库存服装生产厂(服装全行业库存高位 H‘s如何做到库存越来越少？)

Posted 2023-05-25

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库存服装生产厂(服装全行业库存高位 H‘s如何做到库存越来越少？)

文｜廖紫琳

编辑｜董金鹏

【亿邦原创】2022年，服装行业遭遇滑铁卢，不少企业营收和利润双双下滑。高库存，一直是悬在服饰品牌和商家头上的达摩克利斯之剑。

但女装设计师品牌H\'s是个例外。最近三年，它的年均复合增长率约为30%，年销售额突破6亿元。谈到库存时，H\'s总经理秦琮开称，“在预期范围之内，比去年略好一点”。

今年双11期间，H\'s预售第一天4小时，天猫旗舰店的预售业绩同比提升600%，平均折扣提升1.3折。

逆势增长源于它的品牌决策。H\'s一直坚持“品牌社群化”（从B to C到D to C）、“品牌媒体化”（基于内容形成与消费者间的情感链接）、“供应链数字化”、“全产业链人才升级”四大战略，从渠道、供应链、产品、组织上全面升级，保持品牌增长动力。

亿邦动力与H\'s总经理秦琮开、联合创始人兼产品总监吴亚芬深度访谈，试图揭开H\'s的成长秘籍：

1 中高端女装品牌如何用产品为消费者提供情绪价值？

2 市场动荡，品牌如何降低库存风险？如何实现“小单快反”？

3 300家门店、线上微商城以及旗舰店，如何实现“千人千面”？

服装除了功能属性

年轻一代更看重“情绪价值”

既不同于只看款式的白牌女装，也非靠性价比取胜的快时尚，H\'s从一开始就定位中高端设计师女装品牌，主打都市通勤和日常穿搭，给消费者传达出“自由穿搭，愉悦自我”的价值观。

2008年金融危机过后，中国本土服饰企业开始“野蛮生长”，H\'s应时而生。接下来的5年，H\'s摸索出了“简约的廓形、欢愉的色彩、独特的细节”的品牌风格，建立起服饰品类用户心智。

从2015年起，H’s开始储备人才，包容更具个性化的设计风格；2016年，在品牌大力发展直营门店的计划下，H’s线下门店的单店年销售额突破千万元。

“2019年是国货品牌爆发的元年，也是H’s生意的快速增长期，消费者从认同国货到以国为潮。H’s虽然没有强打国货标签，但也通过电商感受到年轻消费者对品牌设计更大的接纳度。”秦琮开说，“H’s复合增长速度达到了30%。”

从那时起，秦琮开和团队逐渐意识到年轻一代消费者的不同，90后、00后不仅仅关注衣服功能、款式层面，还越来越关注商品背后的情感属性，希望它成为调剂生活、表达自我的方式。

2019年开始，H\'s就在与来自中国、英国、哥本哈根、秘鲁等全球各地的青年艺术家联名合作，比如3D艺术家Jose Aria、《送你一朵小红花》谭阿梨、英国双胞胎艺术家George先生等，让用户借助服饰表达更多生活方式，增加消费者购物的新鲜感和乐趣。

今年以来，H’S也在“发掘日常趣味与新鲜感”方面卯足了劲儿。7月，H\'s与国民自行车品牌“永久”联名，推出都市复古运动风服饰；10月，与大孚飞跃联名，以“探索向往,飞跃无拘”为主题, 励新职场女性，找到飞跃第一步的勇气。

上述产品构成了H\'s旗下的H\'s+C系列——专门为渴望纯粹自我表达的Z时代消费者量身定制——通过与艺术家、创意者的合作，设计出能满足消费者情绪价值的商品，也表达品牌融合当代生活美学的理念。

亿邦了解到，H\'s+C系列产品约占H\'s总销售额的20%。但吴亚芬表示，“我们在销售上没有特别高的目标和期待，更希望与消费者达到情感共鸣。比如，大孚飞跃联名市场反响达到其他的栏目内容的4倍。”

除此之外，H\'s还有更具设计感和符号感的H\'s+P系列，让日常穿搭更有趣，以及适合非通勤场景（聚会、旅行等）的H\'s+B系列。

越做越快：每季度上新8个系列

期货比例一直在降

H\'s每个季度上新超过8次，约1200个SKU。他们认为，一款爆品要从品质、版型、面料、心价比、情感需求、社交需求等六个方面着手，解决消费者痛点。

“曾经有位资深的商品企划前辈说过，爆款对数据的依存程度最高是60%，剩下的40%靠sense（感觉）。”秦琮开说，爆品的诞生来自于数据和sense的双向验证。

在数据层面，在线下，H\'s约300家门店都在使用CRM系统，方便清晰了解到用户画像和她们的喜好；在线上，天猫、小红书、抖音、微信商城等渠道搜集用户实时反馈，分析后台店铺数据，双向验证爆款打造过程。

在后端，H\'s还引入OTT供应链管理体系、RFID无线射频（电子标签）等，让各环节的货品数据均可被追溯。

在sense层面，吴亚芬从事服装设计20多年，对爆款的体感和敏感度非常高，“这很难用语言表达出来”。H\'s的设计团队跨越不同年龄结构，既有70后资深服装设计师，也有90后新秀。

H’s 品牌挚友 CICI

“相对熟龄的设计师负责研究版型的包容性和面料的适用性，年轻的设计师更多去做颜色、图案设计和灵感企划，发挥天马行空的想象力。“吴亚芬解释道。

第一步是爆款的诞生，第二步是如何让产能接得住。H\'s为了实现高库存周转和正价高售罄，已经放弃了传统的批发订货模式，转向建设柔性供应链，做到小单快反。

举个例子，H\'s与永久联名系列产品上架时，库存很快全部售罄，柔性供应链使其顺利在两周内完成追加，生产上千件商品。

秦琮开认为，无论是疫情等不确定因素影响，还是顾客偏好呈现快速迭代的趋势，供应链都已经成为品牌商的一次大考。H\'s通过数据研究发现，180天前的商品和现在的商品畅销程度有明显差异，于是从2020年开始进行柔性供应链升级，从压货（包含面料、人工、包装成本，无修改空间）到压料（仅布料成本，有调整空间），并降低提前备货的比例，加大返单比例。

目前，H\'s最快能做到15天左右上线一个产品系列，根据热门话题和当下的情感需求做出快速反应，正常的商品企划和大货生产周期也已经缩短至180天内，其中提前备货的商品占比由90%降低至70%，返单占比由10%增加到30%。

站在单个门店的角度上来说，订货要订准和订好。“每次订货会会有150-200个sku供选择，门店需要自行挑选。订准的意思就是，款式要订准，量要订准。”秦琮开谈道。

“服装行业有句黑话，赚的钱都在库存里。提高库存周转效率其实也是为了提高资金利用效率，和更好满足消费者需求，更理想的期货和翻单比例是6:4，H\'s只能说交了一份及格的答卷。”他说。

亿邦动力了解到，H\'s的货品生产由自有工厂和外部合作工厂共同完成，其中自有工厂主要承担翻单货品的生产。“（翻单）单量小的时候，是没有议价权的，且受供应商重视程度可能不够，只能自己工厂在做，来保证畅销款不断货”，他说。

如何平衡

顾客个性化体验和品牌调性统一？

目前，约300家门店贡献了H\'s约80%的销售额，包括直营店和加盟店，它们在内部被分为H\'s的形象店、标杆店、利润店、奥莱店四类，并分别承担着不同职能：

形象店主要发力品牌心智和极致的消费者体验；标杆店主要打造市场影响力，为品牌的快速扩张做背书，集中在北上广深的核心商场；利润店主打运营效率，是品牌的现金奶牛，以盈利作为主导方向；奥莱店主打性价比，完成品牌库存的变现，进而实现商品从启动到售罄的闭环。

以形象店和标杆店为例，为了让品牌更有影响力、商品更有内涵，H\'s在产品之外，还在空间设计和内容传播上下了很多功夫。比如：

去年5月，H\'s发布了第七代形象店空间，通过大面积的柔和色块与明亮光影、材质拼接，带来视觉上的层次错落感，提升门店空间的质感，让消费者感受品牌理念。H\'s还会在形象店中，展出与艺术家的联名装置和举办分享会，在与永久的联名活动中，还将门店改造成骑行车行，融入新品穿搭，触动更多消费者的后疫情时代的生活情绪。

在内容传播上，在新品发布之初，H\'s还会邀请自媒体进行二次创作，赋予衣服新的价值和内涵，包括刻画H\'s消费者的《HOMME GIRLS》，以及邀请明星教穿搭的《星穿搭》等内容栏目，完成与用户的深度沟通。

线下门店可以通过商品陈列、空间设计和快闪活动来营造品牌氛围感，那天猫、抖音、唯品会、微信商城等线上渠道，如何保证线上线下的体验感一致呢？

在图文形式的商品详情页里，H\'s已经做到以消费者停留的分秒来计算KPI考核，停留时长的细微变化都会被收录和分析。在实时视频形式的直播间里，H\'s会动态展示商品效果和策划品牌活动，目前H\'s直播成交额已占电商全渠道的20%。

“在组织架构上，视觉团队和电商团队是一套班子，最大程度保证品牌体验的统一性。”秦琮开说。

以微信商城为例，H\'s正在加速从CRM到CDP（Customer Data Platform，客户数据平台）的转换进程，丰富数据统计维度和范围，将多渠道的业务数据和私域数据打通，并基于这些用户数据和地理定位，打造千人千面的H\'s微商城小程序，既能保证每位顾客的个性化体验，也能做到品牌调性的高度统一。

谈到未来，秦琮开将目标设定为四个方向，品牌媒体化、品牌社群化、供应链数字化、全链路人才升级。他说：“这四个战略也融合了过去三年的沉淀和对未来三年形势的预判，希望H\'s能够再一次穿越周期，在勒紧裤腰带经营的同时，也能重申公司的使命愿景和价值观”。

社群化是为了更好的链接消费者需求，媒体化背后是期待内容复利能够打破全域流量瓶颈的现实，数字化是为了实现全链路效率的升级，让销售前端和供应链生产端能够高效互通，最终实现从数据化道数字化再到智能化。而人才战略，则是HS希望形成一个向心力和专业力双高的团队，从而做到企业和自我价值的双向实现。