知识大全财务战略的基本概念

Posted 2022-07-28 战略

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财务战略的基本概念

企业财务战略概述最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。企业财务战略的特征 1.从属性财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。 2.系统性运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。 3.指导性财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。 4.复杂性财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。企业财务战略的意义财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义： 1.通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务的能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性； 2.财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应； 3.财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。企业财务战略的内容现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。 1.筹资战略筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。 2.投资战略投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。 3.收益分配战略本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。企业财务战略的实施与控制财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则： 1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决； 2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性； 3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题； 4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

如何学注会《战略》：确立财务战略的阻

从筹资战略看，在产品成熟期，经营风险相对降低，从而使得公司可以承担中等财务风险。同时企业开始出现大量正现金净流量，这些变化使企业开始可以使用负债而不单单使用收益筹资。在这一时期企业可采取相对激进的筹资战略，即可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆。

ABC战略的概念?

作业成本法与作业成本管理(ABC)
ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法,作业成本核算法
根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称巴雷托分析法、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。
它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC3类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。ABC管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。

诺基亚中国财务战略的成功之处

“2005年1月4号是非常重要的一天。”刚刚走马上任的诺基亚首信通信有限公司(以下简称诺基亚首信)总经理邓元鋆说，“当天，原来的3家合资企业同时注销营业执照，北京工商总局通知各地方工商局，我们已经被授权可以成立新公司。”
酝酿了21个月，在原北京首信诺基亚移动通信有限公司基础上吸收合并了北京诺基亚航星通信系统有限公司、诺基亚(苏州)电信有限公司和东莞诺基亚移动电话有限公司的诺基亚首信通信有限公司终于在2005年1月4日正式运营。当天，这家直接隶属于诺基亚(中国)投资有限公司的新合资公司完成了全部注册手续和内部整合。
五股东共享新公司资源
一直以来都有新合资公司成立将导致原来四家公司中方股东利益受损的说法，对此，诺基亚首信总经理邓元鋆说：“以前，其它股东有投资网络设备的，有投资手机终端的。手机跟网络设设备可能会有不同的周期，如果某一段时间网络设备的销售处于低潮，投资该项目的股东所拿到的利润就会受到很大影响。然而，重新合资后，以前不同的四家公司已经完全变为一家公司，这四家中方股东都会有一个比较平稳的发展，不会受到太多的直接风险，所以，大家可以在新公司这一更广阔的平台实现更大发展，对于股东们有整体的好处。”
虽然，股东们将与新合资公司同舟共济，但邓元鋆表示无法透露诺基亚(中国)有限公司、北京首信股份有限公司、东莞南信实业发展有限公司、上海联和投资有限公司和北京航星机器制造公司这5家投资方各自的股份情况。但他确认新公司将由诺基亚控股。
同时，邓元鋆说明了各投资方所占股份的来历。“诺基亚首信基本上把四家合资企业的价值跟股东现有的投资价值全部合并起来。每一个股东的股权就是把他现有的合资企业基于本身股权的价值，全部投资到这家新的公司里边。没有任何一个股东有新投资或是撤资，然后看一下每一家现有的投资是多少，就变成了新公司的股本。而且，目前新合资公司也没有增资计划。”邓元鋆说。
如此看来，中方股东的股份势必要比以前减少。“这个没有错，其实，其它四家股东同时加入进来，诺基亚的股份也少了，但整个盘资大了。”邓元鋆说。不过，从诺基亚首信通信有限公司的名字看，已经凸现了诺基亚在新合资公司中的“说话权”。
“以往诺基亚在整体生产上面因为有不同的合作伙伴，所以在运营管理、生产计划等各方面都需要兼顾到不同股东的利益，而不能做到从一个整体中国市场去考量。然而，合并之后，企业在灵活性、效率、统一的管理方面都得到加强，而且以前分散的股东都步入一个共同的阵营，大家可以在各方面共同贡献自己的力量，这是一个很好的方式。”邓元鋆说。遗憾的是，邓元鋆未曾透露新合资公司在产能方面的信息。
做诺基亚全球最重要的生产基地
四家公司的合并从2003年3月底开始着手。“以往外资企业都没有做过这么大规模、跨地区的合并，所以与各方的沟通都需要一定时间。”邓元鋆言语间一直在感谢中央以及各地方政府、各地的合作伙伴。
据邓元鋆介绍，合资公司总部设在北京，苏州、东莞原有的办公地点不变。北京亦庄和东莞的工厂生产手机，由于只有原北京首信诺基亚有CDMA手机牌照，所以，东莞工厂还不能生产CDMA手机。苏州工厂和位于北京和平里的工厂则主要生产网络系统设备。所以说，诺基亚所有主要产品都可以在中国生产。
据了解，诺基亚在全球有9个生产基地，离中国最近的是韩国基地，诺基亚全球总部将根据各基地综合情况调配生产任务，于是，内部竞争也随之产生。“目前，诺基亚在中国生产的产品有60%用于出口。”邓元鋆说。“我们的目标是把中国生产基地铸就为诺基亚全球最重要的一个生产基地。新合资公司无论在物料调配、还是在现金流管理、人员管理方面都有诸多好处。”
很多国外品牌的产品一到中国生产就变了样，然而，诺基亚手机的质量却一直拥有很好的口碑。“因为诺基亚整体的生产程序都是一样的，不论在北京、东莞还是芬兰，生产出的产品质量都是一样的。”邓元鋆说。“诺基亚对质量的要求是一样的，测试要求是一样的，整体管理都是相同的模式，甚至包括供应商管理都是同一套程序。”
提到供应商不能不提以诺基亚为龙头企业的星网(国际)工业园区，诺基亚在此投资后，先后吸引了EXCEL、三洋等20多家上游供应商前来投资，不但大大降低了诺基亚和供应商的成本，而且，也方便了诺基亚对产品的质量控制。
“新合资公司的目标就是在已有优势基础上，利用四家中方股东的力量配合，把资源调配、管理层的灵活性、效率都提高起来以后，在中国继续往前发展，保持诺基亚的领导地位。”邓元鋆说，“而且，我们以后的生产是针对整体市场的需求，而不是单一就某个合资企业利益来做考量。”
秉承“携手同行，共创未来”的宗旨，诺基亚和本地合作伙伴一起打造在中国长期发展的道路，并致力于成为最佳的合作伙伴。从二十世纪五十年代起，诺基亚就与中国建立了贸易关系。1985年，诺基亚在北京开设了第一家办事处，开始了在华的初期发展阶段；90年代中期，诺基亚通过在中国建立合资企业，实现本地化生产，并逐步将其发展成为诺基亚全球主要的生产基地；进入新世纪，诺基亚通过加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，并进一步将中国打造成为诺基亚全球的研发和人才基地。
2006年是诺基亚在中国发展具有里程碑意义的一年，诺基亚在中国全年销售及出口总额超过100亿欧元。其中，净销售额超过53亿欧元，出口额达48亿欧元，中国继续成为诺基亚全球最大的市场。作为中国移动通信行业最大的出口企业之一，诺基亚在中国过去七年累计出口总额超过182亿欧元。2006年，诺基亚在华本地采购超过350亿人民币。作为中国最大的外商投资企业之一，诺基亚旅行着推动本地经济持续发展的坚实承诺。自2001年至2006年，诺基亚5次被《经济观察报》评为中国最受尊敬的企业；2004年至2006年，诺基亚连续三次当选由第一财经和零点调查公司评选的“中国最具影响跨国企业”；2004年，在《财富》中文版发起的首次“中国最受赞赏的公司”的评比中，诺基亚入选前十名企业。
中国是诺基亚具有战略意义的市场，也是诺基亚重要的生产、研发和创新基地。从2004年开始，诺基亚移动电话凭借丰富创新的产品系列、深入的本地化战略、成功的渠道建设以及不断提高的品牌忠诚度，赢得了中国整体手机市场的第一名。
2006年6月，诺基亚和西门子宣布，合并诺基亚网络事业部和西门子与运营商相关的业务部门，组建新的合资公司。新公司具备世界一流的固定与移动网融合能力与研发能力，充分互补的全球客户资源，在成熟和新兴市场的强劲表现，并且还是世界上规模最大、经验最丰富的服务机构之一。
在不断探索与创新、将全球化运作模式与中国特色相结合的管理过程中，诺基亚在中国的品牌实力不断提升，作为优秀雇主的地位也为其吸引了很多出色的本地人才。诺基亚已经从二十年前一个只有十几个人的北京代表处，发展成为拥有遍布全国的数十家办公机构、多个研发机构和生产基地，员工逾12000人（其中包括诺基亚西门子通信公司中国区的员工）的跨国公司在中国的企业。诺基亚做为优秀企业公民，不断为中国的发展贡献力量。

谈谈对公司财务战略的理解500字

财务战略(financial strategy)，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略的本质，理论界虽未形成统一的认识，但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如，财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。
（一）财务战略的“战略”共性
1、全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。
2、长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
3、导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该紧紧围绕其实施和开展；
4、风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展；反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。
5、适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。
6、动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性；当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。
（二）财务战略的“财务”个性
1、财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅包括企业整体意义上的战略，而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的内容；②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
2、财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
3、财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
4、财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程；从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。因此，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
通过以上分析，财务战略应定义为：为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。

财务管理学中的几个基本概念

财务管理工作是近代社会化大生产的产物。在作坊、工场手工业生产方式下,财务活动比较简单,财务管理工作与会计工作是结合在一起进行的。第二次世界大战以后,随着市场经济的发展和竞争的加剧,资本主义企业的财务管理工作又逐步转向以事前控制为主,在企业管理中形成较完整的财务控制系统。
与上述发展过程相适应,财务管理学也经历了以集资、财务监督和全面财务控制为主要研究内容的三个不同的发展阶段。财务管理学是研究如何通过计划、决策、控制、考核、监督等管理活动对资金运动进行管理,以提高资金效益的一门经营管理学科。财务管理学thldl..是以经济学原理和经济管理理论为指导,结合组织生产力和处理生产关系的有关问题,对企业和国民经济各部门财务管理工作进行科学总结而形成的知识体系。财务管理学中包括几个基本概念,那就是时间的概念、风险的概念、现金流量的概念、系统的观念财务管理学基本观念之一、时间的概念
在财务管理学中,始终贯穿一个时间轴,在时间轴上,时刻0为今天;时刻1为今天之后的第一期,或称时期1的期末;时刻2就是今天之后的第二期,或称时期2的期末;以此类推。通常的时期可以是年,但是有时候时间间隔也可以是半年期、季、月或天。若时间轴上的一期代表一年,记号0和1之间的间隔代表第1年,记号1和2之间的间隔代表第2年,等等。注意记号既代表一个时期的期末,又代表下一期的开始。在时间轴上,正轴代表向前看,即未来;负轴代表过去。例:我们在2004年的年底存入银行10万元人民币,2004年12月31日为0点,如果我们以年为单位来分析问题,则2005年12月31日为1点,2006年12月31日为2点;相对应的,2003年12月31日为一1点,2002年12月31日为一2点,可以此类推。
(1)时间价值的概念
资金的时间价值是财务活动中客观存在的经济现象,是财务管理的基本概念之一。通俗的时间价值概念是说,今天的一元钱比明天的一元钱更值钱。资金时间价值的本质是现在所持有的资金可以进行再投资,按社会平均资金收益率获得增值。因此,不同时间上的同金额的资金是不等值的。因而我们再将有关货币的数字进行数学运算时,一定要弄清楚其所属的时间,再将它们转化为同一时间的数据,然后才能进行运算。财务管理中,现值与终值的概念就是时间价值概念的典型表现。
张宇先生,管理会计领域的金牌讲师,国资委下属企业CMA集训班特聘讲师,国内多家培训机构的特聘讲师。美国注册管理会计师、法国国立桥路大学MBA、美国管理会计师协会(IMA)会员。10年的职业讲师经验,前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。成为职业讲师之前有10年世界500强企业的管理经验。目前致力于管理会计的教学和咨询,推动管理会计在中国企业内的实践,提高国内企业的决策和管理水平。具有扎实而全面的企业管理理论素养。现任北京天下伐谋咨询财务领导力学院院长,高级合伙人,独家讲师。
时间价值概念在财务管理学的案例运用最典型的表现是净现值指标。投资项目投入使用后的净现金流量,按资本成本和报酬率折算为投资以后的余额,叫净现值。净现值就起到一个将不同时间的现金流量CF转化为同一时间的作用。通过转化之后,再进行加和运算,才能表现一项投资活动的现在价值。在财务管理中有许多类似的公式,各种资产的估价都是依据类似的原理来进行计算的。先将其产生的各时间的现金流量进行折算,然后再将各时间上的折算后的现金流量进行加和。
(2)向前看的思想
财务管理学与会计学最主要的区别在于会计学是对企业资金运动的结果进行反映,而财务管理学是研究是对企业资金运动进行事前管理。也就是说财务管理注重未来的资金运动。
在财务管理学中,只考虑时间轴的正轴部分。我们只关心从现在之后,或者说我们进行某项财务活动之后会产生什么结果,进行这项财务活动之前所发生的事情作为外生变量进行考虑。例如,在项目投资决策中,沉淀成本的问题。沉淀成本是已经使用掉的无法收回的资金。企业再进行投资决策时,要考虑的是当前投资是否有利可图。即在投资后所产生的价值总量能否弥补其投资成本。而不是过去已花掉了多少钱。例如,某企业为一项投资已经花费了50万元的咨询费,要是工程完工需要再投资50万元。如果项目完工之后的收益现值只有45万元,这时企业会果断地放弃这一项目。如果项目完工之后收益现值为70万元,就应选择该项目。70万元的收益虽不能弥补全部的投资100万元(50万元+50万元),但能弥补追加投资50万元,能使损失减少20万元。在投资决策之前所发生的咨询费是泼掉的牛奶,是无可挽回的事情,在进行投资决策时不用考虑。只要考虑在决策后的现金流量:投入50万元,收益70万元,净收益20万元,项目可行。

企业战略的概念

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。
企业经营战略的特征：全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性。

简述稳固发展型财务战略的主要特征

稳固发展型财务战略的特征主要表现在：
（1）根据集团自身经营状况来确定最佳发展速度，不急于冒进；
（2）从财务上追求稳健，并正确处理好内部积累与股利发放的关系；
（3）慎重从事企业并购，并确定拟进入领域的财务要求与标准；
（4）慎重进入与集团核心能力或核心业务经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略。

财务战略管理基本过程不包括哪些内容

企业财务战略规划管理的主要内容有五项，即战略营运资金管理、战略财务风险管理、战略融资管理、战略投资管理、全面预算管理，下面简要介绍如下：
1、战略财务风险管理：即在总体经营目标下，企业在战略管理及财务管理的各个环节，有效执行风脸管理的基本流程，以良好的风险管理文化和健全的风险管理体系，为达到风险管理的总体目标提供合理保证的过程及方法。
2、战略融资管理：即在发展战略规划、内外部经济环境的条件下，企业为保长期竞争能力而提供可靠的资金保证，并系统谋划资金筹措目标、结构、渠道及方式的理财方式。同时，融资财务战略管理还应恰当选择融资方式，如内源融资。
3、战略投资管理：投资是一种经济行为，战略投资是企业以战略为导向的投资，此种投资形式具有全局性、长期性等特点，战略投资管理须针对此种投资方式，全面考虑投资可行性，进行相应的管理措施。
4、全面预算管理：即在企业发展战略目标下，采取相关措施合理配置各种资源，以全面分析、预测决策企业经营收支、成本费用、资本性支出及资金流向等，进而对企业生产经营活动提供指导、协调和控制，构建实现企业战略目标的管理体系。
5、战略营运资金管理：营运资金管理包括现金管理、存货管理、应收账款管理等，它以灵活多变、动态调整、高效务实、创新性强、种类较多的管理方法，以及战略目标的导向，致力于财务战略管理目标。
以上五项内容以外的其他内容，不属于财务战略管理基本过程。

财务战略矩阵的哪个象限，以及有关的财务战略选择

是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。

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