知识大全简述企业业务流程的四要素及其内容

Posted 2022-07-26 企业

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简述企业业务流程的四要素及其内容

1.活动。企业流程是由活动组成的，活动构成了流程的最基本要素。企业流程中的活动往往是接收某一种类型的输入，在某种规则控制下，利用某种资源，经过变换转化为输出。2.活动间的逻辑关系。由于活动之间的关系不同，可以导致出不同的结果，活动之间的逻辑关系也就成了决定流程的关键因素。流程之间的关系反映了活动之间发生的先后顺序，包括串行关系、并行关系与反馈关系。3.活动的实现方式。分工导致流程的产生，但分工受一定的技术条件限制，它是在一定的技术条件下的分工，技术条件的不同会导致不同的分工，从而形成不同的流程。4.活动的承担者。分工形成流程，分工使一个人完成的工作变成由若干人共同从事的活动。分工不仅受技术条件的限制，而且也受能承担这些活动的承担者状况的限制，既受这些承担者的数量限制也受这些承担者的素质限制。

急！企业业务流程四要素是什么?在线等，急！

业务流程管理的四个要素是：时间，质量，成本，服务，都是以满足客户需求为出发点的。应该特别强调的是，是以满足客户需求为出发点的。

分析说明企业业务流程的基本要素及作用

1 构成企业管理信息系统的5个基本要素
对企业需求的描述可以从2个方面来进行描述，一个方面是对客户现行系统的描述，一个方面是对系统未来的设想。总的而言，无论是从那个方面来描述，构成企业信息系统主要包括5个基本要素：企业的组织结构、流程、数据、商务规则与功能（性能）。其中从用户的角度主要关注流程，是以流程为核心的，通过流程将其他几个要素贯穿起来，需求分析人员也应该从这个角度来和用户沟通；从开发者的角度主要关注企业的数据、商务规则与功能，以便于系统的实现；从实施者的角度主要关注企业的组织结构与功能，以便于系统的发布与实施。
1）企业的组织模型
　即企业的组织结构关系，包括部门设置、岗位设置、岗位职责等。树型组织结构图是描述企业的组织模型的一种常用方法，它可用来搞清各部门之间的领导关系,每个部门内部的人员配备情况, 职责分工等情况,它是划分系统范围,进行系统网络规划的基础。在组织结构图中应将用户的组织结构逐层详细描述，每个部门的职责也应进行简单的描述。组织结构是用户企业业务流程与信息的载体，对分析人员理解企业的业务、确定系统范围具有很好的帮助。取得用户的组织结构图，是需求获取步骤中的基础工作之一。
　用户环境中的企业岗位或角色，和组织机构一样，也是分析人员理解企业业务的基础，也是分析人员提取对象的基础。
对用户角色的识别常常遗漏的是计算机系统的系统管理人员，角色识别不全，对以后的功能识别会造成盲区。
（2）企业的流程模型
　即企业的业务流程，包含哪些流程、流程之间的关系、每个流程中包括哪些活动、每个活动涉及到的岗位。企业的作业流程首先要有一个总的业务流程图，将企业中各种业务之间的关系描述出来，然后对每种业务进行详细的描述，使业务流程与部门职责结合起来。详细业务流程图可以采用直式业务流程图形式。对企业而言需要定义关于业务流程图的描述标准，大家采用相同的图例来描述，便于管理。
业务流程图的优点 :
　■绘图的过程,实际上是作业流程条理化的过程
　■表达形象直观,易于和用户交流,易于项目组内部交流调研的结果,需要得到用户的认同,这就需要和用户交流调研的结果,交流的文档要通俗、易懂, 不能采用专业术语。
　■可以作为培训实施人员与技术服务人员的文档
业务流程图的缺点 :
　■对高层管理人员的实际需求调查的不清楚.
　这一方面是由于用户没有接触过计算机, 对采用计算机后的管理会是什么样子?计算机能够完成当前手工操作的哪些内容?能够作哪些现在手工无法完成的工作等等没有清楚的概念,因此用户无法将这些问题反应出来. 另一方面说明分析人员没有经验,对原始材料挖掘不深,不能从用户提供的材料中提炼处来用户的真正需求,不能找到当前管理中的问题。
　■对各种业务之间的总体关系没有表达出来.
　采用直式业务流程图可以将企业的每一种业务的处理流程清楚地表达出来, 但是各业务之间的联系却没有表示出来,单看一种业务的流程图很清楚,但是却不能综合在一起,没有整体的概念,作为需求分析的文档,在这方面表达的不够完整。
　■在不利用工具的情况下,画法烦琐。
图形可以将流程描述的很清楚，但是还要附加以一些文字说明，如关于业务发生的频率、意外事故的处理、高峰期的业务频率等，不能在流程图中描述出的内容，需要用文字进行详细描述。
（3）企业的数据模型
　即企业中的信息载体有哪些？以及对这些信息载体的详细刻画，包括企业的各种单据、帐本、报表的描述。在需求报告中，应该将单据的描述格式化，需要描述的内容包括：
　单据的用途，即单据用在什么地方？
　单据的格式：需要明确的画出来，并有实际的有数据的样例，能够具体直观地说明问题；
　单据中的数据项的具体描述：长度、类型、计算生成方法、约束条件等；
　单据的数据项是由哪些不同类型的角色来填写地，包括用计算机可以填那些数据项。
　单据中哪些数据是必填的，哪些是可以不用填的。
　单据流量：平均每天产生多少条记录，高峰期的数量；
　单据的分类：可以从多个角度上进行分类，如：按业务类型来分类（采购/销售/生产），按生成的方式来分类（手工录入型/自动生成型），按格式变化的频繁程度来分类（易变型/稳定型），按表现形式来分类（列表型/卡片型）等等。
　单据之间的关系：引用关系等等。
　同样对于需要的报表与帐本也可以参照上面的条目进行详细的刻画。

企业业务流程如何再造？

当前我国依然有很多人由于思想观念意识等方面因素的影响，都过多地注重研究分析业务流程的流程设计以及信息技术等方面，从而忽视了企业业务流程再造对于企业组织中对人的行为进行调整、控制等方面，这就需要引起我们的足够重视。本文结合目前我国企业发展的实际情况，认真探讨了企业业务流程再造的含义，并对其评价指标及其效益进行了分析，深入研究了企业业务流程再造的重要意义与作用，以期对实施企业业务流程再造具有积极的指导意义。
1 企业业务流程再造的含义
到目前为止，虽然已经有很多专家学者对企业业务流程再造做出了不同的定义，但人们对企业业务流程再造依然没有统一的定义，最具代表意义的主要有以下几种。上世纪九十年代初期，哈默博士最先提出了业务流程再造这一准确定义，同时把其引入到了企业经营管理的范畴。哈默博士认为，企业业务流程再造实际就是从企业自身考虑和设计其业务流程，进而使其生产、发展、成本、质量、服务以及速度等方面取得明显提高。从这一定义我们可以看出，企业业务流程必须包括四个关键指标，即重新思考和定位、优化业务流程设计、彻底改变、明显提高等方面。而Davenport则明确提出了企业业务流程的创新，他认为企业业务流程创新作为一种企业发展变化的新方式，一般是通过人们使用信息技术以及人力资源管理等，进而实现对企业业务流程的创新，不断地提高企业的生产、实践、质量等方面。此外，Marrow则提出了企业流程的再设计，主要就是通过研究、检查以及简化企业业务流程中的活动、信息等，进而达到不断降低生产成本，提高产品质量的企业发展目标。
2 企业业务流程评价指标及分析
对企业业务流程的评价指标进行分析，对于实施企业业务流程再造具有积极的意义与作用。实际上，我们要科学、全面地分析企业实施业务流程再造以后，对企业生产经营所产生的实际影响与效果。因此，这就需要我们必须建立一整套科学评价企业业务流程的指标及体系。根据企业业务流程再造的含义，就需要我们在企业业务流程再造过程中，必须对企业业务流程进行重新思考、定位和设计，进而达到提高企业生产成本、质量、服务以及速度的最终目的。因此，我们可以看出，影响企业业务流程性能以及质量，主要是受到业务流程成本、业务流程质量、业务流程顾客满意度和业务流程运行效率等四方面的影响。

2.1 业务流程成本分析
对业务流程成本进行分析，在企业业务流程再造中具有极为关键的作用和意义。对此，我们要积极运用企业成本管理的有关理论，通过搜集获得企业的全部业务流程以及成本方而的信息。对于具备良好成本管理基础的企业而言，我们可以从企业的生产成本、业务流程成本以及资源成本等方面来综合分析。这样，我们就可以科学掌握企业业务流程运行的成本，并采用成本管理有关理论和方法进行量化分析与评价。一是业务流程成本方面。所谓业务流程成本，就是我们通过搜集、统计企业业务流程中所有企业生产、作业等的成本而得来的。一般而言，根据研究、分析的目的，研究、分析企业业务流程成本的方法也不尽相同。从企业业务流程再造的实际来看，我们通常可以采取按照价值、资源、时间等三种方法来分析研究企业业务流程的成本。按照价值来分析研究，我们可以把企业业务流程分为增值生产以及非增值生产两类，这样，我们也就把企业的业务流程成本相应地分为增值成本和非增值成本两个部分。而按照资源来分析研究，一般都认为企业的生产成本都是由变动成本、长期变动成本、固定成本组成的，因此企业业务流程的成本也相应由变动成本、长期变动成本和固定成本三个部分组成。如果按照时间来分析研究，我们可以把企业生产成本由标准成本、超时成本两个部分组成，则企业业务流程成本也相应由标准成本和超时成本两个部分组成。二是生产成本方面。实际上，从前面所述，我们知道企业业务流程成本都是由变动成本、长期变动成本以及固定成本这三个部分组成的。三是资源成本方面。我们分析企业业务流程中的资源成本时，必须从非消耗资源成本和消耗资源成本这两个方面来综合考虑与分析。此外，我们还可以把资源成本分为变动资源、长期变动资源以及固定资源三类，与企业生产成本基本相同。

2.2 业务流程效率分析
对企业业务流程的效率进行分析，具有积极的意义。所谓业务流程效率，实际就是在一定时期内为企业业务流程提供产品或服务的质量与数量。对于企业业务流程效率进行分析，我们可以从业务流程时间、速度和业务流程处理任务的长度等两个方面来综合分析与研究。一般情况下。在一些具体指标的实际计算和分析中，我们可以对各项细化的企业业务流程效率指标进行量化计算及分析研究。因此。我们可以对企业业务流程时间及速度进行分析与研究。当我们分析研究企业业务流程时，时间指标一般包括流程周期、执行时间、等待时间、非活动时间等方面。而当我们在分析研究企业业务生产流程时，时间指标则具体包括生产工作时间、空闲时间、无效时间、非活动时间等方面。当我们分析研究企业业务流程的时候，则可以分析研究企业业务流程每个环节或生产作业中等待处理的工作任务队列的长度以及事务处理过程中平均等待队列的长度等方面。一般而言，企业业务流程中的等待队列长度从另一个侧面反映了企业业务流程处理工作业务的具体能力如何。通常情况下，在顾客需求同等的情况下，如果企业业务流程中的等待队列越短，则说明其处理工作业务的能力越强。

2.3 业务流程顾客满意度分析
对业务流程的顾客满意度进行分析，具有十分重要的意义。实际上，企业生产的最终目的和根本任务能否完成，最关键的要看其顾客满意度如何。所谓企业业务流程顾客满意度，就是指企业业务流程中能够满足顾客需求的具体程度。但是，由于企业业务流程具有显著的递阶结构特征。因此，这就决定了企业业务流程必然具有不同层次的顾客群体。与之相对应，这些顾客群体的具体需求以及层次也是不尽相同的。当我们分析、研究、了解和掌握这些顾客群体不同层次的不同需求时，则必然成为了不断提高企业业务流程顾客满意度的前提和基础。可见，当前我们的首要任务就是及时，准确地了解和掌握这些顾客群体的具体需求，进而深入分析与研究。首先，我们必须科学确定企业业务流程的顾客满意度。企业业务流程为顾客群体提供的产品和服务，一般都是处于综合状态的。但是，我们必须看到，当顾客群体接收或者享受产品以及服务以后，他们虽然都有综合状态的感觉，但更多的都表现为离散状态。对此，我们必须根据企业业务流程为顾客群体提供的具体产品以及服务的基本特征，通过一定调查和研究。进而科学准确地确定影响顾客满意度的评价指标和体系。其次，我们必须科学地确定顾客满意级度。所谓顾客满意级度。就是指顾客在接收或享受了相应的产品和服务以后，他们所产生出来的满足状态以及程度。大景研究实践表明，顾客满意作为一种心理状态，更是一种顾客的自我体验，一般具有强烈的主观意识。而从心理学的角度来分析，我们则可以把顾客满意分为一些不同的级别。这样，我们就可以把这些级别同顾客满意评价指标有机地结合起来，由此得出了顾客群体对企业业务流程的满意程度。再次，我们必须科学确定顾客满意度的相对重要程度。一般而言，企业业务流程所提供的产品及服务，虽然都由很多指标体系所构成，但是每一指标体系都对顾客群体消费的意义以及重要作用不尽相同，因而其对顾客群体的满意程度影响也是不一样的。因此，需要我们科学确定各个指标的相对重要程度，并实现量化考核与评价，进而获得其相对重要程度。最后，我们必须科学评价企业业务流程顾客的综合满意度，进一步了解和掌握整个企业业务流程所提供的产品及服务对满足顾客群体的综合满意度。

企业业务流程是如何再造

企业流程“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。
1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：
①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。
②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。
③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。
2．设计新的流程改进方案，并进行评估。
为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：
①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；
②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；
③给予职工参与决策的权力；
④为同一种工作流程设置若干种进行方式；
⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；
⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；
⑦设置项目负责人（Casemaneger）。
对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。
企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。
4．组织实施与持续改善。
实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。
企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

企业业务流程管理试题

6业务流程再造的基本思想有哪些：
企业流程再造的核心思想有两个，也可以理解为企业的两个不同层次的目标。 1.通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度、以及顾客满意效应等关键指标上有一个巨大进步，最终提高企业整体竞争力。 2.通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩上的极大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业原以职能为中心传统形态转变为以流程为中心的新型形态。实现企业经营方式和企业理念方式的根本转变。
5简述业务流程的设计原则：
1、企业流程设计的前提为遵循环境要求原则
企业在一个特定的环境中运营，必然要受到环境的约束。企业的主要环境约束为政府的法律法规。企业流程设计的前提是必须考虑政府的法律法规，例如健康、安全、环保等因素。因此，企业的产品设计流程中必须增加健康、安全、环保设计，生产流程中必须考虑环保流程。
2、企业流程设计的核心原则是以顾客满意为中心原则。
企业流程是企业为实现既定目标而开展的系列活动，要以提高产品和服务满足顾客需要的能力为中心。
4.优化流程四个主要方法：
1．标杆瞄准法
标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
2．DMAIC模型
DMAIC模型是实施6sigma（6σ）的一套操作方法。
DMAIC是6σ管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6σ质量改进项目的环节中。
3．ESIA分析法
所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。
4．ECRS分析法
ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（bine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。
3.简述活动之间的逻辑关系：（1）目的性（2）系统性（3）动态性（4）职能性（5）完整性（6）相对稳定性
1.企业流程的特性有哪些？
一般来说包含了采购、生产、销售等活动。辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。辅助的业务流程是由为主要业务流程提供服务的一系列活动及其之间的关系构成的。一般来说包含了管理、后勤保障、财务等等活动。

企业业务流程再造的过程

转载以下资料供参考
流程再造步骤
流程再造步骤可以归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。
第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。
第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。
第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。
第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。
第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。
第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。
第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。
第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。
第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。
第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。
第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。
第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。
第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。
第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。
第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。
第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。
第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

企业业务流程的识别方法？

不知道你所说的识别具体指的是？我这有企业业务流程的分析方法，希望对你有所帮助。企业的效能离不开对企业的业务流程进行分析，企业信息化是企业进行业务流程重组最为重要的手段，从企业的业务流程角度来对企业进行研究是有效而且必须的。无论企业实现信息化还是进行业务流程重组的目标都是一致的，提高企业各条价值链的效能是根本所在。应该看到业务流程重组的产生是社会化的生产中大工业规模化生产向信息化个性生产所带来的企业管理模式的变革，工业化大规模生产解决了生产效率问题，但其特征是将产业工人固化到流水线上，企业管理链便被层层的管理阶层拉成长长的一条，导致企业行为钝化。
企业信息化在业务流程上的贡献价值包括：
■ 建立更高效的决策体系：在企业员工能充分分享信息的情况下，就能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应速度更快。
■ 提高企业的执行效率：通过信息系统更快速地下达生产指令、物流调配指令，以及进行复杂的计划运算，从而达成提高产能，降低成本的目的。
■
业务流程的价值链：信息化系统支持业务流程重组的意义提升流程链的价值，完成信息化系统之后，流程链可以被延伸更广的范围，个体行为对企业流程的价值能得到更好的分析利用。
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对管理核心的贡献：企业管理核心包括----物流、信息流、资金流，在信息技术的帮助下这些流动才能更为顺畅。在研究中，应该深入分析企业是否在信息化过程之后，这些管理因素是否更为清晰明朗。

[TR（1-2）企业业务流程简介]测试题

一、工艺简介
蓝印花布是传统的镂空版白浆防染印花，又称靛蓝花布，俗称“药斑布”、“浇花布”，距今已有一千三百年历史。最初以蓝草为染料印染而成。蓝印花布用石灰、豆粉合成灰浆烤蓝，采用全棉、全手工纺织、刻版、刮浆等多道印染工艺制成。
二、工艺操作
具体操作：从蓼蓝草中提取蓝作染料（靛蓝），把镂空花版铺在白布上，用刮浆板把防染浆剂刮入花纹空隙漏印在布面上，干后放入染缸，布下缸20分钟后取出氧化、透风30分钟，一般经过6至8次反复染色，使其达到所需颜色。再将其拿出在空气中氧化,晾干后刮去防染浆粉，即显现出蓝白花纹。因为是全手工印染,干后的浆不免会有裂纹,形成了手工蓝印花布特有的魅力----冰裂纹,而现在的机印花布或没有采用传统的技艺的蓝印花布则蓝白分明,毫无手工的痕迹,因此对传统技艺的保护迫在眉睫!蓝印花布的图案吉祥喜庆、为近世三百年来平民百姓所喜闻乐见。
三、工艺分类
蓝印花布一般可分为蓝地白花和白地蓝花两种形式。蓝地白花布只需用一块花版印花，构成纹样的斑点互不连接，例如：梅、兰、竹、菊。白地蓝花布的制作方法，常用两块花版套印，印第一遍的叫“花版”，印第二遍的叫“盖版”。盖版的作用是把花版的连接点和需留白地之处遮盖起来，更清楚地衬托出蓝色花纹。另一种印制白地蓝花的方法，是以一块单独的印花版衬以网状物，花版的纹样无需每处连接，刻好后用胶和漆将花版粘牢在大面积的网状物衬底上，然后再刮印浆料。有的蓝印花布还是双面的，这就需要在正面刮浆干透后，利用拷贝桌在反面对准正面纹样再刮浆一次，这样染后就可得到双面的蓝印花布。
蓝印花布是一种曾广泛流行于江南民间的古老手工印花织物。她那朴拙幽雅的文化韵味，在我国民间艺术中堪称独树一帜，千载之下散发着东方文化魅人的芳香。
四、历史演变
蓝印花布源于秦汉，兴盛于商业发达的唐宋时期，《古今图书集成》卷中记载：“药斑布——以布抹灰药而染青，候干，去灰药，则青白相间，有人物、花鸟、诗词各色，充衾幔之用。”
在资本主义萌芽的明清之际，药斑布已普遍流行于民间，所以《古今图书集成》物产考曰：“药斑布俗名浇花布，今所在皆有之。”《光绪通州志》记载：“种蓝成畦，五月刈曰头蓝，七月刈曰二蓝，甓一池水，汲水浸入石灰，搅千下，戽去水，即成靛，用以染布，曰小缸青。”
现代所见蓝印花布的样式，多数为明清一代的作品。这些以蓝印花布制成的蚊帐、被面、包袱、头巾、门帘等生活用品，朴素大方、色调清新明快，图案淳朴典丽，曾深受欢迎。因此，染坊业一度成为地方上的显业。史载宋元之际桐乡蓝印花布极为繁荣，形成了：织机遍地，染坊连街、河上布船如织的壮观景象，其中，石门（古称玉溪）的“丰同裕”、“泰森”等染坊店一时成为行业中的翘楚。所制“瑞鹤鸣祥”、“岁寒三友”“梅开五富”、“榴开百子”等久负盛名。
五、题材内容
简单、原始的蓝白两色，创造出一个淳朴自然、千变万化、绚丽多姿的蓝白艺术世界。蓝印花布的纹样图案都来自于民间，反映了百姓的喜闻乐见，寄托着她们对美满生活的向往和朴素的审美情趣，在题材和内容上，老百姓那种健康和质朴的心灵，在民间蓝印花布上得到了形式和内容的完美统一，因而蓝印花布确实真实地反映了一种深厚的文化和艺术积淀。
蓝印花布的图案取材于百姓喜闻乐见的民间故事戏剧人物，但更多的是由动植物和花鸟组合成的吉祥纹样，采用暗喻、谐音，类比等手法尽情抒发了民间百姓憧憬美好未来的理想和信念，因此在民间的传统习俗上，蓝印花布占有相当位置。以前，女儿出嫁时一定要带上母亲早已准备好的一条用靛蓝布做成的饭单，这样的习俗是显示女儿嫁到男家后“上得厅堂，下得厨房” 的治理家政能力。姑娘出嫁时的衣被箱里必定会有一、二条蓝印花布被面，大都是龙凤呈祥，凤戏牡丹图案的“龙凤被”，称之为“压箱布”。可见在当时蓝印花布是老百姓生活中必不可少的。
六、来历传说
蓝印花布是一种历史悠久的传统手工印染制品。传说有一个姓梅的小伙子不小心摔了一跤，摔在了泥地里，衣服变成了黄颜色，怎么洗也洗不掉，但人们看到后却很喜欢，然后他就把这件事告诉他一个姓葛的好朋友。后来他俩就专门从事把布染成黄色，又有一个很偶然的机会，他们把布晾在树枝上晒干时不小心被风吹到了地上，地上正好有一堆蓼蓝草，也就是现在所说的板蓝根草，它里面有一种成分叫靛蓝，可以把布染成蓝色，等他们发现这块布的时候，黄布已变成了一块花布，“青一块、蓝一块”他们想这奥秘肯定在这个草上，此后，两人又经过多次研究，终于把布染成了蓝布，梅葛两位先生也就成为了蓝印花布的祖师爷。
七、南通蓝印花布
江苏南通地处美丽富饶的长江三角洲冲积平原，东临黄海，南倚长江，气候温宜，山清水秀，物阜民丰，素有“崇川福地”之称。南通历来是人文荟萃之地，吴越文化，荆楚文化，齐鲁文化在此融汇，形成了江海平原独具特色的地域文化风情。在千余年的历史中，南通人民创造并发展了丰富多彩、名噪四方的民间工艺。诸如扎染、彩锦绣、哨口风筝（板鹞）、木版印画、工艺葫芦等。
南通蓝印花布便是其中最具代表性的民间工艺品之一。由吴元新创办的南通蓝印花布博物馆已被列为中国蓝印花布传承基地,由他负责申报的"南通蓝印花布印染技艺"已列入首批国家级非物质文化遗产名录.南通也被命名为----蓝印花布之乡,这些荣誉称号与吴元新30多年来默默的在蓝印花布领域不断研究,坚持将传统传承了下来是分不开的.
南通民间蓝印花布始于明代，流传至今。经过一代代民间艺人尤其是当代民间工艺家的不懈努力，从单一的土布制品走向多种面料的制品，从生活实用型走向实用、装饰多种类型、从田野阡陌走向城市都会，达到了它前所未有的辉煌。

企业业务流程再造的含义？

企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。要实现成功再造的关键点如下：
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