开餐饮管理公司是不是免费了(一家小火锅，一年销售22亿，净赚2个亿)

Posted 2023-05-25

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开餐饮管理公司是不是免费了(一家小火锅，一年销售22亿，净赚2个亿)

在北京、上海等地人流量大的购物中心里，经常可以找到这么一家店：

橙色装修风格、U 型吧台，顾客围坐其间享受单人小火锅——这家店有一个特别的店名：呷哺呷哺，呷的闽南语含义是一口一口吃;哺则有进补的。

这家小火锅以低调的态势，却在餐饮行业上演着一个快火锅之王的商业传奇。

2014 年 12 月，呷哺呷哺成功在香港上市，而 2014 年，呷哺呷哺的业绩做到了 22.02 亿，净利润高达 1.86 亿元。而今年（2015 年）业绩仍在增长，预计达到 25 亿，净利润超过 2 亿。

17 年时间，500 家店，从开始长达 5 年的生意不景气，却一直在坚持，并且不断调整、修改，到最终单店成功，7 年后开始快速扩张， 9 天一个店的速度飞速扩张，并且所有店面直营，最终成为快火锅之王，几乎店店天天火爆，排队更是屡见不鲜的状况，在北京一个城市就实现了收入超过 15 亿、净利润超过 1 亿的好业绩。

一个台湾人的北京淘金梦

淘金，是每个人的梦想。

90 年代初，北京音乐家王启明与妻子郭燕，怀着对美好生活的渴望，来到了神往以久的美国。然而，一切并不完全像他们想象中的一样美好。通过奋斗，王启明终于成为一位富翁，但却付出了巨大代价—— 这是 1993 年在风靡全国的电视连续剧《北京人在纽约》的故事情节，

也在这一年，台湾桃园县人贺光启与妻子踏上了北京的土地，成为“京漂”一族，开始了创业的生活。

当贺光启与妻子乘坐的班机缓缓降落在北京首都机场时，他们心里的喜悦难以言表。在赶往市区的路上，贺光启并没有看到他想象当中那个繁华的北京，街上满地跑着天津大发的面包车，高档的五星级酒店也非常少。

当时，在很多到国内发展的台湾人中，贺光启应该算是“另类”，那时大部分的台商都会选择到广州、深圳、上海、浙江等沿海地区发展，而贺光启选择的却是北京。

“最终在北京发展，其实是有一点阴错阳差，误打误撞的情况。”呷哺呷哺餐饮管理有限公司董事长贺光启告诉记者。

最初，贺光启是打算在北京投资做首饰，然后出口外销。正是看到当时低廉的劳动力和廉价的生产成本优势，贺光启才从台湾来到内地。在进行一年多的筹备和考察后，1994 年，终于拿到了企业经营执照的贺光启喜形于色。

贺光启清晰地记得当时自己到处跑手续的那些经历：去十八里店报关；去各处采购材料等等，虽然有些辛苦，但他却觉得很有奔头。当时首饰在内地非常畅销，对外出口更是供不应求。几年中，贺光启赚得盆满钵满。虽然贺光启也曾在国外赚过不少钱，但他更难忘回到

内地后赚到的第一桶金。

从卖首饰到搞餐饮，行业跨度显然很大，一个不起眼的项目，却让贺光启找到了财富的秘密。如今，贺光启每天都忙着察看新店铺的选址，他每天的工作日程一般是：上午在办公室处理公司事务性的工作，下午回到北京城里视察各个店铺的营业情况，与供应商交流。

发现商机

1996 年，北京珠宝市场开始逐步萧条，大量的首饰堆在仓库里卖不出去。而贺光启正头疼不知下一步该做什么，他偶然发现北京速食业的市场似乎不错。

于是，贺光启开始考察速食市场，当时的速食市场基本上是由麦当劳和肯德基一统天下。一次，贺光启应朋友之邀吃火锅，他发现北京的火锅还是以木碳为燃料的铜火锅或者煤气火锅为主，几个人围坐一起吃。而台湾已经流行用电磁炉加热的吧台式分餐火锅，贺光启觉得出于环保和安全的需求，政府在未来一定会鼓励使用清洁燃料。如果能开家吧台式火锅店，应该受欢迎。

随后，贺光启以每台 700 台币的价格从台湾购进几十台电磁炉，以此为卖点，在北京的西单开起了第一家“呷哺呷哺”的店面。

在台湾，只要看到“呷哺”，人们就知道是吃的。因为越难念，顾客越容易记住。本来他想给店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”，但太长了显得繁琐，而“呷哺”又太短了，“呷哺呷哺”四个字，不长不短，很容易记住。

最初，贺光启想从台湾招聘人才负责经营，但由于两岸没有直航，人员来往很不方便，而且成本很高，况且呷哺呷哺总有一天要本土化。

贺光启在北京选好人才后，开始设计中央厨房，所有器具、食材都由中央厨房直接配送到店。

早期，贺光启认为营业额应该是不成问题的，自己的妙点子加上先进设备，还怕大众不抢着来尝鲜吗？不料他失算了。火锅店在刚成立时，一天竟卖不出去三锅，随后很长一段时间里，贺光启的火锅店一直都没有火起来。

北方人习惯大家围在一起吃火锅，针对这种新兴的速食业的分餐，很多人不接受，因观念不同而导致难于理解和认同。此外，贺光启开始是直接从台湾采购调料再运到北京，可到了北京之后，发现不合本地食客的口味。

贺光启只好寻找出路。他请厨师针对北方人的口味制做了多种调料，然后请消费者来免费试吃，中间还赠送一些小礼物。事后，贺光启认真听取食客的意见，经过无数次的调查，用了半年时间才最终定下调料的口味。

为了保证原材料牛羊肉的品质，内蒙古发生雪灾那年，贺光启率队冒着大雪开车到内蒙古寻找优质货源。他们挨家挨户地去看，走进厂房里去看有没有库存、产品的质量怎么样。然后租车全程从内蒙押运到北京。

但贺光启的辛苦付出，并没有换回相应的回报。店铺还是没有盈利，而北京日益膨胀的消费需求，加上外来餐饮纷纷进入北京市场，让贺光启开始深思是否应该转换经营战略。

没曾想，2003 年的非典给了贺光启一次翻身的机会。北京人之前不能接受的一人一锅制，在非典期间大受欢迎，此后人们吃火锅时便认准了呷哺呷哺。

随着市场的打开，品牌也很快树立起来，贺光启的压力稍有减轻，但他并不满足于赚点小钱就收手，他趁热打铁，扩大规模，开了第二家分店。新店选在人流量密集的购物中心，目标客户定位于逛商场的年轻人，吸引他们逛累了之后来店里就餐。

2005 年开始，呷哺呷哺的扩张明显加速。随着规模的扩大，呷哺呷哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加了 30%以上。

除了大型购物中心，写字楼密集地区是呷哺呷哺另一个选址重点。白领去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火锅分餐较卫生。这两个特点使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商务餐，比请同事或客户吃普通快餐正式得多。

扩张

走出困境，贺光启展示出经商者的智慧。“9 天开一个新店”成为贺光启的一句口头禅，这和呷哺呷哺几年前的艰难扩张形成极大反差。他说：“以每 9 天一家开店的速度拓展，是我们的一个目标”。

在扩张速度加快的同时，成群的模仿者也随着呷哺呷哺营业额的增长而增长，甚至有的呷哺呷哺的员工辞职之后做了同样的火锅店。贺光启承认，呷哺呷哺在店面上并不难复制，但这个精明的台湾人试图通过一系列排他性合作条款来抑制模仿者和后来者的竞争。比如对于饮料，呷哺呷哺与可口可乐、雀巢都签订了排他性条款，只要呷哺呷哺从可口可乐和雀巢进货，那么雀巢和可口可乐就不能再向其他和呷哺呷哺类似的餐饮公司供货。

这个“类似”被限制在吧台类火锅快餐之内，呷哺呷哺和其他一些肉类和蔬菜供货商也签订了同类的条款。同时，在物业方面，呷哺呷哺也与一些大型连锁店签订了排他协议，这种协议使得呷哺呷哺成为这些连锁超市所在的物业里唯一的快餐火锅店。

“呷哺呷哺之所以能快速扩张，主要在于原材料品质。”贺光启说，呷哺呷哺公司能保证消费者吃到全中国最好的农副产品基地的产品，而且是国内各地当天送来的最新鲜的农特产品食材。“呷哺的木耳是东北的，海带是福建的，豆皮粉丝是山东的……”这是贺光启最为骄傲的地方——他一手打造的中央厨房物流供应系统确保了食材的新鲜。

除与供应商的稳定的合作之外，呷哺呷哺的选址定位也在多年的摸索中日趋成熟，那就是店面集中于人流量密集的商场、大卖场，或写字楼密集的地区。贺光启同时不断对呷哺呷哺最优的开店模型进行优化

和改善，小到吧台座位高度的设定、套餐的搭配、原材料的淘汰、餐厅内管线的布置、新店节庆的宣传等细节。

而在餐饮公司最核心的翻台率上，据呷哺呷哺提供的数据，其平均翻台率能达到 7，而普通火锅店的翻台率仅在 3-4 之间。而据投资者的评估，即使与麦当劳、肯德基等洋快餐企业比较，呷哺呷哺每平方米的销售额及增长等都占有优势。

呷哺呷哺的发展速度及不断增长的业绩，使得众多风险投资对于呷哺连锁欲罢不能。2007 年的一天，英联投资主动找到贺光启，通过近一年时间的无数次反复协商，最后确认对贺光启进行投资。

2008 年 11 月 11 日，英联投资向呷哺呷哺连锁快餐有限公司投资

5000 万美元，并获得该公司的多数股权。

“呷哺呷哺的业绩显示它在任何经济环境中都会成长良好，此项交易表明，英联重视向那些成长潜力巨大和消费群体广阔的行业投资的战略。我相信，尽管目前经济放缓，呷哺呷哺一定能取得更快的发展。英联非常赞赏呷哺呷哺创造了一个既营养健康又经济实惠的中式快餐模式。我们期待着与呷哺呷哺管理层一起将这种就餐体验带给更多的中国消费者。”英联中国区总裁林明安如是说。

贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。“未来呷哺呷哺还将着手引入进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。”

在去年金融危机的非常时期，呷哺呷哺仍开设新店超过 40 家，店面增长幅度达 67%，远高于上一年。这一数字甚至与该公司前 10 年的开店总和不相上下。此外，其去年的营业额达到约 4 亿元，利润增长幅度超过 70%。呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地开设了 100 多家店面， 2010 年店面数将达到 150 家。

目前，除北京总部外，贺光启已在上海成立了第一家分公司。“我们可能会用 5 年的时间，将分公司增加到 5 家。每家分公司将直接管理 200-300 家店面。”贺光启对记者说。

如今，贺光启的发展目标已经不仅局限于北京、天津、上海等地，“未来还会走出国门，发展东南亚市场，发展那里的区域代理，亚洲很多国家都有吃火锅的习惯。”贺光启展望说。

成功上市

经过 16 年的征程，呷哺呷哺于 2014 年 12 月 17 日成功于香港联合交易所有限公司上市。 2014 年，呷哺呷哺全年收入比 2013 年增加16.5%，至人民币 22.02 亿元。净利润较 2013 年同期上升 31.8%，至人民币 1.86 亿元。而 2015 年依然实现增长，上半年净利润比 2014 年同期增长 19.6%。

目前，呷哺呷哺成功将餐厅网络扩张至中国黑龙江省及湖北省。截至2015 年 6 月 30 日，呷哺呷哺于中国八个省份的 31 个城市、以及三个直辖市(北京、天津及上海)拥有 500 间直营餐厅。

呷哺呷哺已成功上市，将成“快速休闲火锅第一股”。那么，吧台火锅是如何控制成本，保持高性价比的呢？

控制成本 7 方法：

1、独特的装修设计不仅装修成本低，而且员工顾客比率、翻座率高

2、火锅自助不需厨师，各种套餐物超所值提高人均消费

3、食材集中采购，较强的采购成本控制能力

4、特制调料汤底统一生产加工，保护公司专有配方

5、完善的物流体系保障食材新鲜供应

6、复制性强，平均开店成本低

7、租金开支控制在收入 12%-13%之间

以下以近期递交港交所上市申请的呷哺呷哺的公开数据为例，为大家详细分析吧台火锅在控制成本方面的秘密。

中国快速休闲火锅（也被人称作吧台火锅）市场，其作为餐饮界一新兴的细分市场虽规模较小，但过去五年增速迅猛，从 2008 年的 13 亿元增长至 2013 年的 39 亿元，年复合增长率为 23.4%，占中国快速休闲市场的 30.7%，占中国快餐市场的 0.7%。预计未来预计未来五年年复合增长率为 25.5%，到 2018 年将达 120 亿元。

一人一锅、U 型吧台、简单颜色风格，这都是近几年火爆的吧台火锅给人的印象。在这种看起来简单的业务模式下，却有着自己独特的商

业道理。其突出特点就是与传统火锅相比投入成本低、人均消费低、翻台率高。

1、独特的装修设计不仅装修成本低，而且员工顾客比率、翻座率高橙色装修风格显得异常温暖，吸引工薪阶层。可以最大程度节省空间，每家店面虽然建筑面积仅为 200-300 平米，但可容纳 100 名顾客同时就餐。店面一般每五年装修一次，装修费用仅为 70 万元。U 型吧

台也便于接待单独用餐者，扩大了目标市场，进一步与传统火锅用餐

模式区分开。员工顾客比率和翻桌率也随之提高，平均每个员工可服务 10-12 名顾客，翻座率高达 4 倍左右。

2、火锅自助不需厨师，各种套餐物超所值提高人均消费

火锅菜肴自助，店内不需厨师，餐厅仅有很少的食品配置空间及员工。更重要的是食品配置过程的简化可以使餐厅多数员工可以专注于向顾客提供高品质服务，如每个服务员都携带链接中央IT 系统用于处理订单的手持点餐终端；点餐信息可自动传输至餐厅厨房及收银员，减少出错几率并确保了服务的速度。肥牛羊等套餐的推出让顾客觉得物有所值，有助于提高人均消费和利润率。

3、食材集中采购，较强的采购成本控制能力

公司集中采购占比近年来基本维持在 90%。集中采购的好处在保证食品质量的同时也有利于提供采购成本控制能力，降低采购成本。

公司通过订立框架协议、与多家供应商合作、大规模采购等方式控制成本。从下图可以看到，过去三年公司主要食材的采购成本涨幅仅为市场价格涨幅的一半左右。

4、特制调料汤底统一生产加工，保护公司专有配方

下面再说说让多少食客趋之若鹜的调料和汤底，公司为了保护其专有配方及其的一致性，调料和汤底全部由位于北京的中央食品加工厂生产。另外还在北京、上海的两家第三方食品加工厂进行调配和包装。

2011 年产能利用率较低，之后餐厅不断扩张，产能利用率不断提升，在 2013 年 5 月公司还投入了一批新的设备。公司计划进一步扩建北京和上海的食品加工厂，到 2017 年北京产能将达 7000 吨锅底和 1 万吨调料可供应 500 家新餐厅；到 2019 年上海产能将达 4000 顿锅底和 6000 顿调料，可供应 500 家新餐厅。

5、完善的物流体系保障食材新鲜供应

公司物流体系如下图，各物流设施服务范围为 400 公里。目前除中央配送中心其余全是租赁的，租期为 1-2 年。且未来公司还投入分别投资 180 万用于扩充北京和上海的物流和生产中心。

6、复制性强，平均开店成本仅为 120 万，全国大范围扩张可期

因为公司业务模式简单，且标准化程度高，所以复制性很强，鉴于目前北京餐厅数量占比近六成，随着公司向全国扩张，增长空间巨大。从下图可以看到过去公司开店数量不断增加。公司最快的开店速度达到每四天新开一家店。北京以外的新开餐厅在 3 个月内即可实现收支

平衡，北京以外的新开餐厅则在 2 个半月就可实现收支平衡。大部分

餐厅 14 个月就可收购所有现金投资。每家餐厅的平均资本成本为120 万元。

过去公司在北京地区的餐厅数量占比已出现大幅下降，从 2011 年的73.7%下降至了 2014 年上半年的 58.7%。

从公司未来开店计划可以看到公司正在不断加大北京、上海、天津以外的城市的开店进程。主要侧重省份有河北、辽宁、江苏、山东、河南、山西、浙江、陕西、吉林、广东等。且预期每家餐厅的平均资本开支为 130 万元。

7、租金开支在收入中占比控制在 12-13%，租金成本控制能力较强

从过往业绩来看公司租金开支在收入中占比控制良好多稳定在12-13%之间，租金价格变化不大，近两年多维持在每月每平米

220-230 之间。

截至 2013 年 6 月 30 日，店面平均租期为 6 年，租约多为 6-8 年。其中有 9.3%（按数量）、8.6%（按建筑面积）的餐厅将于一年内租约到期。租约一般有 1 个半月的免租期以便装修或翻新，大多数餐厅

为浮动租金合约，所付租金为约定的最低租金、根据销售额而定的或然租金中的较高者。从以下两张图可以看到最低租金在总租金中占比较大近 90%且不断提升，其中浮动租金安排也占到近五成。