知识大全编制财务预算的意义与目的是什么

Posted 2022-07-26 预算

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编制财务预算的意义与目的是什么？

财务预算是企业全面预算体系中的组成部分，它在全面预算体系中有以下重要作用：
1．财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化
在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。
财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。
2 ．财务预算有助于财务目标的顺利实现
通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。
3．财务预算是总预算
财务预算是总预算，又是作为全面预算体系中的最后环节的预算，它可以从价值方面总括地反应经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行一目了然。其余预算均是账务预算的辅助预算。

编制财务预算的要点是什么？

确定财务预算需要的资金额，适应企业的战略发展
预算需要的资金额是从自有资金积累中获得还是从债权人借款或是发新股。
最常见的是销售百分比法
根据销售百分比法，确定预计的销售收入，将原资产负债表的各项目与销售收入的百分比乘于预计的销售收入，得到预计资产负债表的各项目，利润表同上方法。

编制会议预算的目的是什么?

那就是希望做好规划和有周祥的方案

财务预算的意义,财务主管如何做好做好财务预算工作

一、财务预算的意义：财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。编制财务预算是企业财务管理的一项重要工作。
二、财务预算工作作为下一个年度的业务计划的组成部分，一般由各个单个预算合并而成。它既可以用来协调企业的业务活动，又可以作为控制参数来测度企业的效率。
制定财务预算工作一般有以下步骤：
1、编制销售预算。这是预算中最重要也是最困难的部分，因此，必须分析考察包括整体经济情况、行业情况、企业设备利用率、产品价格及成本费用等在内的大量因素。
2、编制生产预算。通常企业的生产目标有两个：一是满足预算期内预期的销售需要。二是保证预算期末有足够的成品库存。生产预算就是说明如何实现这两个目标，同时指出两个目标各自的生产成本。
3、将销售预算和生产预算进行合并，计算出企业的预期毛利水平。
三、现金业务预算
1、现金预算是企业在未来某个经营时期内现金的收支计划。一般情况下，企业的现金预算是以一个年度为周期编制的，再把年度预算分解成每个月的子预算。
2、现金预算主要用于确定企业短期资金的需求以及通过何种手段来满足这一需求。在确定企业短期资金需求的同时，也确定企业是否有短期资金盈余，后者往往可以用来进行有价证券投资。3、因此，企业的现金预算是企业短期财务管理中最重要的一个工具。与经营预算的功能相同，现金预算也可以用于控制和协调的目的。其制定步骤如下：
（1）估算现金收入，现金收入直接取决于销售预测。
（2）确定现金支出，或者各种到期的现金支付。
（3）确定一个合适的月初现金平衡数。它通常取决于经营业务的性质、特点、税法、以及银行的有关规定。
四、资本业务预算
1、资本预算是企业在未来一年计划进行的各项资本投资项目的集中排列。
2、资本项目投资通常是指超过一年以上的投资。
3、有时，超过某一规定数额的资本项目投资将从资本预算中单列出来，作为重点项目处理。
4、因此，企业的资本预算是对一系列投资项目进行综合评估和分析比较的结果。

企业编制财务预算的重要依据是

企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。
一、固定预算
固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。也就是说，预算期内编制财务预算所依据的成本费用和利润信息都只是在一个预定的业务量水平的基础上确定的。显然，以未来固定不变的业务水平所编制的预算赖以生存的前提条件，必须是预计业务量与实际业务量相一致(或相差很小)，才比较适合。
固定预算的缺点：一是过于呆板，因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量，所以在这种方法下，不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动，都只能以事先确定的某一个业务量水平为编制预算的基础;二是可比性差，当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。例如，编制财务预算时，预计业务量为生产能力的90%。其成本预算总额为40
000元，而实际业务量为生产能力的100%，其成本实际总额为55
000元，实际成本与预算相比，则超支很大，但是，实际成本脱离预算成本的差异包括了因业务量增长而增加的成本差异，而业务量差异对成本分析来说是无意义的。
二、弹性预算
弹性预算是按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在各种业务量的情况下所应支的费用水平。在编制预算时，变动成本随业务量的变动而予以增减，固定成本则在相关的业务量范围内稳定不变。分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的能适应企业在预算期内任何生产经营水平的预算。由于这种预算是随着业务量的变动作机动调整，适用面广，具有弹性，故称为弹性预算或变动预算。
弹性预算的优点：一是预算范围宽;二是可比性强。弹性预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
弹性预算的编制程序为：
(1)确定某一相关范围，定在正常生产能力的70%～110%之间。
(2)选择业务量的计量单位。
(3)按照成本性态分析的方法，将企业的成本分为固定成本和变动成本两大类，并确定成本函数(y=a+bx)。
(4)确定预算期内各业务量水平的预算额。
三、增量预算
增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有费用项目而编制预算的方法。增量预算方法比较简单，但它是以过去的水平为基础实际上就是承认过去是合理的，无需改进。因为不加分析地保留或接受原有的成本项目，可能使原来不合理的费用继续开支，而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成预算上的浪费。
四、零基预算
零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出均以零点为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。
零基预算是区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法，它在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基底，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算成本。其基本做法是：
(1)企业内部各有关部门，根据企业的总体目标和各该部门的具体任务，提出预算期内需要发生的各种业务活动及其费用开支的性质、目的和数额。
(2)对各项预算方案进行成本一效益分析。即对每一项业务活动的所费与所得进行对比，权衡得失，据以判断各项费用开支的合理性及优先顺序。
(3)根据生产经营的客观需要与一定期间资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，分配资金，落实预算。
(4)划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目，在编制预算时，应根据预算期内可供支配的资金数额在各费用之间进行分配。应优先安排不可延缓费用项目的支出。然后再根据需要和可能，按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项的开支。
零基预算的优点是不受现有条条框框限制，对一切费用都以零为出发点，这样不仅能压缩资金开支，而且能切实做到把有限的资金，用在最需要的地方，从而调动各部门人员的积极性和创造性，量力而行，合理使用资金，提高效益。
零基预算的工作量较大，编制预算需要较长的时间。为了克服这一不足，不需要每年都按零基预算的方法编制预算，只需每隔几年按此方法编制一次预算。
五、定期预算
定期预算是指在编制预算时，以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。这种方法的优点是便于将实际数与预算数进行对比，也有利于对预算执行情况进行分析和评价。其缺点在于：第一，盲目性。因为定期预算多在其执行年度开始前两三个月进行，难以预测预算期后期情况，特别是在多变的市场下，许多数据资料只能估计，具有盲目性。第二，不变性。预算执行中，许多不测因素会妨碍预算的指导功能，甚至使之失去作用，而预算在实施过程中又往往不能进行调整。第三，间断性。预算的连续性差，定期预算只考虑一个会计年度的经营活动，即使年中修订的预算也只是针对剩余的预算期，对下一个会计年度很少考虑形成人为的预算间断。
六、滚动预算
滚动预算，又称连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为12个月的一种预算方法。其特点在于将预算期与会计年度挂钩，始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下1个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
滚动预算的基本做法是使预算期始终保持12个月，每过1个月或1个季度，立即在期末增列1个月或1个季度的预算，因而在任何一个时期都使预算保持有12个月的时间幅度，故又叫连续预算。
滚动预算能使企业各级管理人员对未来始终保持整整12个月时间的考虑和规划，从而保证企业的经营管理工作能够稳定而有秩序地进行。
滚动预算能克服传统定期预算的盲目性、不变性和间断性，从这个意义上说，编制预算已不再仅仅是每年末才开展的工作了，而是与日常管理密切结合的一项措施。

财务预算的具体定义是什么？

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容，《战略预算—管理者的工业革命》一书对其有非常实战的全过程案例。

什么是财务预算编制

财务预算编制的原则
1.以销定产的原则
财务预算编制一般是建立在经济预测主要是销售预测基础上。销售预算是整个预算编制的起。销售预算确立了，就可以按以销定产的原则确定生产预算和相关的成本费用预算，并汇总编制综合预算。
2.灵活性原则
为保证预算控制有效，财务预算编制适度的灵活性是需要的财务预算编制期一般与会计期间保持一致，通常为一年。为方便控制，对有些预算如销售预算、成本费用预算要求按季分列为保持预算的连续性，可以采取按季滚动编制办法。
财务预算编制的行为模式
财务预算编制的行为模式包括自上而下、自下而上和上下结合三种方式。它们分别适用不同的企业环境和管理风格，并各具优缺点。
（一）自上而下式
在这种方式下，财务预算由企业总部按照战略管理需要，结合企业所有者意愿及企业所处行业的市场环境而提出，财务预算是全面而详细的，各分部或分公司只是财务预算执行主体，一切权力在总部，总部财务预算管理职责集中于财务预算管理委员会，它要根据业务单一这一特征对企业内部组织成员进行定位。
自上而下式的最大好处在于能保证总部利益，同时考虑企业战略发展需要。但其最大的不足在于将权力高度集中在总部，从而不能发挥各分部自身的管理主动性和创造性，不利于“人本管理”，从而不利于企业的未来长远发展。
（二）自下而上式
在这种方式下，总部主要起到管理中心的作用，它视财务预算管理为各分部落实其经营责任的管理手段，并认为财务预算管理的主动性来自于各分部，总部只对财务预算拥有最终审批权。
总部的管理责任是确定财务目标（如目标资本报酬率等），分部的管理责任是如何实现这一目标，为此，分部编制并上报的财务预算在总部看来只是对总部财务目标实现的一种行动承诺。总部审批下级上报的财务预算的目的，只是出于对这一行为承诺可靠性进行的核实。这种方式的优点是有利于提高分部的主动性，充分体现了分权和人本管理，同时将分部置于市场前沿，提高了分部独立作战的能力。其最大的不足则在于：
1.可能引发管理失控（如果只强调结果控制而忽略过程控制尤其如此）；
2.宽打窄用，既不利于企业目标最大化的实现，又可能导致资源浪费，比如为争夺资本资源而多报或少报财务预算；
3.不利于分部盈利潜能的最大发挥，如分部的经理人员为保持对分部的长期经营权，会采用“挤牙膏”式的财务预算方式，年度利润财务预算只在上年度基础“适当”增长，以保持利润逐年增长的“业绩”。
可见，在这种方式下，总部对分部财务预算的审批非常关键，而审批财务预算关键点又在于分部经理人员可能存在的“偷懒”行为。
（三）上下结合式
在我国目前的实践中，上下结合式显然是一种理性的选择。
1.顾名思义，上下结合式博采两式之长，在财务预算编制过程中，经历了自上而下和自下而上的往复。而采用这一程序的关键点，并不在于其中上与下的偏重，而是上与下如何结合、其对接点如何确定的问题。为了充分发挥分部的主观能动性，又尽可能提高财务预算编制的效率，我们主张财务预算目标应自上而下下达，财务预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各责任部门通过编制财务预算需要明确“应该完成什么，应该完成多少”的问题。因此，财务预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业财务预算目标相匹配的过程，是企业财务预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。采用如此模式的优点在于：1.能够有效保证企业总目标的实现。
2.按照统一、明确的“游戏规则”分解目标，体现了公平、公正的原则，避免挫伤“先进”，保护“落后”。
3.财务预算的编制必须以目标的实现为前提，避免了财务预算编制过程中的“讨价还价”、“宽打窄用”，提高了财务预算编制效率。

财务预算表编制

财务预算表 :doc88./p-07639287486.# 你看下财务计划书财务计划书主要内容2009-11-23 13:43 读者上传【大中小】【打印】【我要纠错】第一部分：摘要摘要是风险投资者首先看到的部分。通过摘要，风险投资者对你和你的计划书形成第一印象，所以摘要必须形式完美，叙述清楚流畅。第二部分：公司及未来这部分要使风险投资者对你公司的几个主要项目及未来的发展战略有一定程度的了解，各专题既要独具特色，又要构成一个相关的整体。 1.概述：只要你提供的公司名称、地址、电话号码、联系人等资料皆清楚无误，则风险投资者将不会提出任何问题。如果可能，可提出行业分类标准，请注意，千万不要给人无法收到的电话号码，如果你不在，应建立接转电话的服务机构或请朋友代转。 2.公司的自然情况：这里，你要力求用最简练的一段话描述公司的业务情况。更重要的是，要用最简短的一句话使风险投资者可以概略认识你的公司。如果你公司已是计算机网络成员，则你对公司的描述应与在计算机中的描述一致，这样，风险投资者可以依据你的行业分类目录概略认识你公司，如果你的文字欠简明扼要，则对方可能要求你解释，以确认你公司所属行业。 3.历史情况：这里，风险投资者主要寻求一个概略性的认识。即使对方已读过公司历史这节，他可能还要求你描述公司的历史，他们欲详细了解过去发生了哪些事件。这节似乎很难确定问题的基本类型，但对方很可能提出与公司特殊历史事件相关的问题。其中一类典型问题可能是：“为什么你人帮了这件事或做了那件事？”另一类典型问题则可能是：“你公司发展历史上有哪些重要的里程碑？为什么有实现这些历史转折？” 4.公司管理：该部分主要介绍公司的管理情况，领导者及其他对公司业务有关键影响的人。通常，小公司不超过三个关键人物。风险投资对关键人物十分关心。你应该从最高层起，依次介绍，而且注意，关键人物不等于有成就者。主要包括董事和高级职员、关键雇员、管理者之职业道德、薪金等方面。 5.公司未来的发展规划：这里，风险投资者还是寻求有关公司未来可完成的里程碑的信息。他们可能提出涉及及未来关键阶段的问题，其基本问题可能是：“你如何完成计划书规定的关键指标？” 6.唯一性（管理唯一、产品服务唯一或投资基础唯一等）：这里，你必须回答的问题是：“本公司独特的原因何在？”这个问题变换说法为：“与世界上所有小公司比较，有哪些因素使你公司兴旺发达？”在公司总体范畴之内，大公司通常优越于小公司，如果认为这条规律有一定道理，那么，在你不得不与大公司竞争时，如何保证你公司必胜？为使风险投资者满意放心，你必须明确提出本公司之不寻常的优势，可以确保成功。如果你只是“此外，我也差不多”式的回答，对方很可能听听睡着了。 7.产品或服务介绍：这里，风险投资者要了解你出售什么，以及市场上需要什么样的产品和满意的服务；他要努力评估你产品的可销售程度和创新程度；他还关心你公司产品处于产品生命周期的哪一阶段。他的问题可能是：“为什么这种产品或服务有实用价值？它为用户提供哪些功能？用户的购买动机是什么”本产品寿命周期如何？何时可能被新产品取低？有无计划出新产品或以现存的产品冲出你的产品市场？这种冲出有利还是有害？你的产品责任是什么？若用户使用你的产品而受到伤害，你要承担哪些责任？你的产品价格受到哪些限制？价格弹性多少？产品耐用性如何？如何进行产品技术改进？在产品生命周期曲线中，你产品处于哪个阶段？ 8.行业情况：这里，风险投资者钭千方百计分析认识你的行业。他的问题可能是：你在你行业中成功之关键何在？如何保证你公司和产品与你行业协调一致？此外还有一些基本问题，像你如何了解确认你行业之总销售额与增长速率？你行业基本发展趋势如何？哪些行业变化对你公司盈利水准影响最大？你行业有哪些贸易壁垒？第三者初次进入你所属的行业圈难度如何？与同行其它产品比较，你的产品新颖处何在？本行业销售受哪些季节性因素影响？你的销售范围圈有多广，是地方、地区、全国还是全世界？应该注意的是，你所介绍的本行业一定时期内的销售额，不能包括未被你产品占领的领域的销售额。 9.竞争者：这里，风险投资者希望了解：谁是竞争者，其实力如何，有何优势，以及你自身有哪些优势其典型的问题可能是：你有哪些超过竞争对手的优势？关于价格、性能、服务和保证措施，你公司与竞争对手优劣如何？竞争对手有哪些超过你的优势？谁是你最主要的竞争对手？谁是你的行业伙伴？你与谁在高层次基础上竞争？你的产品有无替代品？如果有，谁制造这种产品？其地替代频繁程度怎样？你与竞争对手的价格差异如何？有无竞争对手加入你的行业？如果你打算选择某一市场与竞争对手共享，你的具体措施如何？ 10.销售策略：这里，风险投资者将集中精力分析研究你的市场行销战略，它希望了解你产品从生产现场最终转到用户手中的全部过程。某些基本问题可能为：描述你的产品的分销管道，即说明你产品从生产现场转到最终用户的全过程。你的产品有哪些行销环节？是本公司直接零售，还是通过行业销售网销售？广告在市场行销战略中地位如何？你的基本广告策略是什么？其成本怎样？你的销售对广告的敏感程度怎样？你曾采用过哪些市场渗透策略？现计划采用哪些市场渗透策略？若你的产品和行业进入成熟期计划采用何种市场战略？目前销售难度如何？第三部分：投资说明关于投资，你应该提出自己的融资方案，即对贷款、认股权、优先股、普通股等多种投资形式阐明自己的意见，意见要尽可能具体，使对方全面准确了解己方到底准备采用何种融资方式，并愿意付出多大代价。第四部分：风险因素投资者向你公司投资可能会遇到何种风险？你应从政策、经营、资源、财务等各方面加以叙述。在说明过程中，只正面叙述，不做评论性说明，主要包括：经营历史的限制、资源限制、管理经验限制、市场不确定性限制、生产不确定性限制、破产对关键管理者的依赖程度等。第五部分：投资回报与退身之路这是投资者非常关心的问题。因为大多数风险投资者并无真正意愿想长期持有公司的股权，而是希望能在条件成熟时“金蝉脱壳”，从而通过股票的增值获取收益。一般来说风险投资者可提出三种投资变现方式，主要包括股票上市，出售公司和买回等。你应指出自己希望采用何种方式。第六部分：经营分析与预测该部分主要基于公司历史的经营业绩分析，据以预测未来的经营情况，这里主要应以公司过去财务数据为基础，预测未来经营可能的收入、成本与费用，同时，通过比率分析预测出未来经营效率的高低及经营成果的好坏。第七部分：财务报告计划书中应包含你公司当前的财务报告，并附有适当的说明。无论如何，无当前财务报表的计划书是无法让人接受的。一份没有当年财务报告的项目是难以引起风险投资者的兴趣的。第八部分：财务预测对公司未来5年的财务状况进行预测，还需预测明年的资金流量表，以便每个读者能确切了解公司资金流动状态。第九部分：关于产品的报道、介绍、样品与图片为增加计划书的说服力，你可以收集一些自己公司的综合介绍文献、搜集行业产品目录、收集某些产品图片等情况等。这些对争取投资均有一定作用，但不宜过多，否则会起喧宾夺主的反作用。需要声明的是，这些只能作为计划书的附件。以上介绍的是计划书的全部内容，根据公司及项目的具体情况，可以结合实际情况在此基础上增添或删改，这都是为了满足项目的需要一些公司的需求。

财务预算的问题

财务预算财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
财务预算（Financial Budget）
目录
1 什么是财务预算？
2 财务预算的组成
3 财务预算的编制
4 财务预算的编制方法
5 财务预算的日常管理
6 财务预算的作用
什么是财务预算？
财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。
财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。上述各种预算间存在下列关系：销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制，预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。
财务预算的组成
现金预算
财务费用预算
预计利润表
1、预计利润表是综合反映预算期内企业经营活动成果的一种财务预算。
2、它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。
预计利润分配表
预计资产负债表
1、预计资产负债表是总括反映预算期内企业财务状况的一种财务预算。
2、是以期初资产负债表为基础，根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。
预计现金流量表
1、预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。
2、它是从现金的流入和流出两个方面，揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。
财务预算的编制
现金预算的编制
销售预算的编制
生产预算的编制
直接材料预算的编制
应交税金及附加预算的编制
直接人工预算的编制
制造费用预算的编制
产品成本预算的编制
期末存货预算的编制
销售费用预算的编制
管理费用预算的编制
经营决策预算的编制
投资决策预算的编制
现金预算的编制
财务预算的编制方法
一、固定预算与弹性预算
固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。
弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。
固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。
二、增量预算和零基预算
增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。
零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。
增量预算与零基预算的区别：增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。
三、定期预算和滚动预算
定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。
滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计年度为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计年度挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。
财务预算的日常管理
预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。
预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：
1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。
2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。
3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。
5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。
6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。
财务预算的作用
财务预算是企业全面预算体系中的组成部分，它在全面预算体系中有以下重要作用：
1．财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化
在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。
财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。
2 ．财务预算有助于财务目标的顺利实现
通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

知识大全 编制财务预算的意义与目的是什么