怎样去做好一个人(如何转型做好领导)
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怎样去做好一个人(如何转型做好领导)
从骨干员工到主管,是一次角色转身:原来是骨干员工,只要把自己的活干完,干得漂亮就行了,但作为一个主管,要关注团队的表现。
我进公司一年多点就开始管一个项目组,十几个人,还带了不少资格比自己老的下属。当时我最朴素的想法就是:咱们不能比别人差,自己首先带头干,到了周末就聚餐。直到2001年我去印度所工作,有几件事让我改变了原来的认识:
第一件事是关于沟通。当时我在管理上很“土”,根本不知道如何来做愿景、规划,我负责的业务中方员工有13名,印度本地员工有50多名,我连名字都叫不全,怎么办呢?我花了一个晚上搞了四页的胶片准备用来沟通。到季度末沟通的时候,中方的员工沟通比较随意,但印度员工很认真,还带着笔记本,但我连晚上加班搞出来的四页胶片都找不到了,这让我觉得既尴尬又惭愧。员工其实很想听到主管对他的表现给出评价、改进建议和发展计划,如果主管没有做好这样的准备,沟通的效果也会大大降低。
第二件事是“Team Building”不是吃饭就行了。到印度之后,听说有“Team Building”的活动经费,很高兴,一门心思就想赶快把经费给我,可以带着兄弟们出去吃一顿。没想到印度所请了专业的顾问公司来组织“Team Building”。其中有一个活动,就是划一种圆形的船。中方员工一上船,所有人就开始划,船就在原地打转。印度员工一上船,简单分工,你干什么,他干什么,船就划走了。还有一个细节,“Team Building”的活动是很累的,早晨6点就要出发,中方员工在车上一般就是几件事:“睡大觉”、“吹牛”,喜欢单打独斗。印度员工很活跃,一起唱歌、跳印度舞,团队精神很好。可见“Team Building”不是单纯的吃饭。
第三件事是绩效评价。对绩效评价,中方主管拿不出什么依据,或者说是依据不足。而印度的主管会有正式的沟通,而且过程很规范。
这些都是初为主管可能走的误区,在“转身”过程中需要注意什么?
一、要了解你的团队成员,关注他在团队的感受。
了解团队成员,关注他的感受。在公司制度框架范围内做“个性化关注”。比如:有个同事老婆要生孩子,项目组再艰难,也要告诉你的兄弟们:“兄弟们帮他扛一扛,人生就这一次,让他回家陪太太和孩子。”“个性化关注”不是“人情化管理”。如何做到这一点呢?简单讲,就是六个很普通的字——“丁是丁,卯是卯”,原则问题,该怎样就怎么样。
二、要让下属看到“希望”
从最朴素的角度来看,任何组织存在都有合理的地方,你所负责的团队对公司都是重要的。如果你自己对自己的团队不认可,下面的兄弟姐妹怎么会看到希望呢?怎么会有干劲呢?做为主管,不能带头发牢骚。你带头发牢骚,你的下属也会发牢骚。比如:上级部门做出了不利于你项目组的决定,你本人可能也不认同,你如何去与下属解释呢?如果你说:“我也不认同,但领导拍下来的!”就很不职业化,肯定带不好团队。
三、用你的言行传递你的导向
你怎么“做”,下属也会跟着“看”、跟着“做”,你怎么对待上级,怎么处理与周边部门的关系,你的下属也会这么做。主管一定要“言行一致”,如果平时你总是说:质量很重要!但在过一个评审点时或者面对一个网上隐患时,你大笔一挥“算了”,以后的项目组的质量意识就可想而知。个人言行就是在传递导向。
四、要对内虚心
对外虚心大家都没有问题,但对内虚心就不一定人人能做到。 要承认下属比你强,主管一定要意识到下属取得的成绩是团队取得的成绩,而你是这个团队的主管。你对自己的下属虚心不丢面子。有时承认自己不懂没有关系,反而刻意压制下属,就太狭隘。要勇于承认下属比你强,主管要有这样的心胸。
五、要包容下属
要包容下属,这一点我也做得不好,我也在努力改进。“因人成事,因事成人”是相辅相成的。这怎么理解,就是:因为这个人,他可以把这个事做好;因为这个人把事情做好了,也成就了这个人。
但“人”和“事”不能简单划等号,事情没有做好,不能简单否定别人的努力和贡献,不能简单说这个人不行。如果下属一犯错误,你就批评他、打击他,下次他就会把难题抛给你,这可能会在团队中形成不好的导向,因为少做事,就会少犯错,团队成员就会推脱工作。作为主管你要分析下属犯错误的原因,是责任心的问题,还是技能的问题?但也不能姑息!下属犯错误了,你还拍着他的肩膀说:“兄弟你做得不错”,你这是害了他。
六、要公平公正评价你的下属
对下属一定要“公平公正”。有时在组织上可能会考虑倾斜个别人,但倾斜的理由一定是拿到桌面上来讨论的,绝对不能搞小团体!只要你没有藏私心,你的下属就会真正地拥护你。
每一个员工在公司工作都是不容易的,一个员工背后有三个家庭,你觉得对他的评价是一个小事,但对于员工来讲,是很重要的,他背后有三个家庭,他有他的家庭责任、社会地位。作为主管对下属的评价一定要公平公正,这也是各位的职业良心。
七、不要放弃技术
不要一当上PL,就觉得是做管理了,就可以放松业务了。我们是一个高科技企业,研发体系不管什么级别的主管,一定要懂技术。带兵的班长不会打枪,怎么可能把这个班带好呢?但是,PL千万不能陷入到技术的细节中,尤其是单点技术的细节中。不能利用你的行政权力成为“学霸”。
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