总是出现破坏性的对立思维(打败你的往往是你瞧不起的——破坏性创新)

中国有句古话叫做“破旧立新”，在全球商业领域中，很多企业曾叱咤风云，但面对市场变化及新技术的挑战，最终惨遭淘汰。究其原因，竟然是因为他们精于管理，信奉客户至上等传统商业观念。

通常，我们认为领先企业之所以能成功，是因为他们认真听取了消费者建议，并积极投资于能够更好满足消费者需求的下一代产品、技术和生产能力。但是，面对破坏性创新，这也正是这些企业遭遇失败的根源。

为什么管理良好、一直努力做到最好的企业，反而会遭遇失败？失败不是因为不够努力、做得不够好，企业如此，团队、个人又当如何？

1 破坏性创新与延续性创新

与破坏性创新对立的叫延续性创新。

延续性技术。一项产品，往往会衍生出许多新技术，大多数新技术都会推动这项产品性能的改善，这些技术称为“延续性技术”，延续性创新具有主流用户所看重的性能，通过创新来不断提高该项产品的性能。一般来说，很多行业内的多数技术进步都是具有延续性的。

破坏性技术。破坏性技术给市场带来的不同的价值主张，一般来说破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但其拥有客户所看重的其他特性，基于破坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小、便于客户使用。

2 破坏性创新案例

2.1 硬盘行业

全球硬盘行业技术迭代速度快，企业更替过程十分明显，是破坏性创新的典型案例。正是这些技术创新颠覆了硬盘行业的领先企业。最重要的破坏性技术是缩小了硬盘的结构性创新——这些技术使得硬盘的直径从14英寸先后缩小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸、1.8英寸。

20世纪70年代中期，市场上主要销售的是14英寸硬盘，这些硬盘几乎都是供给大型计算机制造商。1978年至1980年间，几家新兴企业开发了容量更小但尺寸更小的8英寸硬盘。大型计算机制造商对此并不感兴趣，因为他们要求硬盘产品具有400MB的容量。因此，生产8英寸硬盘的企业，将8英寸硬盘销往一个全新领域—微型计算机市场。微型计算机制造商找不到为它们的微型计算机配备合适硬盘的方法，14英寸的太大太贵，尽管8英寸硬盘单位容量成本高于14英寸，但新客户愿意为对它们所看重的“小尺寸”属性支付更高的价格。

在微型计算机开始大规模使用8英寸硬盘后，制造商通过延续性创新，使得硬盘容量以每年40%的速度增加其产品容量。到20世纪80年代中期，8英寸硬盘制造商已经能够满足低端大型计算的容量要求。随着容积的高速增长，8英寸硬盘的每兆字节成本组件降至14英寸硬盘以下，并且其他优势也凸显出来。最终，14英寸硬盘制造商全部被淘汰出硬盘行业。

随后，8英寸硬盘被5.25英寸硬盘取代，5.25英寸被3.5英寸取代，3.5英寸被2.5英寸取代，2.5英寸被1.8英寸取代。每一代新硬盘企业用破坏性技术颠覆前者后，又会“魔咒”般地犯了与前者同样的问题，再被后来者所颠覆。

2.2 挖掘机

硬盘行业，破坏性创新从开始出现到侵入成熟市场只用了短短几年时间，而挖掘机行业液压挖掘机用了20年最终成燎原之势。破坏性创新的侵蚀力量具有绝对性的影响，而且这股力量难以抗拒。

挖掘机是各种挖掘设备中的一种，主要用于挖掘、挖洞、挖沟、采掘。使用方一般根据机械挖掘机的半径或延展距离，以及每次能够铲起的土方来评估其性能。初代的挖掘机通过一个由滑轮、滚筒和缆索组成的缆控系统，用于操纵铲斗挖掘，最开始是蒸汽动力，经历了延续性创新，汽油发动机技术、柴油发动机技术，使延伸更长、更加灵活，各种性能不断提升，满足用户的需求。

20世纪40年代，液压挖掘机研发成功，随后40年代末开始在市场上推出。由于容量小、工作半径短小，早期的液压挖掘机对采矿、普通挖掘、水道水沟挖掘基本没使用价值。新兴企业不得不将其面向新领域，小型工业用和农用，包括街道水管、下水道线路、房屋沟渠等小规模作业，因为这些作业不值得采用耗费时间和财力的大型且不精确的缆控和履带式挖掘机来施工，此类作业通常是手工挖掘。这些早期的液压挖掘机通常作为牵引车的一部分来使用，并且面向小部分用户，与缆索挖掘机主流客户存在明显不同。

在液压挖掘机起步的初期，成熟企业也在尝试进入该领域，由于不符合其主流客户的需求性能，为了盈利，该产品并没有取得成功。当新兴企业不断完善液压挖掘机技术，使得其性能不断提升能够满足主流客户需求时，挖掘行业竞争格局发生了变化，此时成熟企业已经落后于新兴企业，要想再转入液压挖掘机领域为时已晚。

20世纪50年代，液压挖掘机刚出现时，市场规模还非常小，开发更大、更快、更好的缆索挖掘机来抢占当前对手的竞争份额，显然要比冒险开发液压挖掘机更能实现利润增长。这些企业并不是因为自身无法开发这项技术而导致失败，事实上，它们当中最好的企业一发现这种技术能够帮助他的客户，便立即采用这种技术。他们不是因为管理层碌碌无为或傲慢自大而导致的失败，之所以失败，是因为对他们来说液压技术无用武之地，等到液压技术逐渐发展壮大时，一切为时已晚。

2.3 钢铁行业

随着电弧炉溶解废钢技术的具备商业可行性，小型钢铁厂首先具备了该炼钢技术。小型钢铁厂将废钢溶解，连续将其锻造成钢坯，然后将钢坯轧制成钢条、钢筋、钢梁或钢板等产品，小型钢铁厂之所以被称为小型钢铁厂是因为他们将废钢生产成为具有成本优势的钢水以及最终产品。综合性钢铁厂则是通过一些列的综合过程，将铁矿石转化为最终的钢铁制品，但其规模是小型钢铁厂的十倍之多。小型钢铁厂和综合钢铁厂几乎采用同一种连铸和轧制流程，其区别是规模大小，综合钢铁厂的产出规模要远远高于小型钢铁厂。

北美小型钢铁厂是当时最有效率、成本最低的钢铁制造商，但是，没有一家主要的综合性钢铁厂建造使用小型钢铁厂技术。20世纪60年代，小型钢铁厂由于使用废钢为原料制造，使得钢铁质量很差，其市场为钢筋（螺纹钢）市场，在质量、成本和利润等方面均处于市场最低端，而且客户忠诚度低（谁售价低就买谁的），对于成熟企业来说没有吸引力，并急于摆脱螺纹钢市场。当小型钢铁厂在螺纹钢市场站稳脚跟后，立马对其上方的大型钢条、棒材和角钢市场发起冲击，这些市场是综合性钢铁厂利润最低的产品，也等着摆脱这项业务，因此在20世纪80年代这个市场几乎完全被小型钢铁厂占领。当小型钢铁厂在钢条、棒材和角钢市场确立地位后，继续向更高端的结构性钢梁市场进攻，结果综合性钢铁厂也被淘汰出了这一市场。

另外钢铁行业的“薄板坯连铸连轧技术”也在冲击着这一行业，该技术使得将薄板轧制成最终厚度的钢卷变为简单，成本更低，仅为传统钢铁厂制造成本的1/10。无疑该技术是一项破坏性技术，其发展潜力巨大，钢铁行业每家制造商都对该技术进行了评估，一些综合性钢铁厂甚至花费巨资进行评估。但由于该项技术只是针对多数钢铁厂业务链中利润最低、价格竞争最激烈和最具商品特性的一段，最终小型钢铁厂纽柯公司使用了该技术，并不断提升产品质量和扩大市场份额。

钢铁行业与硬盘和挖掘机领先企业一样，面临着同样的问题：良好的管理决策，使得他们从行业龙头落马。

3 为什么成熟企业会遭遇破环性创新

破坏性创新这一现象是普遍存在的。个人电脑所需的主要技术并不是IBM或苹果的原创，而是由施乐公司首先研发出来；颠覆胶片行业的数码照相技术，是由胶片行业的领袖柯达公司研发出来；智能手机的主要技术，早在iphone出现若干年前，就被诺基亚公司研发出来了。然而，这些当年不可一世的行业巨头，并没有继续用新技术引领时代，反而被弱小的竞争对手用新技术打得丢盔弃甲。

更努力地工作，更聪明地管理，更积极地投资，更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的的问题的解决之道。但这些法则，在应对破坏性技术时却完全失效，而且在更多情况下，甚至会造成反效果。

良好的管理本身就是导致这一问题发生的根本原因。对成熟企业的成功起了关键作用的决策和资源分配程序——认证听取客户的意见，全面追踪竞争对手的动态，投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致他们摒弃了破坏性技术的的过程。

成功的企业希望集中资源来开展能够满足客户需求的活动，因为这些活动能带来更高的利润，在技术上更具可行性，而且能够帮助它们保持在重要市场上的竞争力。这些企业也建立了一整套流程来帮助他们实现这些目标，但希望这套流程同样能够成功地培育出破坏性技术（集中资源来实施客户并不认同，利润更低，性能表现低于现有技术，而且目标市场仅局限在小型市场的提案），无异于古人手缚羽翼、挥动翅膀的飞行痴梦。

4 如何抓住破环性创新

当面对破坏性创新时，该当如何破局？针对该问题，主要提供两种思路供读者参考。

4.1 另起炉灶——惠普喷墨打印机

20世纪80年代中期开始，惠普公司便成功地将激光喷射打印技术发展成为一项庞大的业务，并占有绝对的市场领先地位。当另一种喷墨打印机技术在市场上出现时，打印速度要慢于激光喷射打印机，打印一张纸的成本也高，但其体积更小，售价更低，相对于激光喷射打印机，喷墨打印机是一种典型的破坏性技术产品。惠普公司当时没有将所有希望寄托在某一项技术上，也没有在当前打印机部门内部推广这项技术，而是成立一个完全独立的部门来负责喷墨打印机的开发。让两项打印机业务形成相互竞争关系，两个业务部门按照各自的方式运营。

喷墨打印机的解决方案和速度尽管不如激光喷射打印机，已能达到个人台式机市场对打印机的要求，逐渐能够满足许多学生、教授和其他台式机用户的需求。最终激光喷射打印机发展方向的高端市场的用户逐渐萎缩，喷墨打印机市场逐渐崛起。使得惠普虽然内部打印机部门有此消彼长，但仍旧在市场上有立足之地。

4.2 发现新市场——本田摩托

日本本田公司采取一种基于生产曲线的生产战略——降低价格，增加产量，大幅削减成本，进一步降低价格，进一步削减成本，在摩托车市场建立了不可动摇的基本产量的低成本制造优势，凭借这一优势，最终在高端市场站稳脚跟。在进军北美市场时，调查研究表明在美国摩托车主要作为长途工具使用，对摩托车体积、功率、速度等产品属性的要求特别高，因此本田公司的工程师专门针对北美市场设计了一种快速、大功率的摩托车。但是最终产品由于未经市场检验，进入市场并不容易，当最终卖出去几百辆时却发现该摩托车发动机设计并不适用于长时间高速行驶的公路摩托车，长时间高速行驶会导致裂开漏油，这一变更给本田带来灾难性结果，光洛杉矶与日本之间的空运包换摩托费用就几乎拖垮了整个公司。

一个周末，北美本田业务员骑着他们从日本带来的小型摩托（日常交通用）去郊外兜风，周边居民开始询问哪里可以买到这种摩托车。并逐渐的有越来越多的人希望拥有本田的小型摩托车，便于野外飙车兜风，这与本田公司美国团队最初预计的市场截然不同，在北美尚存在一个未开发的越野娱乐用摩托车市场，而本田的50cc恰好符合这一市场的需求，对于北美来说是一项破坏性技术。最终本田的摩托车在北美得到畅销。

通过以上案例表明，作为管理者或者掌权者就得掌握足够的能力，这种能力不仅包括挑选、培训、激励员工，是能者胜任，还表现在要善于为需要完成的任务选择、创建并筹备合适的机构，使能者适得其所。而这个机构的框架往往表现在资源、流程和价值观三个方面，当机构遭遇变革时，需要确定该机构是否有适应破坏性创新的资源、流程和价值观，以确保能够应对变革，比如以上提到的另起炉灶的惠普打印机部门。

5 破坏性创新对当今思考

如果你以为成功者骄傲自满，停下了技术创新的脚步？恰恰相反！他们都在不遗余力地进行新产品研发，甚至颠覆自己的下一代产品，往往是由这些领先者首先研发出来。然而，有时候，这些技术反而是在原先不起眼的竞争对手那里发扬光大，最终自己被淘汰出局。

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。

现实生活中，如何get到破坏性创新的点往往是难之又难。作为才起步者，抓住破坏性创新的机遇，则实现了逆袭；实现逆袭后，如何不被保持优势或者再一次超越，则需要深入调查研究以及一定的机遇了。