干人力资源首先看什么(人力资源能力模型：HR的“火眼金睛”依靠胜任力模型)

Posted 2023-05-25

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干人力资源首先看什么(人力资源能力模型：HR的“火眼金睛”依靠胜任力模型)

能力模型：HR的“火眼金睛”依靠胜任力模型

胜任力模型是人力资源管理与开发实践的重要基础，对工作分析、招聘选拔、培训开发、绩效管理等一系列工作具有重要意义，它能鉴别绩效优异者与绩效一般者的特质和能力，能够指出从事相关职位所需具备的能力。本章主要介绍基层、中层、高层管理人员需要具备的胜任力模型。

1.2.1 哪些人适合任职基层管理者

情景对话

慧慧：香香老师，最近我们研发部要招聘两位研发组长，我推荐了六七个候选人，他们的研发能力都不错，都有2～3年的工作经验，可是研发部经理一个也没录用，不知道什么原因？

香香老师：研发组长属于基层管理者的岗位，这一类岗位要求的可不仅仅是工作经验，还要有一定的沟通技能、工作责任心等，这些你都测试了吗？

慧慧：香香老师，招个基层管理者还有这么多讲究啊？这些我都没有注意，我招聘的时候只注重了是否有工作经验。

香香老师：基层管理者可作为中层管理者进行培养，应具备特定的胜任力，只有符合基层管理者的特质和能力，才能胜任基层管理岗位。那么，哪些人适合担任基层管理者呢？

技能学习

基层管理者主要应具备5大胜任力，如沟通技能、业务能力、责任心、诚信公平、以身作则等，符合这些胜任力特征的，才能做好基层的管理工作。下面以图解的形式进行分析，如图1-8所示。

图1-8 基层管理者必备的5大胜任力

案例展示

刘易在一家制造业的企业从事人力资源工作，公司正处于扩张期，业务发展相当好，人力资源经理让刘易在半个月之内招聘3名有经验的生产组长，分别负责不同的生产线。刘易接到工作任务后，赶紧忙起了招聘工作。

由于刘易手上还有几个储备的生产人员，所以10天左右刘易就招好了3名有经验的生产组长，可是到了生产线上工作的时候，生产部主任对其中一位生产组长不太满意，虽然他有很强的工作经验和能力，但沟通技能欠缺，无法与一线员工很好地沟通，员工关系处理得不太好。结果可想而知，试用半个月后，这位生产组长就被公司辞退了。

案例分析

作为基层管理者，不仅要具有一定的专业技术能力，还要有良好的沟通协调能力，能处理好同事之间的关系。作为招聘人员，我们可以通过一些工具与测试题来测试应聘者的潜在特征，如责任心、工作态度、诚信等。上述案例中的这位生产组长，只具备了相关的工作经验，但沟通能力不足，因此不符合基层管理者的特质，只适合做一名一线技术人员。

1.2.2 哪些人适合任职中层管理者

情景对话

慧慧：香香老师，最近我们公司行政部的一位经理辞职了，领导要求我赶紧招人补上职位空缺，我想请教香香老师，有哪些能力特征是中层管理者必备的呢？我好及时注意，提高招聘效率。

香香老师：中层管理者是企业发展的中流砥柱，我们要按照中层管理者的胜任力模型来招聘合适的中层管理人员，在面试环节我们就要通过一系列工具测试出应聘者的能力素质，以免应聘者入职后才发现不适合该岗位。那么，哪些人适合担任中层管理人员呢？

技能学习

企业中层管理者应具备6大胜任力，如图1-9所示，在基层管理者胜任力模型的基础上，增加了团队建设、组织协调、分析判断和主动性等特征，公司的发展需要中层力量。

图1-9 企业中层管理者必备的6大胜任力

案例展示

张扬应聘某母婴企业的销售部经理职位，经过层层筛选，张扬以过人的销售能力赢得了录用通知书。在职半年后，领导发现张扬的个人销售能力很强，与客户的沟通能力也很好，得到了客户的一致好评，但团队建设能力不足，带领的团队人心涣散，团队内的成员对张扬也是表面服从，背地里经常和张扬唱反调，整个部门的业绩几乎靠张扬一个人支撑。

后来，领导对张扬所在团队的成员进行了调查和沟通，发现张扬不愿意教下属，很多经验也不愿意与下属分享，生怕下属的能力比他强，所以整个团队能力平平、业绩平平。领导找到张扬，希望他能改一改自己的工作方式，张扬口头答应着“好”。但一年后，张扬还是没有半点改正，领导便将其调离了销售部经理的职位。

案例分析

通过以上案例的介绍我们可知，张扬的团队建设能力不足。对于企业中层管理者来说，团队建设是很重要的，公司的扩张和发展需要人才，而人才除了从外部获取，内部培养也是非常重要的渠道之一。

个人业务能力再强，也只是个人的能力，永远无法和团队的能力相比。正所谓“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”。所以，中层管理人员不仅需要很强的业务能力、沟通能力、组织协调能力，还需要优秀的团队建设能力。

1.2.3 哪些人适合任职高层管理者

情景对话

慧慧：香香老师，我根据您教我的中层管理者的胜任力模型，很快就招到了合适的行政经理人员，董事会领导对他十分满意。由于公司业务扩张，要开设一家子公司，现在需要招聘一位总经理，全权负责子公司的运营，我没有这方面的招聘经验，不知道总经理应该具备哪些能力素质，香香老师能不能教教我？

香香老师：总经理这样的高层管理者，最重要的是需要把握好企业的宏观发展方向，一切从全局出发考虑，要有敏感的商业思维和优秀的领导力，这样才能带领好整个公司的发展。那么，哪些人适合担任高层管理者呢？

技能学习

企业高层管理者也应具备6大胜任力，如图1-10所示，高层管理者不需要有多强的业务能力，但一定要有领导力和决策力，能正确地把握企业的发展方向，对企业进行宏观指导。

图1-10 企业高层管理者必备的6大胜任力

案例展示

某互联网电商企业的一位人力资源总监，通过猎头渠道招聘了一位总经理，之前的那位总经理在职两年，每年都没有按时完成企业的经营目标，也没有建立起一支优秀的员工队伍，绩效利润刚好够发员工的工资，因此被董事会辞退了。

这次通过猎头招聘到的这位总经理，有很强的创新能力，带领公司开发了很多新产品，第一季度的产品销量提升了50%，他还有很强的领导力与统筹规划能力，任何事情都能运筹帷幄，商业嗅觉也非常敏锐，能及时发现新的商机，一年下来公司整体利润提升了60%，董事会对这位总经理非常认可。

案例分析

通过以上案例的介绍我们可知，作为企业的高层管理人员，眼光要有一定的高度，要能把握好企业的宏观方向，一些细节事情则可交由各中层管理人员负责完成。

1.2.4 销售岗位需要哪些胜任能力

情景对话

慧慧：香香老师，我发现基层人员的稳定性越来越差了，特别是“95后”，我们公司销售人员大部分都是“95后”，流动性特别大，但他们年轻、有活力、有冲劲，这正是我们公司需要的特征，有什么办法能降低这种人员的流动率吗？

香香老师：慧慧，人员不稳定，要么是在公司受委屈了，要么是薪酬给得不满意，而销售人员的薪酬结构一般是低底薪、高提成，只要他们业绩好、工资高，稳定性就强很多。你在招聘销售人员的时候，可以按照销售岗位的胜任力模型来招聘合适的销售人员，这样可以快速鉴别出绩效优异的应聘者。

技能学习

销售岗位主要涉及5大胜任力，如图1-11所示。有成就动机，才能在工作中追求卓越的绩效；有说服力，才能有卓越的业务成交量；善于人际交往，才能正确倾听他人倾诉，理解其感受，并做出适当的反应；懂得客户导向，才能帮助服务他人，无论对内部还是外部客户，都能满足其需要；有坚韧性，才能够在非常艰苦的环境下，克服一切困难，坚持完成所承担的任务。

图1-11 销售岗位必备的5大胜任力

案例展示

A和B是某能源公司的销售员，销售经理这次给他们的任务是跟进一个大客户，这个客户手上有大单，A跟了几天，没有一点成效，客户也不太搭理A, A觉得很有挫败感，就放弃了跟进，换成B来跟进这个客户。B每天都到客户的公司拜访，并通过一些渠道掌握了这个客户的生活习惯，比如，该客户每天10点会下楼喝咖啡，下午4点会去图书馆看书，晚上8点会去公园跑步，B每天准点在这些地方等着客户，把握一切可以与其接触、交谈的机会，最终客户被B坚持不懈的精神感动了，B与客户成功签约，拿下了大单。回公司后，B获得升职加薪，成为销售主管。

案例分析

通过以上案例的介绍我们可知，B具有销售岗位的胜任力特征——坚韧性，遇到困难时懂得想办法解决，克服一切困难迎难而上，最终成功完成任务，签下大单。而A在遇到困难时，觉得拿不下客户，心里就打了退堂鼓，早早地放弃了，同时也放弃了升职加薪的机会。

1.2.5 MAP模型应该如何使用

情景对话

慧慧：香香老师，除了上面那些胜任力模型可以选拔出企业的管理人员，还有其他方法吗？

香香老师：慧慧真是勤奋好学，今天我们来学一学MAP模型，这也是一种常用的选拔管理人员的模型。

技能学习

MAP模型是指脑力（mental capability）、态度（attitude）、人际交往能力（people skill）综合起来的人才选拔模型，如图1-12所示。

图1-12 MAP模型

1．M（mental capability）——脑力

脑力能力比较突出的应聘者，在工作中有很强的自学能力，不管做什么事情，上手速度都比较快，在工作中能提出更多的创新思路和方法，学习业务和各项技能的速度也比较快，在工作能力上往往有很突出的表现。

脑力主要表现在通用思维和实践应用两个方面，如图1-13所示。

图1-13 脑力主要表现在通用思维和实践应用两个方面

2．A（attitude）——态度

态度会影响一个人在工作中的责任心和主动性，会直接影响工作的动力，在价值取向上会根据个体情绪的变化而变化。

态度方面得分比较高的应聘者，拥有较高的工作热情和积极主动的态度；得分比较低的应聘者，对工作的责任心不强，负面情绪会比较多。

态度主要表现在自我管理和工作能力两个方面，如图1-14所示。

图1-14 态度主要表现在自我管理和工作能力两个方面

3．P（people skill）——人际交往能力

人际交往能力会直接影响一个人与他人之间的工作关系，人际交往能力比较强的应聘者，可以很好地处理工作中的各种关系，具有良好的沟通能力，能与他人融洽相处并能很好地进行合作。人际交往能力主要表现在沟通合作和团队管理两个方面，如图1-15所示。

我们要合理运用MAP模型来测评不同岗位的应聘者，MAP针对不同岗位的人才要求也不一样。比如操作技能类的岗位，要求A（态度）的得分要比较高，因为它重视人的责任心、积极性、工作态度；管理类的岗位则要求P（人际交往能力）的得分要比较高，因为它更关注管理人员的沟通能力、协调能力和影响力。

图1-15 人际交往能力主要表现在沟通合作和团队管理两个方面