战略的构成要素(击破天花板，迈向天际线)

Posted 2023-05-26

篇首语：事常与人违，事总在人为。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了战略的构成要素(击破天花板，迈向天际线)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

战略的构成要素(击破天花板，迈向天际线)

文 | 王赛

天际线就是企业增长的天花板。如果说成长底线能够让一家企业得以生存甚至活得更好，增长线表现了企业未来可以拓展的有潜力的方向，爆发线反映了一家企业可以迅速崛起的模式，那么企业的天际线则反映了企业估值或者企业价值的上限，一个能不断突破自身和行业天际线的企业，就能够不断突破企业价值的地心引力。

如果说企业的发展阶段可以分为从0到1、从1到N、从N到N的指数，那么天际线就是从N的指数到无穷。

不是所有的企业都拥有设计天际线的机会，能有这个想法的企业已经是很优秀甚至是卓越的企业了，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业了，只是它们还需要不断突破，不断地去追求卓越。

企业要想做到天际线，有三个方向：第一，重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义；第二，击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态；第三，不断释放增长期权。

重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义

要做到天际线，你首先要想清楚业务的本质是什么，因为你的认知决定了你跳跃天际线的姿势。

大家都很熟悉优步，很多人的手机中都装了这个应用软件，那么我们可以借用德鲁克的问题问一句：优步究竟是做什么的？优步的业务本质是什么？是打车软件吗？是运输服务公司吗？要知道，优步只用了3年时间，市值就突破600亿美元，超过具有百年历史的美国三大汽车企业，直接向天际线奔去。

优步的发展和衍化是企业界限不断突破、认知不断重塑的过程。知名科技评论员迈克尔•沃尔费（Michael Wolfe）曾这样评论优步：

如果你把优步看作一家在一些城市有分公司的汽车服务公司，那它的规模不算大；

如果你认为优步把握住了几十个城市的汽车市场的主动权，而且还在不断扩大，那么它的规模算是大了一些；

如果你认为优步提供了私人运输服务，比如接送你的孩子上下学，接你上班，去机场接送你的父母，那它的规模会越来越大；

如果你觉得优步可以替代你自己的车，那它的意义更大了；

如果你会使用优步的无人驾驶车系列，这个团队会进一步发展；

如果你觉得优步是一台巨大的计算机，指挥着几百万人或物品在全球流动，那你面对的就是世界上最大规模的企业之一。

对企业本质定义的不同，会形成企业不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务可以让企业的价值突破天际线。

击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态

如果说改变对业务本质定位的认知是基础，那么越过天际线的第二条策略就是“击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态”。

这句话里有三个核心词语：天花板、边界、生态。我们先看“天花板”。天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和的状态，也可以说是业务发展的极限。当然，企业的天花板和行业的天花板是不一样的。行业的天花板主要指的是行业的规模和前景，具体来讲，就是要问这个行业发展的极限在哪儿，是不是一个“水大鱼大”的池子。而企业的天花板，除了行业规模这个要素之外，还受到企业能力和边界的影响，也就是说赛道够长、池子够大，但你有没有能力爬上去？你能不能摆脱企业边界的限制？行业天花板可以通过选择赛道和“改变认知”来解决，而企业边界是什么？又如何去打破？这成了企业家突破天际线的核心问题。

企业边界是指企业基于核心竞争力，在与市场互动过程中形成的业务范围和业务规模，其中经营效率是关键因素。但在新的数字经济下企业边界在不断被击破。我们看今天亚马逊的攻城略地、腾讯的产业森林、阿里巴巴的全生态系统，都在不断无边界地扩充规模，这本质上是由于经营要素从传统的土地、资本、劳动这些有形的资源走向无形资源，比如流量、客户资产、大数据。这些资源使用得越多越有价值，而非效能递减，资源可以共享、无限使用。

另外，由于互联网的连接，信息逐渐走向对称，又使得企业的组织成本和协调成本在互联网的连接下急速降低，这让企业有机会跨越转折点——从规模经济到规模不经济的点，即企业的边界点。所以现在我们可以看到，那些不断攀越天际线的企业，都在构建生态，而生态的本质就是把企业的核心能力，用杠杆的方式与外部资源进行交易，使原有的业务领域扩展到无穷多的边界，使企业的业务从n走向无穷大。通俗地讲，企业要从价值点上的企业、价值链上的企业，走向价值网上的企业。所谓价值网就是指生态，生态战略是构建企业天际线最重要的策略。

六大生态要素

所有生态型企业都是通过共享六种核心资源而建立的，我将之称为六大生态要素。我将六大生态要素分为需求侧和供给侧两类：需求侧包括客户资产、品牌价值、渠道的生态化共享，供给侧包括源技术创新、人力资源、生产制造这些核心资源的共享。

需求侧的第一个要素是客户资产。例如，腾讯的所有子生态企业，几乎都是依靠QQ、微信的用户流量及用户数据而建立的。而阿里巴巴生态则始于拥有4亿多用户的淘宝网，围绕淘宝逐渐建立生态。腾讯和阿里巴巴这两家企业与用户连接性强，用户转移成本高，使得它们最终形成强势生态。

需求侧的第二个要素是品牌价值。从小米生态链企业华米的表现可看出品牌价值共享的作用。华米是小米手环的出品公司，于2015年9月推出了自有品牌Amazfit手环。但时至今日，华米仍有80%以上营收来自使用“小米”品牌的产品。这显示了共享品牌价值的威力。

需求侧的第三个要素是渠道。乐视、海尔、小米的主要产品是消费品类的企业，都与符合要求的子生态共享了渠道。而腾讯、阿里巴巴的主要产品是互联网软件的企业，也在重要环节与子生态共享了渠道，如腾讯游戏的极光计划、UC浏览器（阿里巴巴推出的浏览器）的海外分发渠道。

如果说需求侧生态要素决定了子生态企业能否生存得好，那么供给侧要素则决定了企业自己的能力是否可以被杠杆化。

第一个供给侧要素是源技术。源技术创新往往研发门槛高、周期长、成本大，但又是子生态企业所必需的，依靠子生态企业自身的能力往往无法落地，这时就需要生态企业共享源技术。

第二个供给侧要素是人力资源布局。腾讯做青藤大学、小米做谷仓学院的原因就是帮助遴选出的团队梳理战略、组织、提供咨询服务并在此基础上投资，确保这些人力资源服务于自己的生态战略。

第三个供给侧要素是生产制造/产品实现。这一生态要素能帮助子生态企业降低试错成本及降低产品实现门槛，更重要的是能够帮助企业建立成本优势，形成竞争壁垒。

六大生态要素好比化学基本元素，不同的组合可能得到完全不一样的生态图谱，这种不同的组合方式，称为生态要素布局。生态要素布局有两条规律：第一，优先布局需求侧要素。在多数情况下，需求侧布局的企业生态发展规模要大于供给侧布局的企业。这就是互联网公司或者数字型公司谈到的“以用户为核心”的增长逻辑。第二，从需求侧的三要素布局讲，客户资产>渠道>品牌价值。这也是BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）市值按照TAB（腾讯、阿里巴巴、百度）来排列的原因。腾讯是强连接的客户资产，阿里巴巴的核心在商业渠道。当然，这也是百度与前两者价值差距的原因。

六步落地生态型战略

将生态型战略落地实施需要由六个步骤来实现，依次是：与客户连接、围绕客户扩张、战略咽喉布局、建立共享系统、杠杆交易和降维定位。

第一步是与客户连接。例如，通过QQ和微信获得的逾10亿社交用户，腾讯能建立用户数据体系，也能够通过两款产品内的信息通道触达用户。

第二步是围绕客户扩张。企业在利用核心产品与客户建立连接后，应围绕客户组织产品以实现初步扩张。例如，小米从手机开始，到手机周边，到智能硬件，而后是生活耗材，其中手机以外的产品都是由外部子生态企业孵化而来。围绕客户扩张是整个生态的演进原则，而在生态系统形成的早期阶段，这一步往往是由企业内部孵化实现的。

第三步是战略咽喉布局。前面我们谈到生态型企业战略构成的六大要素中，能够形成战略咽喉的是客户资产、源技术和渠道。

第四步是建立共享系统。共享系统是生态型企业的根系所在，企业需要一套清晰的规则来对六大核心要素的资源共享进行有效管理。

第五步是杠杆交易。企业以共享核心资源作为支点，换取子生态企业股权的过程即是杠杆交易，所谓杠杆，是指以小资源撬动大价值。

第六步是降维定位。生态企业与其他企业一样，都需要明确的价值定位，以帮助消费者形成有效认知，形成积极联想。降维定位是生态战略成功实施的保证。例如，定位为“移动互联网企业”的小米，打造的生态链定位则为“智能硬件”，使得小米能向生态链企业输送客户和技术标准。而以视频内容起家的乐视网，在扩张业务时，进入了网约车、造车等不同维度领域，既使得乐视生态无法被市场有效认知，又使得乐视自身资源无法满足生态企业需求，不得不另行筹措，负重前行。

不断释放增长期权

击破天花板，迈向天际线的第三个策略就是不断释放增长期权。企业价值除了对确定性价值进行现金流折现之外，另一部分则是对未来增长机会的折现价值，这就是增长期权。这是腾讯、亚马逊不断在原有的客户资产的基础上，进入新行业的原因。

以今日头条为例。在6年的时间里，今日头条产品布局已从早期的图文资讯，扩展至短视频、知识问答、微博客等领域，累计激活用户数已经超过7亿，在国内综合资讯平台中排第一。其中，用户的月活跃数高达2.63亿，月均使用时间超过20个小时，用户活跃度仅次于微信。通过完备的产品矩阵，今日头条逐步打造了一个庞大的“内容帝国”。今日头条发展的速度之快，对国内互联网市场带来的影响之大，远远超乎行业的想象。今日头条的业务能够快速增长，其秉承的发展战略是“占据更多用户的更多时间”“与用户的时间做朋友”。不论是自身业务的拓展、财务投资的推行，还是向海外市场的进军，今日头条都围绕着这一核心增长战略而展开。

与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要去跨越天际线的企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，那么企业家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天际线的企业家，必须回归企业家精神，敢于“做不可能的事”，这才是跨越天际线所应具备的基本素质。（王赛，科特勒咨询集团中国区管理合伙人）