知识大全怎么才能处理好领导与员工关系如何处理领导与员工之间的关系

Posted 2022-07-30 员工

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怎么才能处理好领导与员工关系如何处理领导与员工之间的关系

首先，领导要不断提高自己，充实自己，做一个有能力的领导人，以能力服人。
其次，领导人员要好，要与下属和谐相处。虚心请教自己的员工，多听取员工的建议，让员工觉得自己的价值。
第三，为员工创造舞台。多为员工提供进步的机会，多与员工沟通，了解他们的需要。
第四，以身作则，领导要求员工做到的，自己也一定要能做到，别让员工觉得领导只会说不会做。
第五：充分调动员工积极性，可以举办多种活动加深员工感情，建立群众基础。
第六，建立群众威信，说到就要做到，对员工的承诺不管多困难都要完成。
第七，多关系员工，了解员工的境况及各种需要，能帮助的尽量去帮助。
最后，尊重员工，如果不是特别严重的过错，不要当全部员工面公开批评员工，不要动不动就骂员工，因为没有他们就没有经济效益。

怎么才能处理好领导与员工关系

距离产生美
不管你是作为上级，还是作为下属，应当谨记“距离产生美”的原则。尤其作为一个领导者，应该与你的下属保持适当的距离，以正确引导双边关系的良性发展。这个距离分寸的把握，与领导者平衡能力密切相关。距离大了，就有可能成为高高在上的官僚主义；距离小了，就有可能成为哥们义气的朋友文化。管理既是科学，更是艺术，由此更见一癍。没有任何具体的规则流程可供我们遵照执行；唯一我们可以确定的是，最大的责任者在于领导本身。在处理领导与员工关系中，领导是主动的，员工是被动的。领导疏远了员工，员工也必然疏远你；领导拉近了距离，员工也会拉近距离。所以，我们可以想见，问题肯定出在领导自己的身上。领导风格很大程度上决定了一家公司的文化氛围。
因此，当陈朗感觉到这样的疏离感时，首先要做的事情是反省自己，是否在日常工作中已经与员工拉开了莫大的距离？如果是，他应该主动走进员工，增加沟通。管理中出现的问题，很大层面上是出在沟通上。曾经有一个管理学家说过，如果一个经营者听不到来自员工的声音，那么这家公司的文化就很危险了。必要的有效的沟通能够传递心声，更让领导者能够懂得换位思考。如果领导者对于自己的上级也是下属的话，不妨从自己作为下属的角度考虑希望什么样的领导才能让自己积极进取。“已所不欲，勿施于人。”
不要等价价值观
领导与员工关系处理的第二条黄金定律即“不要等价价值观”。什么是等价价值观呢？就是领导者将自身的价值观等同于员工的价值观，而要求员工按领导者的价值观行事。这样的表现最集中在加班问题上。比如笔者认识一家公司的两位股东，他们两个人为了公司业务发展，可以算得上呕心沥血，以公司为家了；甚至两个人都离了婚，全身心扑在企业中。他们以此为荣，认为我老板都这么拼命了，你员工有什么理由不拼命；我老板每天都加班，你员工有什么理由不加班。笔者倒要试问一句：你老板都离了婚，是否员工也应该去离婚呢？很显然这家企业的问题就在与此，老板的价值观和员工的价值观并没有形成交叉，而老板又用自己的价值观去等价了员工的价值观。
按照老板的理解，加班工作是为他们好，他们可以做更多的事情，就可以获得更高的职位，就可以拿更多的薪水，就可以为他们所爱的人提供更多的东西。其实这作为老板的想法而言并没有错，尤其是对那些希望开创自己事业的人来讲更加正确。但问题是并不是每个人都希望成为企业家，也不是每个人把金钱和地位做为衡量成功的唯一标准。
希望别人按照自己的意愿去进行行为的选择，实际上是一种价值观等价的问题。人都有价值观，而不同的人，其价值标准很可能是不同的。如果你以自己的价值观去衡量其他人的行为，就可能会引起纷争。不仅仅是老板，职业经理人通常也是习惯以等价价值观对待自己的下属的。
为自己的幸福而工作
很多人可能会纳闷，既要与员工保持距离，又不能以等价价值观来对待员工，那么怎么样才能激发员工的自主性与积极性呢？就有如案例中的郎内科技公司的员工们，平淡似水、慵懒倦怠，稳健有余、激情不足，只重结果、不重过程。
真正的领导者应当让员工唤醒自觉，“为自己的幸福而工作！”相信这是每一个经理人所期盼的最终答案。让员工为老板而拼命工作吗？让员工为企业而拼命工作吗？让员工为团队而拼命工作吗？让员工为他人而拼命工作吗？全都是假的。只有让员工为自己而工作，才能真正焕发其真正的战斗活力。脱离了这个宗旨，任何激励都无法真正有效。围绕这个宗旨，制定系统的激励方案，才能使员工自我鞭策、主动而为。
在本田公司的《本田哲学》中，其对待员工的态度就是希望员工不要为企业而牺牲自己，要为自己的幸福工作，这样工作起来才会提高工作效率。员工和经营者不同，经营者非把企业当作自己的生死存亡来搞不可，可是员工也抱着这样的想法来为企业服务就错了。因为企业的存亡不在员工的牺牲精神上面，只要员工能在工作中享受自己的人生，企业就不会失败。

领导该如何处理与员工间的关系

中国人是讲人情的，把办公室带出点人情味。这样，你的员工一般是不愿意离开公司的，当然最能收买他们的还是工资。我是如何处理与员工间的关系的混了几个年头，终于带上了经理的帽子，对于管理这门高深的学问谈不上有认识，只是自己在和员工相处时有些自己的小想法。这是我出来工作后唯一值得安慰的地方了。呵呵，仁者见仁，智者见智，仅供参考。一、对新员工要多一份关爱新员工刚入公司时可谓举目无亲，周围的老员工都形成了一个圈子，在很多时候让新员工无所适从。我一般会上班前跟新员工打下招呼，如果来的新员工人数不止一个，就要防止他们跟老员工形成二个圈子，努力使他们融合在一起。这时吃饭是最能促进感情的。工作时不宜谈的事，吃饭时可以尽情的谈，每到中午，我都会叫上老员工和新员工一起下去，大家互相认识，消除陌生感。第二就是利用晨会，请新员工多发言，让他多得到同事的鼓励。平常工作时有机会就去嘘寒问暖一下，问问住所和来回交通的情况。私下叫老员工多带带新人，这样，新员工很快就有了主人公的感觉，工作也会很快的上手，工作也很卖力了。二、与员工坐谈理想我碰到一个小伙子，他人挺聪明，可惜挺散漫的。大概是大学的生活成就的吧。每天去公司都是人到心未到，工作也不负责任，下班一溜烟就跑了。感觉他就像来混日子的一样。开始时还真让我头疼，后来我找他来坐下来谈谈，问他的理想是什么，他愣了一下，不好意思的笑笑：小时候还有理想，现在嘛，早就不知道在哪了。我于是问他喜欢什么牌子的车，这一说他来劲了，法拉利宝马的说得头头是道，后来我就问他什么时候也想弄一辆来玩玩，他说：我就算了吧，那是有钱人玩的。我对他说，我好几年前也像你那么大时，在一个做坊里当小工时，也在想有辆车，可是跟你不一样的是我认为我肯定会有，于是我为它而努力，所以我现在得到了。而你，却不一样，你要是真认为你不行，那就一辈子都不会有，而我，过了这么几年，我拥有了，而过几年的你，如果还像现在这样混，也许就还是今天这个样子了。三、大家一起来做游戏我也许是个大男孩吧，我喜欢做游戏，到处上网找、到书上查。我一般一个星期做一次游戏，一般都是些能够有助于团结协作的游戏，或者能够激发创意的游戏，一次我给他们每个人一张报纸，然后每三人分成一组，让他们每组用这个道具上演一则故事。这个游戏的结果让我大吃一惊，我太惊讶于他们的创意了，有的做成野人样，表演丛林里的故事，有人做成白雪公主和二个小矮人的故事，还有很多很多，最后我们一起评选出最佳组合，并拍照留念，直到现在大家还在津津乐道这件事情。做游戏可以让员工们在轻松的环境里体会工作中团结合作和创意的重要性，让他们得到更多的肯定和鼓励。四、打员工生日的主意做人要胆大心细，心细呢，就要细得跟头发丝一样。一些重大节日的意思就不说了，对于个人有意义的日子就绝对不能放过。主要是员工的生日，我一般都会花点心思在员工的生日上，努力让他们更能记住在公司给他们不一样的感觉，一种超脱工作之外的一些感情。我一般会在员工生日的时候为他定做一个精美的水晶艺术像，上面写着公司对他的祝福，再定做个生日蛋糕，在下班前十五分钟庆祝。这让许多员工很感动，特别是那个水晶像，我到很多员工家时都看到他都还好好的放桌子上。五、野游和拓展很有必要工作就是上班和下班，一成不变的，不要说下面的员工，连我都有时会觉得枯燥无味，想去钓钓鱼，打打高尔夫。这时再这样过下去，即使员工能呆在办公室里，也不能保证他的心在办公室里，这时倒不如放放他们，带他们出去，到附近的风景点一起玩玩。不要忘记带上一些旗帜和统一一下衣服，还可以有广告作用。一般我一年会出去四到五次，会去一次远的，比如桂林或者丽江等。让他们一玩就玩个尽兴。六、多让员工参与互动员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。通过员工的参与和互动，企业也就会拥有更多数量和种类的信息来源，就能更真实地了解员工的需求，所做出的决策和措施就越切合实际。现在我的员工一般不会愿意离开公司，当然最能收买他们的还是工资，不过在很多时候，他们在考虑离开也会考虑公司的其他一些事情，也许这也是他们愿意为公司努力奋斗的一个原因。中国人是讲人情的，把办公室带出点人情味，也许是我这些年工作的一个小结吧。

如何正确的处理好领导与员工之间的关系？

以诚想待，看绩效不看人情，充分发挥团队精神！

如何处理领导与员工的关系600字

领导与下属之间，只有彼此信任，彼此尊重才能积极有效地推进工作，当下属对领导只有鄙视、怠慢；领导对下属只有怀疑与监督，这样的时候所发生的仅仅是摩擦，内部矛盾逐渐变得激烈，进而难以调和。

领导是需要绝对的权威，绝对的号召力的，当你在下属心中已经失去了那样的位置，甚至在下属的眼中充满了鄙夷，是会让自己死得很惨的。一个对领导没有丝毫不仅没有任何建设性的价值的员工，反而会成为的定时炸弹，特别是在内外交困的时候，这种离心离德一旦引爆就将为企业带来灭顶之灾。

一旦领导与下属之间缺乏了基本的信任，说服协作伙伴之间为同一个目标去努力，就会变得越来越艰难，团队之间的主旋律无可避免地会演变成为办公室政治影响下的派系之争。

一旦领导失去了下属发自内心的支撑，TA就只会把你当成是一个跳板，让他找到对自己更能认同的彼岸。为了实现更高的价值认同，甚至会做出出卖你的核心利益的间谍行为；而你在TA身上的投入，将只会不断积累对你的伤害之程度，注定会给企业带来灭顶之灾。

一旦你的下属存心与你为敌，TA不仅在工作的时候心猿意马，甚至会成为竞争对手的间谍，不仅是尾大不掉，甚至可能是养虎成患；随时有可能给你致命一击，更有甚者，会抓住一切机会，瓦解你的团队固有的军心，传播并放大端对内部的负面情绪。

不管是企业内部的团队之间，还是企业外部的资金与服务协作，都建立在基本的信任之基础上，但那种信任逐渐变弱，向心力逐渐转变成为离心力。在离心离德的时候，即使是最为紧密的伙伴，都只会成为彼此的掣肘，而是不可能形成合力的。

人与人之间，从给予厚望到出现遗憾，从信任到质疑，从相信其所做出的承诺一定会兑现，到宽容忍让，从理解其难处到不谅解其难处。这是一个渐进的过程。从眼光问题，演变成为能力问题，然后又提升为道德问题与人品问题，一个领导假如对这个演变的过程漠视的话，就难以避免地要陷入恶性循环的怪圈。

从决策方向的谬误，到面对现实的过分乐观；从对内部人员政策的朝令夕改，到对于机构外部力量的过河拆桥；从胸怀与气度，到细节与技巧。从财务风险到法律风险，从决策力到执行力，从市场潜力挖掘到自身资源的浪费。

领导总是在不经意之间，让自己的形象一落千丈。虽然领导积极正面形象的失落很多时候是源于员工不成熟、或者某些员工品质本身就有问题。但也要怪自己选人用人方面的失误，对于那些有迹象可查的隐患与风险犯有失察之错。

你身边最亲近的人，或许会把你那些不为人知的糗事在不经意之间宣扬出去，并授之以柄，让你的形象从有马赛克变得出现瑕疵，当别人都在纠结于你的瑕疵，而忽视了你的那些值得称道的优势的时候，你就距离众叛亲离不远了。

尽管作为领导主观上为别人，客观上也为别人做了很多贡献，但那些得到你的扶持与提携的下属，那些受到你的帮助与恩惠的人，却不仅没有感恩之心，却连恻隐之心都丧失了，TA们认为你是在自作自受，你所受到的不公正待遇都是咎由自取。

导致这些对你的内心伤害的原因有很多，很多是连自己都没有意识到的。

比如，你所设计的目标，就是可以被攀比而不能形成独特的价值的，当所有东西都可以被量化计算，而你又没有达到对方预期的那个数量，那么对方注定会有怨言的。

比如你兑现了所做的承诺，但让对方等的时间超过了你给对方所约定的时间，因而让对方感觉自己在既定预期之中，得到的是失落，而所得到的（即使有增值部分）都被认为是在弥补自己等待过程之中所应该享受的利息。

比如你让对方所付出的，超过了你所要求的，或者是让对方感觉是额外有所付出，却没有得到相应的回报，就如加班之后，不仅没有得到加班费，连几句感谢的话，几点感激的态度都没有，那么你的下属就会感觉内心不平，觉得你不近人情，所以对你的感情也就逐渐冷却淡漠。

比如同样数量同样时间付出同样多的人之间，所得到的也同样多，这在领导看来更或许是公平的，但对每个人而言未必就可以得到内心的平衡，因为每个人内心对利益的期待与对成本压力的承受力原本就是不同的，一碗水端平的大锅饭，并不会得到所有人的内心平衡与感激之情。更不会形成良性循环的推动力。

所以假如领导不想在下属心中丧失权威感与向心力，确实是系统工程。

从对事情的判断到对人的选择，从对环境的改善到对制度的完善，从对流程的梳理到对平台的优化，从对客观风险的管控到对主观心理的研究。

领导需要注意的不仅在于自己给与下属了什么，还要仔细权衡给与的关键时间节点，具体方式的选择，跟下属之间谈判技巧的把握等等因素。也只有如此，领导才不会成为下属眼里与心中的“傻X”，赢得相应的尊重。

如何处理与员工之间的关系

大公司做事，小公司做人”，这句话被很多职场人士奉为至理名言。尤其是小企业的员工，往往把处理人际关系当作获得工作机会和利益的重要手段。同样，对于小企业主来说，处理好内部员工之间的关系，也非常重要。一个广告公司的老板向我抱怨，说他的员工尤其是业务人员流动性太强，并且员工之间经常产生矛盾，彼此意见较大，整个销售队伍不够团结，缺乏凝聚力。像这样的问题，很多小企业都存在。管人是一门很深的学问，每一位管理者可能直接管理的只是几个人，但这几个个性不同、经历不同的人凑在一起就会演变出很多复杂的事情。而能够团结队伍的因素除了共同的目标、组织纪律等教条化的制度外，环境是更为重要的一点。要想塑造人，先营造环境。我问这位老板：如果你公司有一名业务员敲开你办公室的门向你汇报，说另一名业务员跑的客户其实是他一直在跑的，业务冲突了，你怎么处理? 这位老板回答：了解清楚情况，谁先跑的或者谁最有把握就归谁了。接着我问了第二个问题：如果敲开你办公室门的员工向你汇报另外一名员工利用工作时间外出办理私人事务，并且影响了工作，你会怎么处理? 他说：如果是这样我肯定要对违反纪律的人进行处理，起码要批评教育。这位老板的回答看上去没有问题，很多企业管理者也都是这么做的。但这样的做法让我想起了小学生。在上小学的时候很多人都有这样的经历，在课堂上有一些小动作或者做了什么违反纪律的事情，被其他同学“举报”到老师那里，于是就被老师喊到办公室批评一番。当你低着头走出办公室，心里想的是什么?觉得自己做错了，很歉疚，以后一定改正?应该不是!而很可能是想着谁举报的我，让我知道了一定揍他一顿，或者我也盯着他找机会举报一次。这就是我们常说的“打小报告”。员工有时也会向领导打小报告，只不过很多时候被冠以“汇报工作”和“提建议”的名头合理化了。当然，员工真的发现业务问题或者同事问题向领导汇报本身并没有错，但听取报告的人怎么样处理将直接影响团队的风气。以刚才的第一个问题为例，如果一个业务员向你反映了业务冲突，你马上喊来另一个了解情况，然后就以你认为的公平原则，将业务判给其中一个。这样的做法必将影响另一个人的情绪，因为你以为的公平他们并不认同。如果经常这样，那么员工遇到矛盾和问题第一时间想到的是找领导汇报，你将会有打不完的“官司”。我遇到这类问题的做法是：如果你向我汇报了，我首先问你，你和另一位同事沟通过了吗?如果没有，那你先回去和他沟通，你们商量一个解决办法，没办法再一起来找我。事实上很多类似的问题都是矛盾双方单方面的说辞，根本性质就是“小报告”，汇报的目的是希望你帮助他让另一位放弃。大多数的矛盾都是可以调和的，而沟通是解决问题和矛盾的唯一办法。不要只让员工和你沟通，更要鼓励员工之间互相沟通。或许他们沟通过后才发现，原来的矛盾只是一场误会。员工沟通的过程也是一个协商谈判的过程。对于解决比较好的双方，可以共同给予奖励;实在无法解决的矛盾，你再出面。这样时间长了就会营造出一种和谐的、互相信任的氛围，而不是“打小报告”的风气。同样的，对于员工举报他人“因公营私”等事情，也不要立马拍桌子找来当事者批评教育或者处罚。这样势必造成某些员工“怀恨在心”，也不是一个成熟管理者该有的做法。作为管理者眼光一定要长远，有时候就事论事未必是好事。遇到这样的问题，你首先应该想到的这是偶然现象还是一直存在的问题，是不是在某些制度的制定上不够完善，接下来该用什么样的制度或规定规避这样的现象发生。作为一个管理者，你必须对内部出现的任何不良现象承担一定的责任。每个人都有犯错误的时候，但有时候犯错的机会是管理者或者制度给的，如何避免员工犯错才是管理者需要考虑的问题，而不只是惩罚犯错者。这才是真正的“对事不对人”。当然对于犯了严重错误的员工一定要进行相应的处理，但决不能以另一位员工的“小报告”作为依据。要慢慢引导员工反映问题也“对事不对人”，而管理者更多的是处理“事”，而不是处理“人”，这才是长效管理。

如何处理企业与员工之间的关系

中华人民共和国
《劳动法》
有最详尽和详细的规定。
是我国劳动和福利专家，先贤大佬，历经我国共产主义理想的最艰辛的努力；和社会主义建设事业67年的最痛苦挣扎，为我们留下的最详实的中国本地涵盖了全部中国劳资和劳动福利问题的宝典和工具书。
国法庄严
祖宗垂怜

怎么才能处理好与领导之间的关系

首先找主管说，如果主管没有给你明确的答复，你自己直接经理，因为像这样的事情必须是要找有权力的人才行，找没有权力的人是浪费时间。和他们说一下，只是给你的管理留一点面子，为以后处理关系留点后路，但自己一定要找经理说，因为有时候怕组长或主管口头答应，实际不办事就麻烦，自己在沟通中注意语气与方式就行哪。
而且这种事情拖不得，过了时间，想换都没得机会哪。而且像调岗这样的事情只要上级有指示，一般情况不会影响到以后人际关系问题的，不用考虑太多就好。

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