必能信(陈春花：知识能力是企业在不确定环境下保持创新的关键)

Posted 2023-05-26

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必能信(陈春花：知识能力是企业在不确定环境下保持创新的关键)

导读：在一个知识驱动变化的时代背景之下，重新阅读这三本书，是极为有价值的选择。我相信通过这三本书，读者会更清晰地了解：组织中的知识是什么？知识创造是什么？如何在方法论层面上更好的进行组织知识创造？对于这些内容的把握能让我们以知识管理的逻辑主线去理解企业，理解组织创新力的打造。

《创造知识的企业》、《创造知识的方法论》及《信念：冲破低迷状态，实现业绩跃迁》的核心作者是野中郁次郎，这三本书也反映了他在知识管理中的重要地位，也突出了以知识为核心的逻辑主线。

野中对时代的判断与彼得·德鲁克一致，即现在是知识经济时代，企业将以知识工作者为主体。唯有知识才是企业创造最大价值的源泉，知识能力是企业不确定环境下保持创新的关键。

自1991年开始，野中在国际期刊上发表了一系列具有影响力的知识相关的研究成果，同时他还在富士通等众多知名企业进行知识管理的实践。野中丰富的学术与企业实践经历让他得以在开发知识创造理论、应用知识提升企业竞争力方面提出具有重大价值的观点。野中最大的贡献是创设了一套组织知识创造的新理论与通用模型，并在理论与实践层面进行深入浅出的解读与指引，他甚至被国际管理学界认为是知识管理的拓荒者，是“知识创造理论之父”。

野中早期在加利福利亚伯克利分校工作，主要研究市场营销领域中的信息处理，他有关这方面的研究成果曾得到诺奖获得者西蒙的推荐。但通过系列的“信息”研究，野中逐渐发现，信息的视角不足以支撑创新，很多时候，个人的价值观、信念对创新更具决定性作用。野中认为，组织不应该仅遵循西蒙的“组织就是信息处理机器”，更应该被视为“有机生命体”，需要创造知识以能动地适应环境。基于这一观点，野中逐渐将研究视野转到知识上来，深入探索分析其获取、创造、保存和利用的过程。

通过野中等在《创造知识的企业》与《创造知识的方法论》中的研究，我们认识到，知识分为两种，即显性知识（可以通过正式语言或媒介传播的知识）与隐性知识（内心知道但无法转换成语言的经验性、身体性知识）。组织知识创造的关键就是对隐性知识的调动与转换。对企业有价值的知识一直就存于员工的大脑中，组织管理者需要做的就是把个体脑中的知识“调离”出来，“结晶”固化并转换为其它人也能利用的知识储备。组织知识管理就是针对两种知识在个体、团队及组织层面进行转换和创新，围绕这一主体野中等提出了享誉盛名的知识创造与转换的SECI模型，在模型中坚持了本体论与认识论相综合的原则。野中强调，组织本身并不创造知识，个体才是创造知识的主体，且只有通过个体之间的共享，知识才会在团队、部门、组织层面汇聚发展并呈现螺旋上升。

野中非常看重“场域”概念，认为知识创造的关键其实在于“场域”与团队。场域或场是一个活动的共享背景，发生在特定的时空背景，它是个体之间知识发生交互与创造的基础。不同的场能通过相互连接形成更大的场。他在三本书中都无一例外的强调了场域和团队，认为个体的知识只有在社会或场域中得到验证，并与其他人的知识进行整合，才使得知识得以创造与发展。

野中认为，SECI的四阶段分别是在原始场所、对话场所、系统场所及实践场所中进行。这些观点是他强调中层领导者价值的理论基石。只有中层领导者才能更好发挥场之间的桥梁作用，并能促进各个场之间、参与者之间的互动作用。中层领导者能更好的建立、激发和连接场，这从领导力入手为知识的实践管理提供了一个很好的抓手，即建立“场所领导力”。在以创造力应对不确定性的时代，领导者就是要建立场所让员工能迅速地应对问题。事实上，三本书也都强调实践型领导力的培养，尤其强调培养创造知识附加值的领导力。在《创造知识的企业》中，野中等还提出了“知识螺旋”、“承上启下式”管理、“超文本组织”等适用于组织知识创造的很多新概念与想法，这值得读者进行深思与实践。

《创造知识的方法论》更聚焦在阐述组织管理中员工必备的“知识方法论”，详细解答“知识是什么”、“知识创造的本质是什么”及“知识创造的方法论是什么”等问题。这本书将组织知识创造理论的哲学基础、原理及实践原则展现在读者面前。《信念：冲破低迷状态，实现业绩跃迁》则提出了信念管理。野中等强调，在人际关系弱化、价值观被稀释的情境下，企业更要培育从MBO（Management by Objectives）世界观到MBB（Management by Belief）的世界观，对组织中个体的信念进行管理。因为组织成员共享高质量的信念能让个体重拾工作价值感，更主动地学习与工作，而领导也会成为更加称职的支持型领导。因而，在人事评价中，也应该增加MBB的内容，关注是否培育了个人信念及形成信念网络的能力。作者在《信念》一书中介绍了在企业中成功导入MBB的关键方法，使得对信念管理的讨论不会停止于理论层面，本书将会成为关注信念管理的领导者的必读之物。野中有关知识创造理论的三本书，让我们领略到组织知识创造理论的厚重与价值。

下面我们分别来看看每一本书的核心内容。

《创造知识的企业》

[日] 野中郁次郎，竹内弘高著

吴庆海译

人民邮电出版社，2019年10月

《创造知识的企业》是野中与同事竹内弘高合著，曾于1995年在美国出版并引起巨大反响。这本书基于知识视角研究了日本企业成功的原因，并提出了很多精辟且具有实践价值的观点，这些观点即使是在今天依然具有重要的引领价值。作者强调，为了更好地解释创新，我们有必要开发组织知识创造的理论。书中的一系列重要内容从知识创造原理、模型到实践操作都给出了细致解释与案例说明，搭建起理论到实践的桥梁。著名管理学者迈克尔·波特、大前研一等对这本书都给予了较高程度的评价，这是一本管理学中关于知识管理的著作。

野中等秉持的一个核心观点是组织不仅仅处理知识，更重要的是创造知识，知识创造才是日本企业国际竞争力的重要来源。而将知识分为隐性知识和显性知识是这一观点的逻辑起点。在作者看来，组织内知识主要是“隐性的”，不容易看到及表达，而正是这些隐性知识提升了日本企业的竞争力，这一点容易被大家忽视。因此，我们需要从技术维度和认知维度去交流分享隐性知识，并使之转换为显性知识。在隐性知识与显性知识的相互作用中，组织知识创造才有了动力源泉。关于隐性知识与显性知识的分类与互动作用是本书的第一个重要内容。

为了更完整的展示组织知识创造理论模型，野中等通过认识论（Epistemology）与本体论（Ontology）两个维度来构建模型。在认识论上，基于综合的哲学基础，他们提出，组织知识创造是“隐性知识和显性知识之间不断动态地相互作用”。野中等认为知识创造由四个部分组成，即隐性知识产生新隐性知识（社会化，Socialization）、隐性知识产生新显性知识（外显化，Externalization）、显性知识产生新显性知识（组合化，Combination）及显性知识产生新隐性知识（内隐化，Internalization）。这四个部分是组织知识创造的“引擎”，是个体知识管理需经历的不同阶段，也就是知识转换的SECI模型。

在本体论维度上，首先个体拥有并开发知识，组织中的知识将会由个体层面转化为团队层面与组织层面（包括组织间）的知识。本体论涉及个体、团队及组织等。组织知识创造的螺旋模型就发生在这两个维度上，而且这两个螺旋会随着时间推移发生相互作用，进而带来创新。为了让大家可以更好地理解螺旋模型，我们一定要超越西方哲学中的“二分法”，如隐性知识/显性知识、自上而下/自下而上等。在认识论与本体论上构建组织知识创造的动态螺旋模型是本书的第二个重要内容。

同时，为了更好地管理组织知识创造模型，野中等提出了促进知识螺旋上升的5个条件，即意图、自主、波动和创造性混沌、冗余和必要多样性。简单来理解，要想产生更高效的组织知识创造，个体首先需要明确公司意图与愿景，从而理解什么是有价值的。在个体环境支持上，组织需提供个体充分的自主性，使个体的信息获取产生有意义的重叠，让个体感知与外部环境沟通的混沌感，及保持组织内部多样性以更好的与外部复杂环境相匹配。这告诉管理者，在组织知识创造过程中，有很多的实践原则可以遵循。在实际管理过程中，作者提出组织知识创造过程的五阶段模型，即共享隐性知识、创造概念、验证概念及跨层转移知识。这个过程模型将知识转换模式、知识转换促进条件与外部环境充分整合，为企业产品开发等实践活动提供了重要的模型工具。我们同时要认识到，组织知识创造是非线性的，可以周期性的跨层面移动，作者以松下的案例也充分说明了这点。

《创造知识的企业》还分析了“自上而下”模式与“自下而上”模式在组织知识创造中的价值，并强调了中层管理者的战略价值，认为“承上启下式”管理结合了前两者优点，是最适合进行组织知识创造的模式，能让知识螺旋更好地跨越本体论层面。同样的，野中等认为只有整合层级体制与特别工作组的优势的“超文本组织”这一新型组织结构能够促进知识创造的蓬勃发展。提出组织知识创造的阶段模型并阐明中层管理者与“超文本组织”在组织知识创造中的作用是本书的第三个重要内容，它展示了如何支持组织知识创造的落地。

《创造知识的方法论》

[日] 野中郁次郎，绀野登著

马奈译

人民邮电出版社，2019年10月

《创造知识的方法论》是一本有关方法论的书。野中迫切认识到创造组织知识“方法论”的重要性，这也推动其与绀野登在日本于2003出版了《创造知识的方法论》一书。该书的第一个重要价值是从哲学角度分析了知识创造的原点，将知识进行了分类，并探讨了组织创造知识的认识论。野中本身非常强调隐性知识的重要性，而且认为从认识论来讲，组织知识创造是“知识创造是在丰富隐性知识的同时将其显性化，然后对显性知识进行组合，并结合实践再次形成新的隐性知识，这是一个动态的螺旋运动过程”。隐性知识与显性知识会相互转换并产生新知识，它们处于动态发展过程中，籍此野中提出了知识创造的螺旋模型。在野中看来，东方哲学冲破了西方主观与客观对立的“二元观”藩篱，不要求主体确立，这使得我们可以在超越自我的主客未分状态下进行自由探索，并产生了“场所逻辑”和“主词逻辑”。我们可以通过原型把经验和实践知识发展到最高阶段。

基于此，野中与其同事竹内弘高洞见性地提出了知识创造的SECI模型，该模型提出知识创造的起点是社会化，并经由外显化、组合化和内隐化三个阶段，整个过程并不是简单的重复循环，而是遵循辩证法的逻辑，沿着螺旋式上升的运动轨迹持续地推动知识的迭代和创造。

《创造知识的方法论》的第二个重要价值是通过多学科的分析找到知识创造方法论的哲学基础、提供知识创造的具体方法论逻辑。野中和绀野登认为知识创造哲学思想基础是巴斯卡的超验实在论。超验实在论认为人类不可见的宇宙、自然和社会中本来就存在的机制很重要，单纯通过封闭经验的实证或者是人类认知建立的理论模型都无法获得，要将两者结合起来才能达到这一目的，因此，超验实在论是传统实证主义和唯心主义的辩证综合。

基于这一哲学思想，野中和绀野登借鉴了社会学领域获取知识的方法精髓，提出了知识创造的方法论：要想创造真正的知识，需要原封不动地接纳行为的现场和现象（田野调查和胡塞尔的现象学），在此基础上提出假设（劳森的溯因推理），运用隐喻发现背后隐藏的结构和因果关系的过程（劳森的溯因推理）。在知识创造方法论的逻辑中，有一个重要方面在于“概念”方法论。概念是新观点的起点，小到产品概念，大到事业概念、战略概念甚至企业发展愿景，创造概念及构建概念是组织知识创造的关键。概念处于设想-概念-理论这样的连续体之中，层次越高，在组织和个人意识中的正当性就越强，也越容易实现主动创新。野中与绀野登认为，观察、概念化、模型化和实践化是创造概念的方法论“四部曲”。

针对每一步，他们还给出了详细而有启发性的原理知识与实践方案。我们可以先简单感受下作者的思想，作者提出经验是设想的源泉，强调现场体验在获取隐性知识中的重要性（“观察”）。那么，如何才能不带有偏见地体验呢？秉持西田几多郎的纯粹经验观点，作者提出可以通过采用现象学中的“悬搁”手段达到物我合一的体验状态，进而将社会环境共享为个体的隐性知识。要想将设想提升为概念，就涉及假说推理和溯因推理（“概念化”）。而溯因推理的关键就是隐喻。作者对隐喻的内涵和功能进行了阐述，认为隐喻能够帮助个体“言不可言之事”、发现隐藏的力量和结构、改变行为方式。也正是这样的功能，使得我们需要在将表层的设想凝练为复杂且看不见的机制或“概念”时借助隐喻这一工具。在设想转化为概念后，通过挖掘概念的要素之间的因果关系，实现要素间的整体化和有序化，便形成了理论。这个由概念到理论转化的过程被作者称作是“模型化”。因此模型化包含将概念分解成若干变量和系统地搭建变量间的关系这两个阶段。而这两个阶段都需要设计的知识，作者重点探讨了设计的相关知识。最后就是“实践化”，主要是知识的表达，将概念综合起来并利用讲故事的知识。本书的最后强调了场所领导力在打造知识创造场所的作用，不仅仅是维护场所，更要能动地创造场所，构建知识的生态系统。

《信念：冲破低迷状态，实现业绩跃迁》

[日] 野中郁次郎等著

郭明月译

人民邮电出版社，2019年10月

《信念：冲破低迷状态，实现业绩跃迁》由野中与一条和生、德冈晃一郎合著，该书提出了一种信念管理（MBB）方法，并认为信念管理是创造知识的关键。我们注意到，在数字技术、管理模式不断发展与升级的企业界，过度强调绩效结果容易给员工的工作带来疲惫感与机械感，致使员工难以感受工作的乐趣。这个时候，信念管理成为一股清流，得以让我们重新审视人本身的主观力量。在环境复杂多变的前提下，企业的延续、价值观的传承、组织文化的进化都需要组织员工怀揣信念工作。在知识经济时代，组织需要大家群策群力，集合智慧进行创新以实现共同目标。这一切的基础是构建一个共同体，在这个共同体中大家相互信任且不求回报的互助。能让这场景成为现实的不是理性逻辑，不是目标管理法（MBO），而是人们共同的情感与共鸣的信念。

《信念：冲破低迷状态，实现业绩跃迁》强调了这一非常重要的且被忽视的概念，即人类的信念，它是管理真正的驱动力。它引导我们走向了管理提升的另一路径，即胸怀信念去工作。我们需要经常问自己，我工作的本质和意义是什么？我是否喜欢自己的这份工作？正是对这些问题的反思，让我们逐渐形成对于工作的信念，它弥补了“左脑管理（MBO）”中缺乏人类情感空间的局限。而且，基于信念的“右脑管理（MBB）”能让我们在工作中注入信念和责任，共享难以言传的隐性知识，专注创造、自我实现与快乐工作。

作者明确提出，信念管理是“使在公司目标和组织背景下的管理层和上级的信念，与员工对自身工作和事业的信念相互交流碰撞，通过这种“创造性对话”，找到对公司和员工来说都有意义的业务目标，设定并实行。”文章通过奥迪工匠型设计师和田智、CyberAgent法人IT工作室高级经理西村规子及United Cinemas社长宫田昌记，以及人才开发部经理内桥洋美的个人案例说明信念给其工作带来的变化与成功。

信念管理一个基本的逻辑就是，管理者确立良好自我信念，并与大家共享，达成一致进而激发所有人的工作动力。同时，在组织层面，信念管理可以使企业实现目标的高质化。当目标锁链与信念共享互为一体时，个体都会努力实现目标，并体会到工作的价值与意义。正是整个组织层面的共享信念网络的形成，使“团队辅导”与“组织知识创造的SECI模型”运行得更顺畅，作者以星野集团的星野佳路、乐国富集团的吉田允昭，以及亚洲必能信的三岛大二为案例阐述了信念管理是回归人性的管理，能超越数据管理，并实现更高效的组织知识创造。

《信念：冲破低迷状态，实现业绩跃迁》提出了一个信念管理框架，也是开展信念管理的具体工具。它其实就是MBO与MBB的综合，横轴为MBO，纵轴为MBB。这个工具可以帮助员工提出包含个人信念的目标，在确保组织经营成果得以实现的同时，又确保个人主观意识成为工作信念后盾，两轴可以形成良性循环。MBB的关键是创建平台来交流、共享所有工作者的信念。在文中，作者们也提出了较为详细的MBB与MBO管理表格，并总结了成功导入MBB的关键方法。通常，组织既要在公司与高管层面重视创造思想等信念，也要利用“信念锁链”来提高下层的信念质量，并开始尝试从某些部门导入MBB。最后，为了更好的实践MBB，组织成员需要团队辅导来创造信念，并在组织层面形成“信念”金字塔（在书中给出了详细的构建构成）与深度共鸣。可以利用的方式包括SECI交流会、来源日常学习的自我辅导等。作者们最后也提出领导者需要开发智慧型领导力以更好的支持MBB，领导需具备6种能力，包括以“善”为目的的能力、创发“场”的能力、直观认识现实的能力、将本质直观转化为生动象征的能力、使语言掷地有声的能力及培养实践智慧的能力等。

在一个知识驱动变化的时代背景之下，我们可以重新阅读这三本书，是极为有价值的选择。我们相信通过这三本书，读者会更清晰地了解：组织中的知识是什么？知识创造是什么？如何在方法论层面上更好的进行组织知识创造？对于这些内容的把握能让我们以知识管理的逻辑主线去理解企业，理解组织创新力的打造。虽然这三本书在阅读体验上会有些挑战，而且掌握知识以及创造知识的概念和逻辑，本身就是一种挑战，但是，如果你愿意接受挑战，并去理解、掌握三本书所呈现出来的知识和知识创造的内涵，你也一定会在未来的企业管理工作中，感受到知识带来创新的美好！