导语：

​40岁的时候老王自己创办了一家模具厂，主营模具和机械加工。开始的时候是小打小闹，只有一台铣床，一台磨床，三五个人，加工一些小模具和简易工装治具等零配件。

2002年，当地政府在城郊划了一块很大的地，这块地被称为“工业园区”。政府也提了一个响亮的口号，叫招商引资、筑巢引凤。为此，这园区也叫“金巢工业园区”。老王也想到园区办厂，但资金不足，进园至少要拿二十亩地，虽说政府优惠，但一亩地也要五万，二十亩地就是100万，而且进园之后要建厂房车间办公房，这至少也要一两百万。老王拿不出这些钱，进园办厂的想法，只能停留在思想里。

但后来，老王的机加工厂还是搬进了园区，是老王租了别人的厂房，那是家引进的外地企业，在园区拿二十亩地，建了4000平方米厂房，但过后，那企业并没投产，闲置在那儿。这样闲了两三年，便把厂房租给了老王。

在园区，老王的生产规模也在逐渐扩大，不管是人员、设备还是业务，都比以前扩大了许多。比如2006年，老王的机加工厂有二十多人，年产值1000万，除去租金、人员工资和其他开支，老王这年的纯利润有50多万。但这些钱刚好够买设备，老王这年买了一台加工中心和一台火花放电机，加拢起来，刚好50多万。也就是说，这一年做下来，老王等于赚到一家人的吃饭钱，赚到二十多个工人的工资，还赚到两台设备。

其他年份也一样，老王工厂看起来规模不断扩大，一是人员增加，从二十几人变成了四十多人，产值也越做越多，从1000万增长到几千万，利润相应也提高了。但和以前一样，赚的钱都购置设备了，比如那几年老王买了磨床、铣床，放电机，线切割等等。这样算下来，老王这几年还是只赚到一家人的开支、工人的工资和那些设备。2011年，老王还欠了债。

欠债是因为老王买了一台高速加工中心，机加工行业竞争相当激烈，你做不了的东西，别人能做，这样，业务就被别人抢了。为此，老王下血本买了2台高速加工中心，300多万。老王这年产值达3000多万，老王这年欠债100多万。

再后几年，老王机模具加工厂的业务做得也算不错，除了发工资和日常开支外，老王还了那100多万的债，多余的一些钱，又添置了一些必要的设备，这样算下来，老王还是没赚到钱，只赚到厂里那些大大小小的设备。

到2015年，模具加工行业的竞争更加激烈，制造行业都需要高精的检测设备及仪器，如果想继续干，就必须买精密加工设备和检测设备。一台慢走丝线切割和三坐标的价格是100多万。为了适应生产，老王狠狠心买进了一台慢走丝和一台三坐标检测仪器。这年，老王的纯利润是60万，买设备110万，也就是说，这年老王又欠了50万。

设备装好的那天，老王看着设备发呆，边上有人说：“这些钱在我们这座小城市可以买两套好房子。”

老王说：“还可以买一辆奔驰。”

老王还真想买一辆奔驰，作为男人，他同样喜欢车，但他现在开的，还是一辆2003年买的合资车。

现在可以对老王办厂进行总结了，从2002年到2016年，老王办厂15年，不但没赚到一分钱还欠银行50万，老王赚到的，是那些大大小小的700多万的设备。当然，老王这15年还让40多人有工作做，这是一种社会效益，这让老王很欣慰。

2016年，租给老王厂房的房东来了，他说不能再把厂房租给老王了。老王傻傻地问为什么？

房东反问一句：“你不知道？”

老王摇着头说：“不知道。”

房东说：“政府要收回这块地，用于房地产开发。”

老王呆在那里。

其实，从2002年到2016年，全国最红火的是房地产，老王所在的城市也不例外。到2016年底，老王厂区旁盖起了很多商品房。不仅如此，政府紧跟形势，主动作为，要把园区的土地收回来，然后再统一拍卖给开发商。也因此，政府要收回老王承租的那20亩地。当然，政府也不会让土地所有人也包括老王的房东吃亏，每亩的回收价格是50万，厂区里的建筑每平2800元。这样算下来，房东这十几年一分钱事没做，纯赚2000万元，而老王每天拼命地做，还欠了银行50万，要说赚，也只赚到700多万的设备。

客户价格一降在降，货款一拖在拖，

制造成本一路上涨，员工工资翻了几倍，还请不到人！

环保，税务，社保，房租，交叉补刀

可想而知，老王心里有多难受。

这时候老王50多岁了

有点心有余而力不足，人家让他搬，他也就不想再办厂了。老王后来把那些设备卖了。机械设备就像汽车一样，过手就亏，老王那些设备只能按购买价的四分之一或五分之一的价格卖出去，也就是说，老王那700多万的设备，只卖到150万，还了银行50万欠债，老王还有100万，这是老王15年办厂的所得。

有个厂里的副手笑了，厂长老王所得不过是我15年的工钱，还操心费力的，哈哈……

老王没作声，但眨一眨眼，落泪了。

一、企业利润流失的六大主因

1、营收减少。市场竞争加大，客户选择增多。营业收入是企业的生命线。

2、成本上升。生产过剩，原材料涨价，人工成本上升。成本应该控制在合理的范围。

3、费用高企。租金涨价，费用开支增多。浪费肯定是一种可耻。

4、固定开支。传统企业的固定性支出多，从租赁、装修、购买设备到聘请员工，全都是固定费用。固定成本越高，企业的负担和风险就越大。

5、无序分配。内部资源分配缺乏公平、高效的机制，要么过度分配，要么分配不公，有的地方浪费严重，有的方面激励无力。企业的资源有限，必须合理分配，而且要向高价值的方面倾斜。

6、税费负担。企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重，企业承压巨大。

企业损失利润的6 大主因

二、企业人效低到底应该是谁的责任

老板。因为文化与习惯是老板铸就的，没有预算思维，不重视企业变革，看到员工没状态、效益不理想，只会抱怨和指责。

高管。要对养懒人的机制负责，一些高管对自己也缺乏职业素质的高要求。

(3)员工。不愿意承担压力和付出，追求安逸与安全。

归根到底，我认为还是老板的责任最大。因为企业文化、分配机制都是源起老板。只有老板下决心改变，企业才能真正走上高绩效的正轨。

员工想要薪酬，企业想要绩效。最难的是在如何平衡，实现两者的共赢！同时保持持续的激励性！

市场在变、时代在变，老板的思维也要改变，管理机制和系统也必须与时俱进。企业不变革是等死，变革是找死。等死可能会死得很难看，找死也许找到出路和生机。

KSF薪酬全绩效模式：基于人本增值的激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）是我认为目前将个人激励与个人创造价值关联最紧密的一种薪酬绩效方案，是最具有激励性薪酬绩效模式：

对于国内的大部分企业来说，我个人认为KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作

价值分割

根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点设为K指标（通常为6-8个），这些K指标将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。

薪酬分块

薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。

数据说话

通过分析历史经营数据，为每个K指标设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！

KSF薪酬全绩效模式的实际落地应用模式

一个完整的绩效考核系统应该是多层次，注重平衡性的，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，要综合关注人的现实需求与心理需求，充分考虑激励的丰富和多元化，。如下图，以KSF薪酬全绩效模式引领的激励系统方案设计图：

1）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。关注文化层面的驱动

2）PPV：二线操作类岗位是很多公司的绩效考核难点，可以通过PPV方案此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。适用于二线基础岗位，操作型人员，真正实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

3）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。

4）KSF:打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性,实现宽带薪酬，

• 附：KSF案列：

本文所讲的激励性KSF模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。