得力怎么样(有个得力的下属自己就变懒了，发现好多项目已经不知道怎么处理了)

Posted 2023-05-26

篇首语：我不知道离别的滋味是这样凄凉，我不知道说声再见要这么坚强。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了得力怎么样(有个得力的下属自己就变懒了，发现好多项目已经不知道怎么处理了)相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

得力怎么样(有个得力的下属自己就变懒了，发现好多项目已经不知道怎么处理了)

果见案例库

根据「管理全景图」汇总相关模块案例。

内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内，群友们真诚热情的讨论。

案例详情

问题

一个团队会同时负责几个不同的项目，作为团队主管是否需要对每个项目的需求都非常了解呢？

比如有个项目需要和甲方交流，这时候就要带上这个技术去，并且感觉自己去好像都是多余的，有点尴尬。

有个得力的下属，刚开始会发现自己变懒了，再过段时间发现好多项目，已经不知道要怎么处理了，都得问他才清楚……

时间长了，好像这个管理都是可有可无的感觉。项目理解的不够透，有种心虚的感觉。

确实做技术的时候感觉更踏实，做管理了感觉技术落后了很多，管理也没特别的优势，很虚。

做技术单纯，做管理各种和不同的部门沟通。上午又去解决杂事了，完了后感觉又累又空虚。

如果有多个任务，大家会每个任务都先自己过一遍再交下去开发吗？但是不过的话，时间长了有可能会被架空哦，对任务不了解。

只是想知道在这个过程中对自己的定位是怎样的，要做些什么工作，以及这个领导存在的价值。

群友互动 1

@唠唠你的叨叨

我是技术还很菜的时候就被旧领导怂恿并挖过去做了技术管理。

「每个任务都先自己过一遍再交下去」这个问题我也好困惑，若是，经常忙不过来；若否，导致越来越不熟悉业务。

我一般在进入技术对接或出技术方案的环节带上技术的去，因为最后实际开发是由技术的负责。

技术对接这个环节，技术的是主角，我就是查漏补缺的角色，以及确定优先级、关键点等等。

到了编码环节，我就很少跟了，只关注进度、需求有没有变更、技术方案有没有变更等等。

我会提前跟技术交代清楚，对方有提出需求变更先不改，先反馈给我。开发人员一般比较讨厌需求变更，所以他会比较乐意先向我反馈。

群友互动 2

@zzz

问就对了，领导力就是提问题。在管理的位置上，就是把经验逐渐转化成高效获取信息的问题的历练。管理能够在工作中沉淀更多体现在问问题上，恰如其分，环环相扣的问题。

领导的工作主要是提出恰如其分，环环相扣的问题。领导输入的是信息，思考的是战略，输出的是问题。能否提出帮你了解整个项目情况和瓶颈的问题，这是领导的核心价值。

管理最重要的是获取信息把握方向。哪个将帅会和小兵拼刺刀啊。管理如果真的可以可有可无，说明你已经非常成功了。

理解项目最好的时机就是周会，其次是周报。周会已经足够把项目理解很细致了。周会如果只是走个形式，那就起不到效果了。

目标必须得过一下，目标无论如何必须对齐，具体任务其实不重要。周报你要同步目标，而且这个目标这个季度是相对稳定，而且下属认可的。

建立下属主动汇报工作的文化，领导就轻松了。如果你去问，才知道，这样你的团队已经需要治疗了。通过同步目标，让下属知道轻重缓急。这样他自己就知道什么时候和你汇报，他找你才是对的。

在管理岗其实对项目理解，应该会比原来更透彻，因为权限更多，信息更多。可以看代码，要学会结合业务逻辑，从抽象的层次去看。

手下能独立出几个强悍的小组，也没有什么不好。下属的成就就是自己的成就。我从没有想过下属要一直是自己的下属。

牛逼的人都是下属吹出来的，人都是捧出来的，自己哪里有那么牛逼。

带出来一批一批牛逼的人，这才有影响力。为啥非得永远是自己下属。领导的价值就是服务，服务才是领导的本职工作，也是唯一的价值。

领导就像种庄稼，庄稼长得再高也是你的。你拿了下属的成绩叫收获。下属的成绩本来就是你的，无需署名就是你的。拿了你的资源，输出当然是你的。领导不需要和下属抢功劳，本来就是自己的吧。

群友互动 3

@张新宇

分情况吧。如果有能干顶事的人可以把事情交给他；如果人不给力，就需要自己盯紧。不管项目多少，都要盯紧关键点和风险点。基本的关键点了解下就可以了。

要分清楚会议目的，根据不同情况做不同的准备。如果是纯技术会议越详细越好；如果比较偏业务就了解清楚关键点、问题点和一些风险。并且心里准备好方案。

需要你去的会议，一般不是具体细节吧。都是方案的问题，或者有什么风险。处理关键问题，屁大点事不需要去。

我的做法是每周有个周会。做重要事情的，信息同步、问题反馈。平时如果是小问题一般都不管，大改动一定要跟我讲。他们解决的挺好的就不管。感觉有问题就跟着，看问题出在哪，再帮他解决。

我是团队没人管了才走上管理的，必须有个人管，不愿意也要愿意。

还是喜欢技术，但技术的路感觉不好走了。年纪越来越大越来越担心。做管理没做技术踏实。

有些纠结，听了老师的课，焦虑的毛病好多了。做管理有一个巨大的坑。就是你的老板懂不懂管理。有些老板各种原因爬上去，大都对管理不擅长。如果配合的好还行，配合不好就尴尬了。

如果是创业公司，目标还是发展，管理不是重点。管理能在细节上做的更好，但对公司发展帮助有限。

群友互动 4

@枫

我觉得需要了解，但不需要事无巨细的了解。安排一个能力强的人，作为此项目的负责人，从这个项目负责人了解项目进度等情况。

群友互动 5

@A尘缘

这有什么尴尬。。。首先你的定位不对，建议再看一下建国老师讲的课，我记得有讲到这个问题。

多项目操作，把控进度即可。自己盯公司产生效益最大的。

群友互动 6

@曹庆森

我一般都是在和甲方谈的时候，我自己花半个小时先了解透了，自己归纳完。

系统的找技术问透、理解透理解透了和是不是有偏差是两码事。技术去的意义在于补充和查缺补漏。

如果你能保证在 30 分钟内全部保证没有遗漏，技术也全部都给你说了，你可以不用带技术。

群友互动 7

@silent

简单点，感觉自己是多余的自己就别去了，省点出差成本。

群友互动 8

@路易

看要交给谁吧。放心的人就不用过了，不放心或者不熟悉的人，都得过一遍。

下属牛逼，自己可以干更牛逼的事了。

群友互动 9

@杏山雪原

根据公司组织结构不同，应该有不同方法。我们是平衡矩阵型经理。我们还有 2 个产品经理，他们会做一部分 epic story task 的分解工作。story 基本的我会一起做。小的就知晓就行了。

对于小团队或者机构不同的，应该都过问，或者你再找下属分配子任务，你 pdca。

全景图分析

诊断

我们来提炼下案例中提到的问题。表面上看起来是管理者是否需要了解所有的任务、项目，本质上是管理到底要做什么？管理的价值是什么？

应对思路

管理

首先管理是什么呢？

有人说：群策群力打胜仗。

有人说：带团队的核心是要做好人才培养。

有人说：最重要的是把合适的人放在合适的位置上。

有人说：对团队来说，最重要的是梯队和氛围。

有人说：一个好的团队是各有所长，协同配合。

……

虽然说法各不相同，但每个人说的似乎都有道理，都蕴含着真知灼见和各自的管理精髓。

但我们把他总结为「看方向」、「带人」和「做事」三大块，通俗地称为管理三大件。

管理的发展方向有哪些呢？

这些方向又需要大家积累哪些方向的技能呢？下表供大家参考。

我们说，技能往往只是手段，不同的发展方向代表着不同的价值输出方式，只要有利于你最大化地输出你的价值的技能，都是好的积累，这里并没有一定之规。

不管哪个方向，大地的发展都经历以下的阶段：

开始，我们作为工程师，需要有很好的技术实操能力，这是作为工程师的职业素质。
慢慢地，随着我们能做的事情越来越多、越来越大，并不断提升整体架构能力，于是，我们成为架构师；而如果我们对某个专业领域的技术越来越专精，就会成为技术专家或科学家。
当然，我们也可以不断拓展自己项目管理能力和带团队的能力，这样我们会成为越来越高级的技术管理者。
接下来，如果选择自己做一番事业，可以去创业公司做技术合伙人。
随着越来越关注行业发展、商业逻辑、公司经营，我们就慢慢拥有了职业经理人和公司创始人的视角。
随着越来越关注资本运作以及资本产生的价值，我们就会从投资人的视角去看待各行各业和整个社会。

当然，无论走哪条路，有些能力是共通的，比如规划、带人、沟通、执行等管理能力覆盖了全部八个方向。对于技术人来说，无论我们是否做技术管理岗位，几乎所有的职业发展，都围绕着技术和管理这两条腿在走路，一条腿是走不远的。

做不做管理

要不要在管理的道路上前进，那么需要问自己这些问题：

做管理对你来说意味着什么呢？
你觉得它能给你带来什么？
你是否认同管理的价值？
你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
你是否看重在管理方面的成长呢？

倘若大家恰好正在扣响管理之门，有必要去审视一下自己内在的动力。如果只是从外在得失去做决策的，到真正做了管理之后很可能会觉得，做管理并不是自己想要的，根本提不起热情。

当然，管理之路很长，一时想不清楚、看不明白也不用担心，我们总会有充分的时间去思考。

如何面对心虚

心虚一般是来自于以下原因：

管理经验不足和管理方法欠缺。对于很多管理事务不知道该怎么着手，在摸索前行中磕磕绊绊，于是怀疑自己没有能力做好管理。
和团队成员对立比较。由于资历或能力不是团队里最突出的，担心团队里资历老或能力强的员工会不服自己，尤其是当这些人提出不同意见的时候，常常会使新经理感到挫败和沮丧。
背负着沉重的心理包袱。因为担心管理工作做不好会辜负上级的期望，所以带着很大的心理负担去工作。

针对以上的原因，可尝试以下策略：

可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信。

那么如何知道自己都有哪些才干和品质呢？一个常用的方法就是：从之前的「成就事件」中去提取，或者从同事朋友的赞美中去归纳。

可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信。

现在我们是团队的负责人，把目光投向远方，去看看将带出一个什么样的团队。以及在这个过程中，能为公司、团队和各位团队成员带来什么样的成绩和成长。

可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。

更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。

期待你的案例分享！