知识大全作为企业管理者，应采取什么措施提高企业的竞争力

Posted 2022-07-28 企业

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作为企业管理者，应采取什么措施提高企业的竞争力？

企业档次：大型企业，中型企业，小型企业，企业性质：独资企业，合伙企业，股份有限企业，有限责任企业，中外合资企业。管理层次：高层管理者，中层管理者，基层管理者，管理职务：财务管理，营销管理，品牌管理，渠道管理，生产与运作管理，人力资源管理，产品管理，现场管理，企业网络管理等等。
竞争力类型：价格竞争力，渠道竞争力，产品竞争力，品牌竞争力，企业文化竞争力，服务竞争力，成本竞争力价值链竞争力，等等。

该怎么样提高企业的竞争力，

转载以下资料供参考
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

怎样做才能提高企业的竞争力

转载以下资料供参考
企业核心竞争力从其具体体现形式分析，可分解为十项内容。称之为企业核心十大竞争力。
（1）决策竞争力。这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？　（3）员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（8）价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。企业核心竞争力，可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

通常表示企业竞争能力的指标是市场占有率。提高市场占有率,就是提高竞争力。
1.加强市场调查和预测。通过调查和预测,可以了解市场的需求情况,不失时机地向市场提供适销对路的产品,还可以了解对手和竞争产品的情况,及时采取相应的对策。
2.扬长避短,发挥优势。一是要根据自己的长处,确定正确的方针。比如,有的企业技术和设备力量强,长期搞精密产品,就应确定以精取胜的方针;中小企业难以同大企业竞争,长处是比较灵活,所以有的中小企业就确定以轻小取胜的方针。二是搞联合经营,发挥各家的长处,既取长,又补短,从而提高企业的竞争能力。
3.加强科学研究和产品设计工作,积极发展新产品,大力改进老产品。要根据产品所处的寿命周期阶段,采取正确的产品策略。有的是缩短产品寿命周期,即不等产品到达衰退期,就主动以新产品接替,这样可使自己的产品在市场上始终处于优势。或延长产品寿命期,即当产品进入成熟期时,就着手进一步改善产品的性能,或增加新的用途,或努力降低产品成本,为削价作准备,力争延长成熟期,扩大市场面,提高市场占有率。
无论是缩短还是延长产品的寿命周期,都必须以加强科学研究和产品设计工作为后盾。为此,企业必须有一个进取的科研和品种发展规划,并采取各种有效措施加强研制力量,源源不断地发展新产品和改进老产品提供技术储备。
4.努力创造名牌产品。名牌产品能提高企业的声誉,增强竞争能力。创名牌产品,要有一个过程,一般可采取起步低、步步高的方针。新产品开始投入市场时,只要质量略高于老产品就可以了,以后随着销售量的增长,再逐步提高质量、降低成本和售价。这样,产品在市场上的声誉就会越来越好,竞争能力也就越来越强。
5.增强销售能力,努力开拓市场。企业隐蔽设立必要的销售网点,充实精明的销售服务人员,并采用各种适宜的方式和方法,扩大产品的宣传;要信守订货合同,保质、保量、按期交货;要重视研究用户的心理,当好用户参谋,帮助他们选购适用的产品;可采用试用、赊销等办法,变潜在的购买力为现实的购买力;要重视利用商业渠道,努力寻找当地的热心销售产品的经销人等等。销售能力增强了,竞争能力也就提高了。
6.加强服务工作,使用户满意。用户购买商品,要求产品好用、会用。企业加强售后服务的方式有:负责设备的成套设计、供应、安装、调试,培训操作人员,实行“三包”,保证备品配件供应,提供维修工具和测试手段等等。
7.处理好零件厂、配套厂和整机厂的关系。它们之间既是协作关系,又是用户关系,而且是同命运的关系。整机卖不出去,零配件当然也卖不出去。零配厂要立足于为整机厂服务,保证按质、按量、按期交货。在整机厂经济困难时,要进行帮助,如分期付款等,以提高整机厂的竞争能力;整机厂也要关心配件厂的发展,给他们以技术指导,并尽可能照顾他们的经济利益,在密切协作中共同发展。

先进
一切决定先进的经典管理科学的所有的满点布局。
当然的企业领袖的遴选。
管理科学发源地没美国的高管，拿走了全社会工资总额的99%；美国的人民，仍然是世界最富有的人民。
国歌
国际歌
国法庄严

好的企业管理软件是不是能提高企业自身的竞争力呢?

那是当然了，EABP企业管理软件是针对成长型企业特点以及同类软件应用问题进行数年仔细总结分析的结果，是易用、实用、耐用等诸方面表现非常突出的企业管理软件系统。 EABP企业管理软件针对企业持续发展的特点，做到量身定制式的功能提升，增强竞争力，为企业节约大量后续信息化投入。

提高企业薪酬竞争力的有哪些措施？

１．根据人才市场价值确定薪酬标准。薪酬的决定标准一般从岗位、技能、资历、绩效和市场薪酬水平这几方面出发进行考虑，岗位、绩效往往是首要因素，但是这只能保证内部的公平性，很难保证外部的公平性。简单地说，你可以通过岗位、绩效在总经理、工程师、普通工人之间确定各自的薪酬水平，但却不能保证这个薪酬水平是让其满意的收入，与市场同类水平比较缺乏竞争力成为了导致员工跳槽的主要原因之一。企业管理者可以根据人才市场价值来确定相应人员的薪酬标准，这样做的工作量会增加许多，但是在现代化信息管理的条件下，是完全可以实现的。主要的做法是借鉴邯郸钢铁公司的成本倒推法，即根据市场价格和应有的利润空间来倒推企业各个环节的成本，现在是根据人才市场价值，倒推出人员的薪酬标准，某岗位人员根据其市场招聘成本、人才市场上该类人员的平均工资水平、岗位的特殊要求、工作绩效的个体差异等因素来确定其薪酬待遇，以此来增强企业内相对外部人才市场的竞争力，在人才争夺战中处于优势地位。２．有激励作用的薪酬结构设计。薪酬管理要起到对员工的激励作用，设计时就要遵循公平原则、预设原则和倾斜原则。公平的薪酬是保证员工满意度和信任度的基本要求，岗位评价是企业建立薪酬公平机制的重要工具。通过对岗位的相对价值进行评价，以此为依据确定岗位薪酬。克服不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同而造成的价值对比障碍，以同一标准制定岗位薪酬，克服制定过程中的主观性和随意性。在岗位评价过程中接受员工的参与，形成薪酬体系设计的过程公平，从而以保证薪酬体系的结果公平。预设原则是指要清晰地划分岗位系列，为员工的发展提供明确的职业通道，职级划分必须为有能力的员工事业发展预设足够的空间。倾斜原则是指各岗位系列职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人力资源政策的导向，即向有利于企业成长与发展的那类岗位倾斜，向在企业发展起到重要和关键作用的人员倾斜。因此，在设计薪酬方案时不要去追求绝对的公平，不要过于追求多数人的公平，要突出关键岗位，以留住核心人才为主要目的。３．充分发挥非经济薪酬的作用。管理者要处理好保健薪酬与激励薪酬的关系，尤其要注意经济薪酬和非经济薪酬的结构。传统薪酬管理认为薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等，这些都属于经济性薪酬。处于知识经济的经营背景下，员工的职业安全感下降，技术型员工将更为迫切的希望增长知识和技能。因此随着员工个体需求的变化，在经济薪酬基本满意的基础上，出现了对非经济性薪酬的要求，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等，企业要适时地调整薪酬结构，加大非经济性薪酬要素的比例，以此侧重培养员工的归属感和安全感。４．适时减压的灵活薪酬构成。目前企业的薪酬结构大多是由固定薪酬和浮动薪酬构成。在薪酬设计时，固定部分一般是与岗位相关，而浮动部分则主要由绩效决定。根据岗位性质，在设计浮动薪酬时一定要注意处理好个人绩效、团队绩效、部门绩效、企业绩效之间的关系，如果岗位强调合作，设计的浮动薪酬仅与个人绩效相关，否则会出现负面结果：员工注重短期业绩，而非长期成功；员工抵制变革，担心变革会影响其绩效，从而影响个人的浮动薪酬；员工只注重指标和目标值，而不注重能力发展；员工只关注个人业绩情况，缺乏团队合作、沟通、学习等能力；老员工不愿花时间培训新员工，怕会影响自己的绩效，从而不利于部门绩效的增长。因此在个人绩效考核时，要让员工真实感受到个人薪酬与团队绩效、部门绩效、企业绩效的强相关性，才能有效克服上述负面影响。根据业绩设计的浮动薪酬还有一个作用在于可以随着企业经营状况的情况弹性地调整薪酬支付金额，可以减轻企业的财务压力。５．公开透明的薪酬制度管理。企业的薪酬制度一般都是公开透明的，让员工明确地计算其劳动所得，显示企业在使用劳动力方面是公平、公正付酬的。但是大多数企业在支付时都采取了秘密支付的方式，这样的话是很难起到预期的激励作用的。现在员工个体的心态是患寡亦患不均，公开支付会让员工明了自己与他人的差距，正确评价自己的工作付出与回报，从精神和物质两方面起到激励作用。同时通过公开透明的方式可以起到监督的作川，减少管理层人为变动薪酬的可能性，维护薪酬制度的严肃性和公正性。

知识大全 作为企业管理者，应采取什么措施提高企业的竞争力