提高领导效率的途径有哪些(大咖来支招，领导层的方针管理怎么“狂飙”起来？)

Posted 2023-05-27

篇首语：带不走四季的风，就卷走一路的风景;遇不到心动的人，就孤身潇洒走四方。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了提高领导效率的途径有哪些(大咖来支招，领导层的方针管理怎么“狂飙”起来？)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

提高领导效率的途径有哪些(大咖来支招，领导层的方针管理怎么“狂飙”起来？)

优秀的领导者一定要成为方针管理的高手，那么问题来了，方针管理的核心要义是什么？方针管理向上连接的是企业的经营管理甚至是向后三五年的发展战略，向下是把方针落成研、供、产、销各职能部门乃至各部门成员具体的落地行为。公司级的关键举措就是方针，由上至下，逐级展开，其最终的核心是把公司的中长期的经营目标变成每年度的工作计划，变成组织的行动举措，变成个人的改善活动，通过成本的可控和降低促进经营质量的提升。

在近期的《爱波瑞数字精益说》直播中，爱波瑞集团副总裁邱杰做客直播间，深度解析了企业方针如何实现高效化、透明化、敏捷化管理，通过数字精益手段促进方针有效落地开展。收藏这份干货，和小瑞一起带着问题找答案！

主持人：在经历三年的疫情考验之后，现在的企业经营与之前有什么不同？

邱总：不确定时代，企业面临着各种各样的变量，主动变革是应对变化的必然选择。我国的经济从过去要素投入型增长变成现在创新驱动型增长，企业需要做好运营质量的提升，才有能力迎接新的机遇。
三年疫情，我们看到有的企业一蹶不振，但是我们大部分客户都在这三年迎来了应有的甚至历史性的高位增长，这个现象其实是典型的头尾部效应——头部企业具有更大的优势把尾部吸收掉，进而变得更大更强。后疫情时代，怎么做到中上部甚至头部，这是企业需要考虑的。另外，真正的竞争其实来自于企业内部，缺乏精益化的经营成本控制、价值能力创造不足等等，都是影响企业生存力和竞争力的关键因素。

成本控制和价值创造不够精益化的影响

主持人：从企业的经营角度上来看，方针管理的作用是什么？

邱总：谈到方针存在的价值，还是要回到它的本源，就是企业的经营，通过成本的可控和降低促进经营质量的提升。我们需要挖掘出大量经营管理指标，有了指标之后如何将其与精益工具和个人能力结合起来，方针管理在这个过程中就发挥了承上启下的作用。

企业经营的本质：提高资产的创收获益能力

它向上连接的是企业的经营管理甚至是向后三五年的发展战略，向下是把方针落成研、供、产、销各职能部门甚至是各部门成员具体的落地行为，把个人能力和组织能力有机地联动起来。方针最终的核心是把公司的中长期的经营，变成每年度的工作计划，变成组织的目标，变成个人的改善活动，通过成本的可控和降低促进经营质量的提升。

主持人：方针的推进需要聚焦哪些方面，推进流程是什么？

邱总：企业发展到一定程度，都会有3-5年的战略规划。方针一定要和公司的战略连接起来。在方针体系下，要定出今年要做哪些事，为了今年的经营指标和未来战略的落地，明确什么样的指标和方向？其实公司级的关键举措就是方针。

方针管理架构图确定方针之后，向下要展开分解，例如要做什么动作，管理哪些过程的指标，产生哪些改善的行为等等，把战略性课题和革新课题一一地罗列出来，将组织成长和个人发展紧密链接，把有限的“兵力”布置在最重要的改善中来支撑企业发展。

方针管理将组织成长和个人发展紧密连接方针的推进流程可以分成四个阶段：

第一阶段：方针制定

基于内部环境、竞争对手、市场环境、政策资源、未来布局等分析，确定今年的经营目标，这些经营目标要从哪几个指针方向来达成的，这就是方针制定。

第二阶段：方针分解

将方针层层分解，变成小团队的课题。

第三阶段：执行管理

对课题进行系统性的管理，定期点检课题指标能否按期达成。如果未达成，需要制定相应的改善计划。

第四阶段：修订总结

回顾达成情况，对每个课题进行评价总结，根据执行情况相应做出修订。评价结果可作为个人和组织的年底绩效甚至是未来晋升的依据。

方针管理推进流程

主持人：精益的终极状态是数字化的精益。从透明度、协同性、数据支撑等方面来看，数字化是如何助推方针管理的？

邱总：方针管理要有流程，有逻辑，有数据，有课题，这样关联起来工作量是很大的。例如，一般分解的二级指标大概有五十几个，这些指标分属在十几个部门管理，单是数据收集就是一个巨大工作量，而且可能存在很多重复和遗漏。一个几十亿规模的企业，一年的课题大概有 400 多个，一个课题的推进又有那么多步骤，这样的管理工作更可想而知。

LDC-CIBP协同宝引领方针分解过程及任务分解示例
我们一直谈数字化能给管理插上效率的翅膀，就是这个道理。管理的逻辑通了，但是因为管理而产生的各种的数据、过程跟踪可能又浪费了我们的管理效率。做好数字化，能够让管理变的简洁高效。进度一目了然，数据没有遗漏，这样的管理自然就进入高效率阶段。所以我认为精益和数字化一定是紧密结合，相辅相成的。

LDC-CIBP协同宝任务状态标识窗格及数据统计看板

主持人：请邱总为我们分享一下方针管理高效落地的案例。

邱总：方针的推进和数字化的结合能够助力方针的有效落地，这在不同的企业有不同的实践。其实我辅导过的所有企业，还是基于这套思路和管理方法，怎么和自己的业务本体相结合，衍生出不同的推进方法。首先，没有精益工具做支撑，再好的理念也无法落地。比如说改善质量，如果只是空有一腔愿望，天天喊质量第一，但是没有手段、没有工具、没有解决问题的重点是无法改善的，所以必须赋能给想做这件事的人一些工具，才让他们有能力去做。

案例企业精益全价值链运营管理体系2015年我们首先为这家企业导入了精益的理念，第二年、第三年在更多部门导入了精益工具，18年开始以成本为主线导入方针（每年设定什么样的目标，怎么层层分解，如何落到课题等等），当然质量和效率也在同步推进。从取得的效果来看，可以说是人才/效益和发展的双赢。

这几年随着企业规模的扩大，无论是存货周转率还是ROA，还有销售净润率都有显著的提升。其实企业所在的行业竞争是异常激烈的，在原材料不停涨价、产品售价还要不停地下降的情况下，企业能把指标做到现在的水平确实是一个比较优秀的状态了。他们这些都得益于什么？企业主推精益的人总共有 64 个，这些人目前分布到各个部门的骨干岗位上。企业所有的班组长必须是学精益，用精益；所有科长以上的领导要求必须亲自带课题，有 200 多人都跟精益相关，初步形成了精益氛围。

企业全价值链推进企业从研、供、产、销全价链上，在计划部门、质量部门、财务的成本、人力资源所有的环节上都同步推进精益。这 8 年的时间，企业的任何一个角落都有精益工具的导入，精益框架的搭建，同时有精益方针课题的展开。从现场入手去提升效率，构建的品质体系让产品更有竞争力，同时搭建的营销体系让开源得到有效的保证。

通过我们LDC-EMBP问题通的应用，各环节的问题得到快速暴露和快速解决，运营指标也发生了显著的变化。在这过程中，方针一直伴随了他们 6 年的时间。每年年初，公司要定战略方向和指标，围绕 10 个左右的指标，确定到底有多少项方针来支撑指标的达成？公司的方针就是各部门的一个行动纲领了。各部门把公司方针向下分解成二级指标，二级指标再往下分解，最后形成32项方针和420多个课题。

案例企业方针课题这些课题被分为A、B、C三类，A类由高层牵头管理，B类由各部门的一把手管理，C类由部门内部自行管理，用不同的管理强度来保证所有课题能支撑上位的二级指标，这 32个二级指标支撑着公司的 10 个金融指标，最后形成公司的方针。

主持人：有的公司年初也花了很多的时间和人力对年度的工作进行分解，但是月度和年度盘点的时候总是不尽人意，这种情况怎么办？

邱总：把一个方针分解的模式做出来很容易，但是让它真正的形成从数据透视、问题关联改善、把改善还原成最终我们要达到的指标，这一套逻辑的建立可能真的需要两三年的时间。所以可以先把逻辑建立起来，先建立一些指标，再把指标下面的问题透视清楚，我们的课题导向就非常清楚了。

有人会问，年初分解了这么多课题，有多少能对上主指标？万一对不上怎么办？我们可以把课题定为 3 个月一个周期，一年最少有三个周期，我们可以不停的修订。同样还有评价机制，每个月、每个季度的评价，如果做了这么多课题但指标没有发生大的变化，需要进行追加。同时我们应该以现有经验，组织各层人员进行评审。通过数字工具的辅助和各层领导的层层把关，我相信管理的逻辑关系会越来越强，走偏的概率会逐渐减小。而且随着对方针的应用，两三年以后就会形成了用数据结案的闭环流程，最终把管理引向正轨。

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