建设工程项目管理(工程项目管理办法)

工程项目管理办法

第一章 项目管理的原则

第一条　坚持“以经济效益为中心，生产要素在项目上优化配置、动态管理和强化过程控制”的原则。

第二条　坚持“两个直管”的原则。（公司直管项目经理部，项目经理部直管作业层。中间不设任何形式的管理层次。）

第三条　遵循“三个一次性”原则（项目经理部是一次性的施工生产临时性机构；工程项目是一产供销性成本中心；项目经理是一次性的授权管理者）和“精兵强将、精干机构、精细管理、确保效益”的原则。

第四条　公司所有施工项目都必须实行项目管理的原则。

第二章 项目管理的程序

第五条 项目评估

公司所有工程项目一律实行项目评估制。工程中标后，先由公司项目评估领导小组组织对中标项目进行评估，确定项目管理责任目标，作为项目经理竞聘上岗；与项目经理、书记签订《工程项目管理目标责任状》；考核经营部门业绩的基本依据。

第六条 选择项目经理、党组书记

新中标的工程项目，除特殊情况外，均实行项目经理竞争上岗制（具体见公司《项目经理竞聘上岗及管理目标责任状》）。项目党组书记由公司党委根据项目需要，直接任命。由公司主管领导与中标的项目经理、及组织任命的党组书记签订《工程项目管理目标责任状》，作为主要考核依据。

第七条 组建项目经理部

项目经理根据公司有关规定，提出项目管理班子的组成人员建议名单及组建项目经理部的实施计划，经公司人力资源部考察，公司相关会议研究决定，按程序下达关于组建项目经理部的通知及聘任（用）命令后，适时组建项目经理部。

第八条 制定项目管理实施规划

项目经理部组建后，项目经理要依据与业主签订的承包合同和与公司签订的《工程项目管理目标责任状》，及时组织编制《项目管理实施规划》，包括：实施性施工组织设计、重难点工程施工方案、工程进度网络计划及组织技术保障措施、质量计划、资源需求及供应计划、作业指导书、科技开发计划和实施方案等，确定项目经理部的计划控制目标和实施管理控制的具体安排，经项目领导班子研究审定后，由项目经理负责组织实施。

第九条 项目开工准备

项目经理部应依据业主要求及《项目管理实施规划》做好项目开工前的各项准备工作，创造开工的必备条件。

第十条 项目过程控制

项目施工过程中，项目经理部要按照工程施工合同、《工程项目管理目标责任状》、《项目管理实施规划》，做好各项责任目标的管理、控制工作，尤其要抓好进度、质量、安全、成本等“四大控制”和现场文明施工，确保各项管理目标的实现。公司机关有关业务部门要对项目管理情况进行定期或不定期的检查、督促。

第十一条 项目竣工管理

工程项目完工后，项目经理部要加强对竣工验收阶段的各项管理工作，处理好验交遗留问题；做好竣工结算；清理各债权债务；整理好各类资料；编制好竣工文件；编写工程项目施工技术总结，并上报公司工程部审核后，移交公司档案管理部门存档。

第十二条 项目评审

项目交付后，由公司监审部门会同计划部门做好项目的最后审计和评价工作，结合项目过程跟踪审计，做出最终评价结论。由企业管理部门牵头组织机关有关业务部门，依据《工程项目管理目标责任状》，对项目经理部的工作作全面考核评审，提出奖惩兑现建议，经相关会议研究后对项目经理部实施奖罚。

第十三条 项目经理部解体

项目经理部在完成以上各项程序后，宣布解体。项目部各类人员回到企业承包人才调配中心、劳务调配中心或原工作岗位。项目经理继续负责本项目工程缺陷保修、尾款清欠和质保金的回收工作。公司工程部门和质量部门负责做好质量回访工作。

第三章 项目经理

第十四条 项目经理是企业法定代表人在施工项目上的委托代理人。依据授权，对工程项目自开工准备到竣工验收，实施全面、全过程和全员管理。对外代表公司履行工程项目施工合同，负责与业主、监理、设计等各方面的协调工作。对内是该工程项目实施的具体组织者和主要责任人。

第十五条 项目经理的职责

１、代表公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，全面履行与业主（甲方）签订的工程承包合同，维护企业的合法权益。

２、对项目经理部实施有效管理，和项目经理部班子其他成员共同履行《工程项目管理目标责任状》的各项任务，并承担主要责任。

３、编制科学的《项目管理规划》并组织实施，对施工全过程进行有效控制，保证规划的落实，促进各项责任管理目标的完成。

４、对进入项目的人、财、物、机等生产要素进行优化配置和动态管理，发挥最大效益。

５、严格项目财经制度，加强财务管理，正确处理国家、企业、项目经理部、作业层、及个人的利益关系。

６、积极协调与甲方（业主）、监理、劳务队伍、地方政府等各方面的关系，妥善处理现场各类突发事件。

７、及时办理各种签证，从始到终认真做好变更索赔工作。积极主动地参与经营性造价调整，全面负责工程款回收和项目部债权债务的处理。

８、加强对项目部公章、档案、及各类资料的管理工作，组织编制好项目总结和竣工资料，承办项目验收、交接事宜及项目解体后的善后工作。

９、自觉接受上级机关的监督检查，服从上级的调控与管理。接受项目部党组织、职工代表的监督。

10、跟踪其它有关工程信息，立足在建项目，实现滚动发展。

第十六条 项目经理的权限

1、根据公司的有关规定，提出项目管理班子和项目经理部组成人员建议名单，经公司批准后，组建项目经理部。

2、以企业法定代表人的代表身份，处理与工程项目有关的内外部关系，受委托签署有关合同。

3、指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、物资、机械设备、资金等生产要素。

4、根据企业有关规定和工程项目需要，择优推荐劳务队伍。

5、根据企业有关规定和本工程项目实际，进行合理的经济（工资）分配。

6、企业法定代表人授予的其它管理权力。

第十七条 原则上一个项目经理只负责一个项目管理。但当一个区域有多个项目时，特殊情况下，根据需要可以兼管邻近的另一个项目。但必须独立签订合同，独立进行核算，独立考核兑现。

第四章 项目经理部

第十八条 公司与项目经理部是授权与被授权、管理与服从、调配与被调配、监督与执行的委托责任关系。公司主要依据《工程项目管理目标责任状》对项目经理部的工作进行考核。

第十九条 项目经理部的配置

本着“精干高效”的原则，一般情况下，特大型项目经理部（10001万元以上），配25——30人；大型项目经理部（5001——10000万元），配15——20人；中型项目经理部（2001——5000万元以下），配10人左右。

一般特大型、大型项目配备项目经理1人，党组书记1人，专职或兼职的工会主席1人，专职副书记兼工会主席1人。所有项目均设总工1人，副经理1——2人。

项目经理部业务科（室）可根据工程项目特点和实际需要设立。一般可设综合办公室、工程技术科（包括安全质检）、成本核算科（计划）、设备物资科、财务管理科等部门。部门领导可单配，也可由项目副职兼任。

第二十条 项目经理部管理结构

项目经理部要建立起项目管理决策层、项目管理执行层、项目管理保证监督层三个管理层次。

项目管理决策层：由项目经理、项目党组书记和项目部班子其他成员组成。建立决策会议制度，按照议事规则，集体讨论决定本项目部的各类管理办法、劳务队伍配备和选用、物资设备阳光采购、经济责任指标、生产要素配置、项目部人员的调整、工资奖金分配、重大费用开支、经济成本分析、精神文明建设项目、党建思想政治工作、职工民主管理等重大问题，并形成会议记录和书面文件，与会人员签字后存档、备查。属于行政工作方面的决策会议由项目经理主持。属于党务政治教育、职工民主管理等方面的决策会议由党组书记主持。

项目管理执行层：以项目经理为首，项目副经理、项目总工程师及项目部有关业务部门主管共同组成。项目经理为第一责任人，受企业法定代表人的委托，全面主持和负责项目经理部的行政工作。对工程项目实施全面、全过程的管理，并采取项目部班子成员分工负责的办法，认真抓好落实。

项目管理保证监督层：以项目党组书记为首，项目工会主席、财务负责人、项目部职工代表等共同组成。党组书记为第一责任人，全面主持项目部的党建思想政治工作和民主管理工作。根据上级有关规定和企业要求，保证党的路线、方针、政策和企业和各项规章制度在该项目部的贯彻落实；保证监督《工程项目管理目标责任状》的实施；做好职工的思想政治工作，维护职工合法权益；做好党风廉政建设工作。

第二十一条 项目经理部坚持“集体决策、党政共管”的管理体制。项目经理和项目党组书记同为项目部主管，实行同奖同罚。两人必须互相配合，按照分工各自认真履行好职责。

第五章 项目生产要素的配置和管理

第二十二条 人力资源的配置和管理

1、管理层人员的配置与管理。公司成立人才调配中心（办公室设在人力资源部），统一管理公司各类管理人员和专业技术人员。项目管理层人员由人才调配中心按公司有关规定，通过竞聘上岗、组织任命、个人自荐等方式选配。项目部人员调动必须经过公司人才调配中心，禁止项目经理部私自调动人员。

2、劳务作业层的调配和管理。公司成立劳务调配中心（办公室设在人力资源部），统一管理和调配公司内部机械队、工程队及其他作业层人员。项目经理部所需劳务队伍或零星劳务由劳务调配中心根据项目经理部的申请及公司的有关规定配置。一般每50万元的投资，要安排1名内部员工。否则，公司加收管理费。

3、进入项目经理部的人员，必须与原岗位或原管理机构脱钩，其待遇由项目经理部按照公司规定统一核准和管理。项目结束后，进入人才调配中心或劳务调配中心，另行安排工作。

4、外部劳务使用与管理。当内部劳务不能满足项目需要时，可使用外部劳务（具体见公司《外部劳务管理办法》）。公司要逐步建立《劳务合作商名册》和《外部专业技术人员名册》。使用成建制外部劳务队必须按程序进行公开招标，不允许项目经理部私自使用外部劳务队，不允许选用外部劳务队项目经理个人说了算。禁止使用亲属劳务队。

5、项目经理部与内、外部成建制劳务队伍均为经济合同关系，必须在进场开工前按程序签订规范的劳务承包合同（具体见公司《合同管理办法》）。特别要加强对外部劳务队的管理和控制，严格合同管理，禁止超拔款。内部劳务队按劳取酬，不承担项目的经营风险，不对项目的盈亏负责，但必须承担由于自身原因所造成的工期延误、不合格建筑产品和返工损失的责任。

第二十三条 材料物资、机械设备的配置和管理。公司成立物资设备租赁中心（办公室设在工程保障部），对公司机械设备、可周转物资等进行统一管理、租赁。项目经理部应根据施工需要，提出各类机械设备及周转性物资需求计划，报物资设备租赁中心。内部机械能满足要求的，由中心按公司规定统一组织调配（具体见公司《物资设备租赁办法》）。需对外采购的，一律实行公开招标。（具体按公司《物资管理办法》、《机械设备管理办法》）。要切实加强物资、设备的管理与控制，杜绝浪费，降低成本。

第二十四条 资金的调配与管理

1、公司成立资金调配中心（办公室设在公司财务部），对公司所属各项目部资金进行统一调配和管理。

2、项目经理部应根据施工合同及施工进程及时进行资金计收。业主拔款到帐后，必须及时上报公司资金调配中心，首先按核定的比例，按月足额向公司上缴上交款，最迟不得超过两个月。对项目经理、书记的考核实行上交款一票否决制。

3、项目部全部开支，在履行必要的决策程序的基础上，实行项目经理一支笔签字，并承担风险责任。

4、项目经理部应按会计制度规定设立财务台帐，记录资金支出情况，加强成本和财务核算，及时盘点盈亏。按公司《财务管理办法》，规范对内、外部劳务队的验工计价和资金拨付。同时，严格控制非生产性开支。

5、项目经理部作为公司的派出机构，无权对外从事投资、借款和实施担保等活动。严禁项目部之间不经过公司批准私自进行资金拆借。严禁项目经理部私设帐外帐、小金库。

第六章 项目过程控制

第二十五条 成本控制。项目经理部应根据项目评估的原则、标准、依据认真编制工程项目的分部、分项工程责任成本预算，分割到位。并确定出工程细目成本控制单价上限，经项目经理签认、报公司工程部审核后，作为劳务招标、签订承包合同的依据。责任成本预算一经成立，必须与作业层签订承包合同或责任状，纳入合同管理，不得擅自变更，随意调整。公司有关部门对项目责任成本预算分割和执行情况，定期不定期进行监督检查、考核、通报。（具体见公司《工程项目责任成本管理办法》）

第二十六条 进度控制。项目经理部应按照业主合同要求的工期以及项目的实际情况编制项目进度计划，包括项目施工总进度计划、单位工程施工进度计划，以及季、月、旬、周施工进度计划。并在实施过程中，及时进行检查、调整或工期索赔，确保合同工期的兑现。

第二十七条 质量控制。项目经理部应根据项目规模等情况编制项目质量计划。树立“品牌意识”，有条件的项目必须创省部级以上优质奖。项目经理要承担工程终身责任。具体按公司《工程质量管理办法》执行。

第二十八条 安全控制。项目经理部应根据项目特点，建立安全控制体系，制定安全保障措施，实现安全施工。项目经理为项目安全生产第一责任人。具体按公司《安全管理办法》执行。

第二十九条 施工现场管理。项目经理部要加强施工现场管理，按照国家和地方政府有关法规、规定，做好场容场貌布置、环境保护、防火保安及卫生防疫等工作。要注意规范场容场貌布置，施工现场要布置集团公司统一的标识牌、大型标语牌、安全责任目标牌、质量创优牌、施工现场平面图、工程项目形象进度图、环境保护图、项目部组织机构图等，做到标识明显、布局有序、安全文明、整洁卫生，塑造企业的良好形象。

第七章 项目部党建及思想政治工作

第三十条 项目部党组织要充分发挥政治核心作用和保证监督作用，依法维护好项目部员工的合法权益。结合项目实际，创造性地开展好活动，为工程项目管理提供坚强的思想保证、智力支持和精神动力。

第三十一条 项目经理要支持项目部党工团组织的工作，提供必要的活动经费和活动场所，保证项目部党工团组织活动的有效开展。

第八章 项目经理部工资分配

第三十二条 项目经理、书记薪金（税前，下同）的确定

1、项目经理、书记任期内，实行薪金绩效制。其薪金及奖惩直接与项目管理的最终绩效挂钩。

薪金基数原则上按合同产值的1——3‰+承诺利润的3——5%计提。待项目终结审计后按《工程项目管理目标责任状》的规定进行奖惩兑现。

第三十三条 项目经理、书记薪金的变更

1、每受业主不良通报一次，薪金扣减10%。

2、工期滞后（非甲方允许的），按实际天数降低薪金额（降低额=项目薪金基数×工期滞后天数÷合同工期总天数）。

3、在项目竣工前，每受一次一票否决（完不成上交款），薪金扣减5%；每出现一次3000元以上质量事故，薪金扣减5%；每出现一次重伤事故，扣减5%，出现一次亡人事故，扣减20%；其它罚款按公司有关规定执行。

4、因工作不胜任，未完成职代会性指标，经考核中途调整或解聘的项目经理，不执行薪金绩效制，工资按每月2000元计发。风险抵押金按下列标准扣减：（实际完成产值÷项目总造价×承诺利润－实现利润额）×20%。

5、项目经理因工作需要职务提升、身体不适等原因引起的正常调整，根据审计结果按阶段兑现薪金。

第三十四条 项目经理、书记的薪金实行风险抵押金制度

项目经理、书记要在上岗一个月内按薪金的60%交纳项目风险抵押金（兑现按薪金的100%）。风险抵押金不允许用公款抵交，发现后取消资格，其他按公司有关规定处理。

第三十五条 项目经理、书记、薪金和风险抵押金的清算与兑现

1、项目经理、书记在合同任期内，每月预借2000元工资，各项基金按相应标准交纳。

2、在工程项目竣工决算后一年内，收回全部工程款，交齐工程各种档案资料，接受最终审计后，完成年度和最终项目责任目标的，方可按《工程项目管理目标责任状》的规定兑现其剩余薪金（扣除预支额）和风险抵押金。如在合同责任到期后不能如期收回工程款，拖欠部分除按每年6%收取资金占用费外，并从其剩余薪金和风险抵押金中扣除。

3、以项目部最终决算价为准，凡超额完成承诺利润和上交款指标的，公司按超交部分的20%实施奖励。每增加1个效益点，奖励额再递增5%。当项目效益点增加到6个点及以上时按49%实施奖励。其中50%奖励项目经理、书记，另50%由项目经理部自主分配，但必须先报公司审批后方可执行。完不成承诺利润及上交款指标的，公司将对项目进行同比例的罚款，直到罚没剩余薪金和风险抵押金，解除项目经理职务为止。

第三十六条 项目经理部其他人员工资分配。

由项目经理部按照公司有关规定提出分配方案，报公司批准后实施。

第九章 项目管理监控及奖惩

第三十七条 公司对工程项目采取年度考核各项目竣工考核相结合的制度，每年根据公司下达的管理责任目标考核兑现，项目终结按项目与公司签订的《工程项目管理目标责任状》进行最终考核兑现。

第三十八条 经考核或审计，凡未完成上交款或下达利润指标的，实行一票否决，效益薪金为零，风险抵押金不再返还。

第三十九条 在项目施工过程中，公司对项目进行定期、不定期监督检查，发现问题及时采取措施给予纠正。

第四十条 根据工程项目管理实施情况，公司建立并实施项目经理回公司机关述职制度。原则上每年一次，因工作抽不开，不能回公司机关述职，在法人代表和总经理允许的前提下可以书面形式汇报。

第四十一条 公司对项目经理的业绩实行考评制度。对项目经理的业绩除张榜公布外，同时记入本人档案，作为项目经理竞争聘上岗的条件之一。项目经理如未能实现《工程项目管理目标责任状》的任务或给企业在经济上、社会信誉上千万重大损失的，公司视情况给予经济处罚和行政处理。

第四十二条 特殊贡献奖

1、所负责工程，获得省、部优质工程奖的，一次奖励项目部5——10万元；获得国家优质工程奖的，一次奖励项目部15——20万元。本单位参建的项目，奖金额度酌情减少。

2、业主直接发给项目经理本人的奖金，在达到承诺利润并完成上交款指标后，可一次兑现给本人。否则不予计发。

第十章 附则

第四十三条 本办法未涉及到的内容，按集团公司《工程项目管理办法》及上级有关规定执行。

第四十四条本办法自2005年1月1日起施行。本办法由公司工程部负责解释。