装没有问题，没有售后、没有质量赔偿），但有自己设计和制造能力形成的爆款产品。这其实也是CH公司一直保证赢利的关键，产品线有价有量（有可以创造利润的产品、也有摊销费用的产品）。

XT公司利用业务关系和制造能力形成核心竞争力，单一客户的大部分产品毛利较好，其实常规产品也不差。但因客户单一、产品单一，基本有价无量，费用很难摊销。

LD公司虽有盈利，但是在管理和费用（财务费用除外）做到极简的情况下实现的，发展的路基本被自我杜绝了。

2、精兵简政，内抓管理

1）精简合并，提昌岗位兼职。

我们的核心竞争是什么？如何增强我们的核心竞争力？不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人，不管他多么辛苦。只有组织的效率提高了，才能直接产生相关员工的利益。

减少管理人员实际就是减少流程，就是提高沟通和管理效率。清理关键事务，明确兼职原则，确定人员和岗位编制。

2）根据岗位重要性核定岗位工资和绩效工资，确定岗位目标，做实末位淘汰。

确定岗位目标和岗位事务，明确岗位能力要求和岗位权责，根据岗位重要性（这个在企业发展的不同阶段是动态变化的）确定岗位工资和绩效工资。

对长期或连续不能完成个人岗位目标和事务的，要逐步进行淘汰和替换。对部门管理人员，部门目标不能达成，事务管理不到位，部门绩效长期得不能有效提升的，也需及时淘汰和替换；部门目标虽不能达成，但事务管理到位、部门绩效得到稳定提升，要诫勉、要寻求资源帮助其达成目标。

3、保证回款、保证现金流量

没回款保证的利润、没有回款保证的业务都是耍流氓。保证现金流量即是生存需要，也是降低财务费用、控制成本的需要。

XT公司、LD公司曾因不能正常回款，形成正向的现金流量吃过大亏。

CH公司初期在开展配件业务时因为乱账也交了不少学费，现款现货是底线。

三、管理加持，锦上添花。

在一个公司，“经营”是选择对的事情做；管理是把对的事情做对。如：通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。

1、聚集客户关注，提高和保证产品质量核心

客户关注的就是我们的目标，客户的诉求就是我们的动力。要搞清楚客户是谁，客户的真正需求的是什么？要去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，而不是哪一个客户说了什么我们都去做。

从YY公司的客诉和外部反馈来看，客户集中的质量关注点就两个：耐磨性和安全性。个人认为，这两点就是现阶段所有质量工作的核心。

LD公司一直做配件，经销商最不能接受的就是外观太差。

亏损时期，不能眉毛胡子一把抓，要抓住重点、抓住关键，这个关键就是客户的真正的核心关注。这是事关公司生死存亡的大事，这是工艺、制造和质量人员工作的重心！

2、设计、工艺决定了产品的主要成本构成（当然还有质量），对不影响产品核心质量的、需通过提高成本来达成改善的，在亏损阶段都要慎重投入。

亏损时期不是不要质量，一是客户的真正的核心诉求要保证，二是可以不通过提高成本的质量改善要推进，三是通过质量改善投入可以降低最终成本的要推进。

3、降低制造成本，工艺、工装改善及设备革新比制造节约来得更快更有效，需不吝投入。

减少生产过程的浪费、提高劳动效率，这是一线管理者主要职责之一。但要有效降低制造成本，必须着眼于工艺、工装和设备的改善和革新。不仅质量的80%在设计和工艺阶段就已决定，成本其实也在产品设计、工艺设计和装备投入就已决定了80%。

4、降低采购成本，提升利润空间

制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%到70%。若采购环节节约1%成本，企业利润相应的会增加5%到10%，由此可见，采购环节管理的好坏，直接决定了企业能否降低成本，提高企业经营效益。

树立起采购人的主动成本意识，才能建立起降低采购成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。而非建立在赖于领导的提倡、强有力的约束和监督机被动前行。成本反馈控制是通过最终采购总成本进行核算，对采购报表和其他供应数据反馈的信息进行综合分析，总结经验，发现问题，并找出其原因，采取有力措施去调整未来行为。

最后，要实现目标、要做什么，就要让别人看到我们为之做了什么。我们不要老想将自己的短板马上给补齐（既然已经是短板了，要补齐肯定是事倍功半的）做到完美无缺，而是应着力于企业的长板，让长板更长，让长板形成我们的核心竞争力。要让我们的长板成为我们扭亏的助力。公司要扭亏，那么我们就要用行动让所有人看到我们在扭亏，以及扭亏的决心（当然我们也不需要暴风骤雨的变革，这也是企业管理的大忌讳）。