绩效考核的历史

Posted 2022-12-25 绩效考核

篇首语：善行无辙迹、善言无瑕谪。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了绩效考核的历史相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

绩效考核的历史

1.绩效考核在历代是怎么实现的

其实中国自古以来就不缺绩效考核，早在春秋战国时期，荀子就说过“德以叙位，能以授官”，即反映所谓的“德、能、功”。现存最早见于文献考核官员的记载是《周礼》。周朝以“八法”、“六计”课考核官员。“八法”是对官员勤政方面的考核，“六计”主要侧重于官德的考核。考核“以廉为本”，“廉善”、“廉能”、“廉政”、“廉敬”、“廉法”、“廉辩”。这是对于行为考核的绩效标准的历史版本。秦、汉两朝主要用“五善”、“五失”来考核官员。“五善”就是“忠信”、“清廉”、“慎事”、“为善”、“恭敬”；“五失”是：夸夸其谈唱高调，好大喜功不求实，飞扬跋扈独专行，犯上作乱无法纪，重视钱财轻知识。诸如这类的考核方式，颇有点像今天的素质模型。

唐朝把考核分为“四善“、“二十七最”。宋、元、明清基本上沿着唐朝的考核办法。“四善”主要是官德的考核，“二十七最”是对官员能力的考核。唐朝以后的官员考核，分为一年一小考，三年一大考，考核标准也非常的具体。唐代考核官员把“四善”和“二十七最”结合起来，分为九个等级，然后按考核结果确定官员的升降，凡上者可官升一级，凡中者可继续留官，凡下者必须降官一级，夺禄一季，凡有贪、酷的官吏，一律削职严办。在这样的考核体系下，我们不难发现考核的标准以及等级设置，同时，我们也发现考核的频率还算合理，更重要的是它将薪资政策与绩效考核有效的结合起来。

明朝官吏的考核是非常严厉的，如明朝洪武十八年，全国可以朝觐的县太爷以上的官员417人，吏部上报的材料年度考核只有十分之一称职，平平者十分之七，不称职十分之一，贪赃和弱者十分之一。也就是说将有20%的人，要被清除出官员的队伍。除了上述的考核，还有一些明察暗访以及派钦差等特殊的考察，这些做法对官员的行为举止具有很大的震慑力，这是我发现最早的具有强制分布的绩效考核办法。

尽管历史上对官员的考核方法有所差别，但基本上遵循分级考核和定期考核的原则。汉代形成了自上而下的考核制度，即由皇帝考核丞相、三公，丞相、三公刺史考核郡国守相

尚书考核列卿，御史中丞考核刺史，郡国守相考核县令、丞、尉。中央政府部门还按职能向全国单项考核，民事、军事、农事、工程漕运，司法断狱、学校礼仪等方面均另行制定考核制度。其他朝代规定三品以上官员亲自进行考核，四品以下官员则分为京官、外官两大类，分别指定专人进行负责考核。其实，这也是现代企业考核中讲究的自上而下分级考核方式。

关于绩效考核领导班子的建设，唐朝将相关绩效考核日常工作，由上书省的吏部的“考功司”负责，年底考课另派大臣2人主持，并根据需要派门下省和中书省高级官员为“监考使”、“校考使”、“知考使”。这种方式，堪称成立绩效考评委员会，或者等同于某些公司的人力资源部薪资机构的管理职责。

2.绩效考核在历代是怎么实现的

其实中国自古以来就不缺绩效考核，早在春秋战国时期，荀子就说过“德以叙位，能以授官”，即反映所谓的“德、能、功”。

现存最早见于文献考核官员的记载是《周礼》。周朝以“八法”、“六计”课考核官员。

“八法”是对官员勤政方面的考核，“六计”主要侧重于官德的考核。考核“以廉为本”，“廉善”、“廉能”、“廉政”、“廉敬”、“廉法”、“廉辩”。

这是对于行为考核的绩效标准的历史版本。秦、汉两朝主要用“五善”、“五失”来考核官员。

“五善”就是“忠信”、“清廉”、“慎事”、“为善”、“恭敬”；“五失”是：夸夸其谈唱高调，好大喜功不求实，飞扬跋扈独专行，犯上作乱无法纪，重视钱财轻知识。诸如这类的考核方式，颇有点像今天的素质模型。

唐朝把考核分为“四善“、“二十七最”。宋、元、明清基本上沿着唐朝的考核办法。

“四善”主要是官德的考核，“二十七最”是对官员能力的考核。唐朝以后的官员考核，分为一年一小考，三年一大考，考核标准也非常的具体。

唐代考核官员把“四善”和“二十七最”结合起来，分为九个等级，然后按考核结果确定官员的升降，凡上者可官升一级，凡中者可继续留官，凡下者必须降官一级，夺禄一季，凡有贪、酷的官吏，一律削职严办。在这样的考核体系下，我们不难发现考核的标准以及等级设置，同时，我们也发现考核的频率还算合理，更重要的是它将薪资政策与绩效考核有效的结合起来。

明朝官吏的考核是非常严厉的，如明朝洪武十八年，全国可以朝觐的县太爷以上的官员417人，吏部上报的材料年度考核只有十分之一称职，平平者十分之七，不称职十分之一，贪赃和弱者十分之一。也就是说将有20%的人，要被清除出官员的队伍。

除了上述的考核，还有一些明察暗访以及派钦差等特殊的考察，这些做法对官员的行为举止具有很大的震慑力，这是我发现最早的具有强制分布的绩效考核办法。尽管历史上对官员的考核方法有所差别，但基本上遵循分级考核和定期考核的原则。

汉代形成了自上而下的考核制度，即由皇帝考核丞相、三公，丞相、三公刺史考核郡国守相，尚书考核列卿，御史中丞考核刺史，郡国守相考核县令、丞、尉。中央政府部门还按职能向全国单项考核，民事、军事、农事、工程漕运，司法断狱、学校礼仪等方面均另行制定考核制度。

其他朝代规定三品以上官员亲自进行考核，四品以下官员则分为京官、外官两大类，分别指定专人进行负责考核。其实，这也是现代企业考核中讲究的自上而下分级考核方式。

3.中国绩效管理的发展历程

从2000年算起，近15年以来，我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，分别是2000年前后德能勤绩考核阶段，2002年前后360度评估阶段，2003年-2005年前后目标KPI考核阶段，以及2005年之后到现在的战略绩效管理阶段。

绩效管理始于绩效考核。在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。

《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核[1]。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。

在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。

4.关于绩效考核的详细资料

【绩效考核】：是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。【绩效考核的作用】： 1、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 2、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 5、人员激励通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

【绩效考核的方法】： 1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一种较为常用的排序考核法。

其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired parison Method,PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives,MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。

在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。

交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card,BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

5.关于绩效考核

绩效考核之我见绩效考核的说法和做法不是新鲜内容，在国内的管理理论和实践也至少有十几年的历史了。

此处笔者试图结合实践中的情况简要谈谈个人的见解和体会。其实每一个小标题提都可以展开来举例说明、分析论述。

但是篇幅所限，可能没有新意、也可能有谬误，或者挂一而漏万，权做交流吧。一，从定义出发，理解绩效考核的意义所谓绩效的考核当然是指对绩和效的考核。

绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效能、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。

管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。

这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若骛的原因。

然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为灵丹妙药，排除万难，强力推行。

但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？二、考核的出发点和方法一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。

绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向去努力，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。

通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。出发点明确了关键的就是方法了。

其成败的关键是有没有一套科学的、实用的指标体系，和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。

三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或着几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。

那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室或者叫综合部就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。

考核体系的建立是管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人劳部，或者叫人力资源部。

但是很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定就从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者的水平是极好的检验。

如果制定考核标准的人对生产过程一无所知，对部门的组成和各自的职责听都听不明白，怎么可能制定出好的考核标准呢？许多考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。很多企业的考核就处于这样的小学生的水平。

四、定量指标和非定量指标最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。

或者要求必须完成多少多少，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以完全涵盖。

有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字，而不是数字来描述。

所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是数字和文字的结合。

五、绝对指标和相对指标有这样一组数字，描述世界几个汽车厂商在在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。

这说明中国市场对与福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述的福特的业绩。

所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。

一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。

六、关于岗位说明书岗位说明书的是考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。

所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进。

6.能否提供一些国内外绩效考核起源与发展的资料

一、企业绩效考核的发展阶段从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。

完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。

2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。

3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。

企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。

通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。

企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 5、基于KPI(Key Performance Indicator)的绩效考核。

通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。

指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。

6、BSC(Balanced-Score Card)以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。

指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。

企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。

2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。

3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。

4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。

5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。

6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。

我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。

财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 7、评价指标单一。

不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。

用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，。

7.关键绩效指标的起源和发展

1、关键绩效指标起源于西方国家

最早的起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。根据这种绩效考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行绩效考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。关键绩效指标的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。

2、关键绩效指标发展阶段

关键绩效指标主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。关键绩效指标实施有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。随着绩效管理在实践中不断的运用和加以总结，绩效管理在企业管理中越来越发挥非常重要的作用。

8.绩效考核与绩效管理的异同

对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。

绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。

nbsp；关键词：绩效考核；绩效管理对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它经常被大家挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。

但是在现实中，我们看到的情景却是：每逢年终，人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表格中写自我评价，再被部门经理约上面谈一二十分钟、部门经理在考核表上加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结束，每个人又都回到现实中，没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。

上述情形恰恰说明一个问题：长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。

如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得到体现，企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。nbsp；一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念1.绩效绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。

目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。

因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。2.绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

3.绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。nbsp；二、绩效管理与绩效考核的联系1.绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。

《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。

在西方工业领域，罗伯特·欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于nbsp;1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。

随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。

Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！》的文章。不久Tomnbsp;Coen和Marynbsp;Jenkins写了《废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？》，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。

使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。

2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。

在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

一份好的。

9.能否提供一些国内外绩效考核起源与发展的资料