按计划所涉及的范围划分的计划有(【高项】4项目整体管理)

Posted 2023-05-27

篇首语：夜暗方显万颗星，灯明始见一缕尘。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了按计划所涉及的范围划分的计划有(【高项】4项目整体管理)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

按计划所涉及的范围划分的计划有(【高项】4项目整体管理)

4.0项目整体管理概述

概念

对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程

负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等，在正确的时间聚集在一起成功完成项目

6个过程

制定项目章程

制定项目管理计划

指导和管理项目工作

监控项目工作

实施整体变更控制

结束项目或阶段

4.0项目整体管理概述

概念

对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程

负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等，在正确的时间聚集在一起成功完成项目

6个过程

制定项目章程

制定项目管理计划

指导和管理项目工作

监控项目工作

实施整体变更控制

结束项目或阶段

4.1制定项目章程

项目章程

定义

正式批准项目的文件

授权项目经理可以在项目活动中动用组织资源

由实施组织外部签发

项目经理不能签发、修改项目章程，只能被授权代为编制

制定一份正式批准项目或阶段的文件

标志这项目的正式启动

应尽早确认并任命项目经理

项目经理应该参与制定项目章程

作用

1、确定项目经理，规定项目经理的权力

2、正式确认项目的存在，给项目一个合法的地方

3、规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量

4、通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织日常经营运作及战略计划等联系起来

内容

1、项目目的或批准项目的原因

2、可测量的项目目标和相关的成功标准

3、项目的总体要求

4、概括性的项目描述

5、项目的主要风险

6、总体里程碑进度计划

7、项目审批要求

8、委派的项目经理及其职责和职权

9、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

发布人

由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室PMO或项目组合指导委员会

项目启动着或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金

他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制

项目章程启动者签字，标志着项目获得批准

项目章程ITO

输入

工作说明书

概念：由项目提供的产品或服务的文字说明

对外项目

项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书

对内项目

属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分

内容

①业务需求

②产品范围说明书

③战略计划

商业论证

技术、市场

协议

合同

事业环境因素

组织或公司的文化与组成结构

政府或行业标准

基础设施

现有的人力资源

人事管理

公司工作核准制度

商业数据库

项目管理信息系统

组织过程资产

过程和程序

1、组织的标准过程

2、标准知道方针、模板、工作指南

3、用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南

4、组织的沟通要求，汇报制度

5、项目收尾指南或要求

6、财务控制程序

7、问题和缺钱管理程序

8、变更控制程序

9、风险控制程序

10、批准与发布工作授权程序

组织的全部知识

1、项目档案

2、过程测量数据库

3、经验学习系统

4、问题和缺陷管理数据库

5、配置管理知识库

6、财务数据库

工具与技术

1、专家判断

2、引导技术

头脑风暴

冲突处理

问题解决

会议管理

输出

项目章程

项目财务价值评价方法

净现值分析

NPV越大越好

投资收益分析

ROI=净收入/投资额或（总的折现效益-总的折现成本）/折现成本

ROI是将净收入初一投资额的所得值

投资回收率分析

静态投资回收期

动态投资回收期

项目启动会议

负责人

由项目经理负责组织和召开

目的

使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限

工作内容

1、确定会议目标

2、做好会前的准备工作

3、明确并通知参加的人员

4、明确会议的主要议题

5、做好记录

项目的目标

目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的和有时间限制的

特性

项目的目标有不同的优先级

约束目标应让位于成果目标

分清多个成果目标和多个约束目标的主次

项目团队一定要分清成果目标和约束目标的轻重缓急

项目目标具有层次性

目标可以划分若干层次

如初级目标、中级目标、高级目标

注意事项

1、将成果目标和约束目标区分开来

2、将目的和手段区别开来

3、不制定无法量化或无法实现的目标

4、不转移项目管理人员的努力方向

4.1制定项目章程

项目章程

定义

正式批准项目的文件

授权项目经理可以在项目活动中动用组织资源

由实施组织外部签发

项目经理不能签发、修改项目章程，只能被授权代为编制

制定一份正式批准项目或阶段的文件

标志这项目的正式启动

应尽早确认并任命项目经理

项目经理应该参与制定项目章程

作用

1、确定项目经理，规定项目经理的权力

2、正式确认项目的存在，给项目一个合法的地方

3、规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量

4、通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织日常经营运作及战略计划等联系起来

内容

1、项目目的或批准项目的原因

2、可测量的项目目标和相关的成功标准

3、项目的总体要求

4、概括性的项目描述

5、项目的主要风险

6、总体里程碑进度计划

7、项目审批要求

8、委派的项目经理及其职责和职权

9、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

发布人

由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室PMO或项目组合指导委员会

项目启动着或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金

他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制

项目章程启动者签字，标志着项目获得批准

项目章程ITO

输入

工作说明书

概念：由项目提供的产品或服务的文字说明

对外项目

项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书

对内项目

属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分

内容

①业务需求

②产品范围说明书

③战略计划

商业论证

技术、市场

协议

合同

事业环境因素

组织或公司的文化与组成结构

政府或行业标准

基础设施

现有的人力资源

人事管理

公司工作核准制度

商业数据库

项目管理信息系统

组织过程资产

过程和程序

1、组织的标准过程

2、标准知道方针、模板、工作指南

3、用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南

4、组织的沟通要求，汇报制度

5、项目收尾指南或要求

6、财务控制程序

7、问题和缺钱管理程序

8、变更控制程序

9、风险控制程序

10、批准与发布工作授权程序

组织的全部知识

1、项目档案

2、过程测量数据库

3、经验学习系统

4、问题和缺陷管理数据库

5、配置管理知识库

6、财务数据库

工具与技术

1、专家判断

2、引导技术

头脑风暴

冲突处理

问题解决

会议管理

输出

项目章程

项目财务价值评价方法

净现值分析

NPV越大越好

投资收益分析

ROI=净收入/投资额或（总的折现效益-总的折现成本）/折现成本

ROI是将净收入初一投资额的所得值

投资回收率分析

静态投资回收期

动态投资回收期

项目启动会议

负责人

由项目经理负责组织和召开

目的

使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限

工作内容

1、确定会议目标

2、做好会前的准备工作

3、明确并通知参加的人员

4、明确会议的主要议题

5、做好记录

项目的目标

目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的和有时间限制的

特性

项目的目标有不同的优先级

约束目标应让位于成果目标

分清多个成果目标和多个约束目标的主次

项目团队一定要分清成果目标和约束目标的轻重缓急

项目目标具有层次性

目标可以划分若干层次

如初级目标、中级目标、高级目标

注意事项

1、将成果目标和约束目标区分开来

2、将目的和手段区别开来

3、不制定无法量化或无法实现的目标

4、不转移项目管理人员的努力方向

4.2制定项目管理计划

项目管理计划包含9个子计划

1、范围管理计划

2、进度管理计划

3、成本管理计划

4、质量管理计划

5、过程改进计划

6、人员配备管理计划

7、沟通管理计划

8、风险管理计划

9、采购管理计划

10、非必要内容

里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册

项目管理计划的内容【背诵】

1、项目管理团队选择的各个项目管理过程

2、每一选定过程的实施水平

3、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明

4、监控变更的方式、方法

5、实施配置管理的方式、方法

6、为了实现项目目标所执行工作的方式、方法

7、使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法

8、在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果

9、项目干系人之间的沟通需要与技术

10、选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段

11、高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查

形成过程

意义

1、确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法

2、项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，从整体上指导项目工作的有序进行

3、各干系人的参与（全员参与），逐步精确（迭代）

原则

1、从宏观上把握主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位

2、使项目管理计划通过整体变更控制过程得以更新与修订

ITO

输入

1、项目章程

2、其他过程的输出结果

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术

专家判断

根据项目需要而裁剪项目管理过程

编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节

确定项目所属的资源与技术水平

定义项目的配置管理级别

确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程

确定项目工作的优先级

确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作

引导技术

输出

项目管理计划

项目管理信息系统

计划系统

控制系统

配置管理系统

该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法

用于管理与指导，有4点

识别并记录产品、成果的功能和物理特征

控制对上述特征的任何变更

记录并报告每一项变更及其实施情况

支持对产品或成果的审查，以确保符合要求

工具

CVS、VSS、ClearCase

变更控制系统

是正式形成文件的过程的全体

用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法

案例分析

多计划共存

技术工作计划

管理工作计划

通常存在的问题

1、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与

2、项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等

3、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间

4、项目设计缺少评审和审批环节

5、没有处理好外部因素（天气、政策）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施

6、项目发生变更时没有及时更新项目计划、项目文件

7、应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应该推迟进行

4.2制定项目管理计划

项目管理计划包含9个子计划

1、范围管理计划

2、进度管理计划

3、成本管理计划

4、质量管理计划

5、过程改进计划

6、人员配备管理计划

7、沟通管理计划

8、风险管理计划

9、采购管理计划

10、非必要内容

里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册

项目管理计划的内容【背诵】

1、项目管理团队选择的各个项目管理过程

2、每一选定过程的实施水平

3、对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明

4、监控变更的方式、方法

5、实施配置管理的方式、方法

6、为了实现项目目标所执行工作的方式、方法

7、使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法

8、在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果

9、项目干系人之间的沟通需要与技术

10、选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段

11、高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查

形成过程

意义

1、确定了执行、监视、控制和结束项目的方式与方法

2、项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，从整体上指导项目工作的有序进行

3、各干系人的参与（全员参与），逐步精确（迭代）

原则

1、从宏观上把握主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位

2、使项目管理计划通过整体变更控制过程得以更新与修订

ITO

输入

1、项目章程

2、其他过程的输出结果

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术

专家判断

根据项目需要而裁剪项目管理过程

编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节

确定项目所属的资源与技术水平

定义项目的配置管理级别

确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程

确定项目工作的优先级

确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作

引导技术

输出

项目管理计划

项目管理信息系统

计划系统

控制系统

配置管理系统

该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法

用于管理与指导，有4点

识别并记录产品、成果的功能和物理特征

控制对上述特征的任何变更

记录并报告每一项变更及其实施情况

支持对产品或成果的审查，以确保符合要求

工具

CVS、VSS、ClearCase

变更控制系统

是正式形成文件的过程的全体

用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法

案例分析

多计划共存

技术工作计划

管理工作计划

通常存在的问题

1、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与

2、项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等

3、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间

4、项目设计缺少评审和审批环节

5、没有处理好外部因素（天气、政策）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施

6、项目发生变更时没有及时更新项目计划、项目文件

7、应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应该推迟进行

4.3指导与管理项目工作

定义：

对项目工作提供全面管理

要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作

执行并实施

批准的纠正措施

使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求

批准的预防措施

降低潜在的消极后果发生的可能性

批准的缺陷补救

纠正质量过程发现的产品缺陷

列入进度计划过程

状况审查会

一般可定期召开，交流项目进展情况，但会议频度应视项目情况而定

例如，项目团队一周一次，其他项目干系人一月一次

整体协调过程

1、应解决的3个主要问题

①清楚管理过程中的障碍或确定优先次序

②必须做出决定的技术难题

③解决顾客和委托人的问题

2、应采取的9个行动

①随时审查和更新项目计划

②坚持项目计划，保证控制

③化解冲突

④扫除障碍

⑤确定优先次序

⑥做出各界面之间的行政和技术决定

⑦解决顾客和委托人的问题

⑧保证项目阶段之间的衔接

⑨保证各界面之间的沟通顺畅

3、应正确而充分利用3个权力

①权限

在组织中的地位而拥有的权力

他人认可程度有限，对他人行为影响不大

②感化影响力

建立在个人知识、经验、人格魅力基础上

可以影响不直接参与项目但却需要其他合作的人

③知情力

全面、及时而准确地掌握项目各方面的情况的权力

是判断、决策和指导项目工作的基础

ITO

输入

1、项目管理计划

2、批准的变更请求

来自实施整体变更控制过程的输出

纠正措施

针对实际出现的偏差

预防措施

针对将来可能出现的偏差

缺陷补救

产品或产品组件，只针对项目质量问题

可能影响相关基线

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术

1、专家判断

2、项目管理信息系统

进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统

3、会议

交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策

输出

1.可交付成果

2.工作绩效数据

3.变更请求

理解：因为在实施/执行过程中发现问题，就需要提出变更请求。此过程仅提出，并未经过审批、执行

纠正措施

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动

预防措施

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

缺陷补救

为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

更新

对正式授权的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容

4.项目管理计划更新

5.项目文件更新

可交付成果

可交付成果通常是为了实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划

逻辑走向

工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始数据（观察结果和测量值）

包括的内容

1、表明进度绩效的状态信息

2、已经完成与尚未完成的可交付成果

3、已经开始与已经完成的计划活动

4、质量批准满足的程度

5、批准与已经开销的费用

6、对完成已经开始的计划活动的估算

7、绩效过程中的计划活动实际完成百分比

8、吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训

9、资源利用的细节

4.3指导与管理项目工作

定义：

对项目工作提供全面管理

要求项目经理和项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作

执行并实施

批准的纠正措施

使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求

批准的预防措施

降低潜在的消极后果发生的可能性

批准的缺陷补救

纠正质量过程发现的产品缺陷

列入进度计划过程

状况审查会

一般可定期召开，交流项目进展情况，但会议频度应视项目情况而定

例如，项目团队一周一次，其他项目干系人一月一次

整体协调过程

1、应解决的3个主要问题

①清楚管理过程中的障碍或确定优先次序

②必须做出决定的技术难题

③解决顾客和委托人的问题

2、应采取的9个行动

①随时审查和更新项目计划

②坚持项目计划，保证控制

③化解冲突

④扫除障碍

⑤确定优先次序

⑥做出各界面之间的行政和技术决定

⑦解决顾客和委托人的问题

⑧保证项目阶段之间的衔接

⑨保证各界面之间的沟通顺畅

3、应正确而充分利用3个权力

①权限

在组织中的地位而拥有的权力

他人认可程度有限，对他人行为影响不大

②感化影响力

建立在个人知识、经验、人格魅力基础上

可以影响不直接参与项目但却需要其他合作的人

③知情力

全面、及时而准确地掌握项目各方面的情况的权力

是判断、决策和指导项目工作的基础

ITO

输入

1、项目管理计划

2、批准的变更请求

来自实施整体变更控制过程的输出

纠正措施

针对实际出现的偏差

预防措施

针对将来可能出现的偏差

缺陷补救

产品或产品组件，只针对项目质量问题

可能影响相关基线

3、事业环境因素

4、组织过程资产

工具与技术

1、专家判断

2、项目管理信息系统

进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统

3、会议

交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策

输出

1.可交付成果

2.工作绩效数据

3.变更请求

理解：因为在实施/执行过程中发现问题，就需要提出变更请求。此过程仅提出，并未经过审批、执行

纠正措施

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动

预防措施

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

缺陷补救

为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

更新

对正式授权的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容

4.项目管理计划更新

5.项目文件更新

可交付成果

可交付成果通常是为了实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划

逻辑走向

工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始数据（观察结果和测量值）

包括的内容

1、表明进度绩效的状态信息

2、已经完成与尚未完成的可交付成果

3、已经开始与已经完成的计划活动

4、质量批准满足的程度

5、批准与已经开销的费用

6、对完成已经开始的计划活动的估算

7、绩效过程中的计划活动实际完成百分比

8、吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训

9、资源利用的细节

4.4监控项目工作

概念

监控项目管理

监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程

采取纠正或预防措施控制项目的实施效果

批准的变更

是实施整体变更控制过程的结果

需要对他们的执行情况进行确认，以保证他们的都得到正确的落实

确认的变更

用数据说明变更已得到正确落实

监控对象

1、对照项目管理计划比较项目的实际表现

2、评级项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议

3、分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告期状态，执行适当的风险应对计划

4、建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成

5、为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持

6、为更新当前的成本和进度信息提供预测

ITO

输入

1.项目管理计划

2.进度预测

3.成本预测

4.确认的变更

理解：通过监控过程对确认的变更进行跟踪，以保证他们都得到正确的落实，确认的变更用数据来说明

5.工作绩效信息

6.事业环境因素、组织过程资产

工具与技术

分析技术

模型分析

回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（如时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析

输出

1.变更请求

理解：监控具有对比实际与计划的作用，发现偏差，提出变更请求

纠正措施

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动

预防措施

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

缺陷补救

为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

2.工作绩效报告

3.项目管理计划更新

4.项目文件更新

4.4监控项目工作

概念

监控项目管理

监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程

采取纠正或预防措施控制项目的实施效果

批准的变更

是实施整体变更控制过程的结果

需要对他们的执行情况进行确认，以保证他们的都得到正确的落实

确认的变更

用数据说明变更已得到正确落实

监控对象

1、对照项目管理计划比较项目的实际表现

2、评级项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议

3、分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告期状态，执行适当的风险应对计划

4、建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成

5、为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持

6、为更新当前的成本和进度信息提供预测

ITO

输入

1.项目管理计划

2.进度预测

3.成本预测

4.确认的变更

理解：通过监控过程对确认的变更进行跟踪，以保证他们都得到正确的落实，确认的变更用数据来说明

5.工作绩效信息

6.事业环境因素、组织过程资产

工具与技术

分析技术

模型分析

输出

1.变更请求

理解：监控具有对比实际与计划的作用，发现偏差，提出变更请求

纠正措施

为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动

预防措施

为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动

缺陷补救

为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动

2.工作绩效报告

3.项目管理计划更新

4.项目文件更新

4.5实施整体变更控制

概念

贯穿于项目的始终，每个环节都有可能需要变更调整

主要活动

1、确认是否需要变更或变更是否已经发生

2、对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只试试经过批准的变更

3、审批和批准请求的变更

4、控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更

5、仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件

6、审查与批准所有的纠正与预防措施建议

7、根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更

8、将请求的变更的全部影响记录在案

9、确认缺陷补救

10、根据质量报告并按照标准控制项目质量

配置管理活动

1、配置识别

2、配置状态记录

3、配置核实与审计

ITO

输入

1、项目管理计划

2、工作绩效报告

3、变更请求

要实施变更控制，就需要有变更请求输入

4、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术

专家判断

会议

变更控制工具

输出

批准的变更请求

通过指导与管理项目工作过程加以实施

变更日志

全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要记录在变更日志中

项目管理计划更新、项目文件更新

变更管理计划

为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会的情况

记录变更并更新项目管理计划

4.5实施整体变更控制

概念

贯穿于项目的始终，每个环节都有可能需要变更调整

主要活动

1、确认是否需要变更或变更是否已经发生

2、对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只试试经过批准的变更

3、审批和批准请求的变更

4、控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更

5、仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件

6、审查与批准所有的纠正与预防措施建议

7、根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更

8、将请求的变更的全部影响记录在案

9、确认缺陷补救

10、根据质量报告并按照标准控制项目质量

配置管理活动

1、配置识别

2、配置状态记录

3、配置核实与审计

ITO

输入

1、项目管理计划

2、工作绩效报告

3、变更请求

要实施变更控制，就需要有变更请求输入

4、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术

专家判断

会议

变更控制工具

输出

批准的变更请求

通过指导与管理项目工作过程加以实施

变更日志

全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要记录在变更日志中

项目管理计划更新、项目文件更新

变更管理计划

为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会的情况

记录变更并更新项目管理计划

4.6结束项目或阶段

概念

是完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目后阶段的过程

主要作用

总结经验教训，正式结束项目，为开展新工作而释放组织资源

验收的可交付成果

可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件

在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果

验收环节

包括收到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求（在阶段收尾时，则是移交改阶段所产出的中间产品、服务或成果）

分类

管理收尾

覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性的收尾

对于内部来说，做好文档归类，对外宣称项目已经结束

可以转入维护期，同时总结经验教训

合同收尾

涉及结算和中止任何项目锁建立的合同、采购和买进协议

也称为正式验收、产品验收，按照合同约定，项目组合业主进行核对，检查是否完成了合同的所有要求，是否可以把项目结束

ITO

输入

1、项目管理计划

来自【制定项目管理计划】用于核对项目是否按要求执行

2、验收的可交付成果

确认范围的输出

3、组织过程资产

工具与技术

专家判断

会议

项目总结会议需要全体项目人员进行

分析技术

输出

最终产品、服务或成果移交

组织过程资产更新

4.6结束项目或阶段

概念

是完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目后阶段的过程

主要作用

总结经验教训，正式结束项目，为开展新工作而释放组织资源

验收的可交付成果

可能包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件

在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果

验收环节

包括收到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求（在阶段收尾时，则是移交改阶段所产出的中间产品、服务或成果）

分类

管理收尾

覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性的收尾

对于内部来说，做好文档归类，对外宣称项目已经结束

可以转入维护期，同时总结经验教训

合同收尾

涉及结算和中止任何项目锁建立的合同、采购和买进协议

也称为正式验收、产品验收，按照合同约定，项目组合业主进行核对，检查是否完成了合同的所有要求，是否可以把项目结束

ITO

输入

1、项目管理计划

来自【制定项目管理计划】用于核对项目是否按要求执行

2、验收的可交付成果

确认范围的输出

3、组织过程资产

工具与技术

专家判断

会议

项目总结会议需要全体项目人员进行

分析技术

输出

最终产品、服务或成果移交

组织过程资产更新

【高项】4.项目整体管理思维导图

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