想更多的了解你(想让你的员工了解你、尊重你，必须表现自己，多与他们交流沟通)

Posted 2023-05-26

篇首语：采得百花成蜜后，为谁辛苦为谁甜。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了想更多的了解你(想让你的员工了解你、尊重你，必须表现自己，多与他们交流沟通)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

想更多的了解你(想让你的员工了解你、尊重你，必须表现自己，多与他们交流沟通)

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如果你想让你的员工了解你、尊重你，你就必须表现自己，多与他们交流沟通。

对于那些刚参加工作的教师，人们有个建议：“圣诞节前不要表现得太平易近人。”也就是说，在春季学期开始后，你首先要保持神秘感和严肃感，然后再表现出和蔼可亲的一面。

对于汤姆·布朗（Tom Brown，英国电视剧《汤姆求学记》的男主人公）那样的学生，这个忠告还是比较适用的。但现在看来，如果一位新教师表现得过于保守、不好沟通，似乎不太可能有所成就；如果他没有个性，也很难吸引学生；因此，即使你没有魅力，也要有个人特色。

如今，一些管理者远不如那些优秀教师有见识。他们仍然希望保持自身的神秘感，让员工难以捉摸。他们相信知识就是力量，通过寡言少语、保持距离来隐瞒自己的信息，可以做出更大的成就。

虽然员工不喜欢喜怒无常、反应过激的老板，但是有时候老板要适度展现自己的生活动态。如果你想让员工多与你互动，那么你要将自己的个性、缺点甚至一切展现给他们，以此来进行更好地交流。

◎保持一定距离

但是，管理者需要知道加入、退出交流的时机，以及保持距离、亲密沟通的场合。德国社会学家格奥尔格·西梅尔（Georg Simmel，1858—1918，瑞士社会学家）提出了“社交距离”的概念，与此紧密相关。他的一部作品探讨了“陌生人”的概念：陌生人可以是近在咫尺的人，可以是远在天涯的人，也可以是认识但没有深入了解的人。显然，这一概念与管理者必须做的判断有相似之处。有的管理者很少与员工沟通，他们能客观、不带感情地去评价员工，例如在绩效评估方面，这是正常现象。然而，正是这种客观性，让员工更重视他们的意见，因为员工知道，“社交距离”让管理者无法当面谴责、批评他们。

这与第一章讨论的两个重要管理环节——方向和支持者有异曲同工之处。何时插入话题、何时保持距离都是管理者需要注意的问题。罗布·戈菲和加雷斯·琼斯在《你凭什么领导别人》一书中引用了西梅尔的观点，讨论了“适当地表现同理心”的必要性，要亲切地表示你理解了同事的观点，但也要态度坚决，在必要时指正他的错误。这并不容易，所以说要成为一名优秀的管理者是很难的。

事实上，正如琼斯和戈菲在采访中提及的，在大公司里，管理者与员工在生活中很少接触，不能近距离了解他们的具体情况。琼斯告诉我们：“我更喜欢美国精神影响下的公司，管理者与员工亲密无间，如同朋友一样相处。”在大公司工作，如果你不主动去跟员工们交流，就不太容易与他们交心，他们与你的相处通常是虚情假意的，他们交上来的只有公事上的报表、汇报。他补充说：“管理者们总是认为自己没有时间与员工近距离接触，不能了解他们的情况，他们认为仅通过电脑就能了解所有员工的信息。”

◎与员工近距离接触

你肯定不希望凡事都依赖电脑，所以管理者不能只盯着电脑，而应该努力维系工作场合的亲密关系。团队需要合作共赢、互相照顾，这一原则也同样适用于管理工作。因此，虽然工作时你需要与员工保持适当的距离，不能刻意与员工保持朋友关系，但在其他时候，你必须认真经营这段关系，与员工密切接触。

密切程度因工作场所而异。但在《厨房的秘密》（Kitchen Confidential）一书中，作者安东尼·布尔丹（Anthony Bourdain，厨师）提出的观点很有趣。安东尼曾经脾气暴躁，臭名昭著，但现在却性格稳重，十分善于观察和思考。他在书中写道：“你的同事都是你的朋友，你可以依靠他们，从他们身上学到很多东西，这对你的工作大有裨益；反过来，他们也会关心你，帮助你做好工作。所以，管理者应该花费心思去了解他们，表达你对他们的尊重，了解他们的所思所想。”

◎亲密创造美好

附录1里收录了我们与查尔斯·汉迪的对话，其中有一部分内容也说明了上文提到的观点。有些企业规模庞大，同事之间无法形成亲密关系，管理者与其团队也无法形成良好的伙伴关系。约翰·加内特曾开玩笑说，一个人最多能管理好12个人，他的原话是：“不超过12个人对谁都有好处！”尽管现实世界中一家公司不可能只有12个员工，当一个管理者要管理很多人的时候，我们依然要警惕。中国海尔公司是世界上最大的冰箱和洗衣机生产商，它包含2000个子部门，每一个部门如同家庭作坊一样，有很大自主权。海尔公司这么做有一个明确的目的，就是尽可能拉近管理者与其下属的距离。

◎反馈

管理者对给予反馈这件事感到忧虑，这是有原因的。因为在这一过程中，管理者和员工都不好受。但是，如果管理者能认识到距离感的重要性，再进行下一次“艰难”的反馈时他就能做得更好。

《坦诚相待》（Radical Candor）的作者金·斯科特（Kim Scott）在书中很好地论证了这一点。为什么不以反馈作为谈话的开场白呢？这样做可以让员工意识到，你不仅要给他反馈，你还想听听他给你的反馈。承认自己也会做出错误的判断甚至接受员工的批评，这会让员工更容易接受你对他严厉的指导。

把给员工的反馈积攒下来，等到某个时机到来再一并反馈给他，这种做法是有害的。管理者应该在事情刚发生的时候就表达自己的看法，并和同事交流。另外，管理者应该尽量与员工一对一交流。员工如果一直通过邮件或语音信息收到反馈，那么他的上司可能是个机器人。

◎不要太冷淡（至少不能一直如此）

行驶在机动车道上，我们必须时刻注意与前面的车辆保持距离。同理，管理者也要谨慎处理与下属的关系。但是管理者不应该永远与下属保持距离，必要的时候他们需要适当拉近这段距离。

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