知识大全跟老板谈工资的时候,应该注意些什么?

Posted 2022-07-12 绩效

篇首语：知识的确是天空中伟大的太阳，它那万道光芒投下了生命，投下了力量。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了知识大全跟老板谈工资的时候,应该注意些什么?相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

跟老板谈工资的时候,应该注意些什么?

注意礼貌，首先你要确定你是否有让老板给你加工资的能力，和老板谈的时候一定要平心静气，把你的要求提出来还要说明给你加工资的理由，并保证加工资以后会更好的为公司服务

跟老板谈工资，工价该注意些什么

最是与四周的员工问问再比较一下，并尽可能地说出自己的长处，然后提出一个比较合理的工资数额；

和hr谈薪资的时候应该注意些什么？

大胆的提出自己的预期，设定好自己的底线，不要委屈求全就好，因为工资这些每个正规的公司都已经既定好了的，如果不是高层管理或特殊人才引进一般都不会因人设薪。

跟旅行社谈的时候应该注意些什么

还有的旅行社故意不与游客签订合同，以“行程安排表”来代替合同。更有甚者，他们只给游客一张收据而没有合同，或仅凭一些传真上的简单描述来进行业务操作。“交钱之前是上帝，交钱之后成鱼肉”，是一些黑心旅行社对待游客的真实写照。应对方法：加强防范合同风险的意识。旅友们拿到合同后别急于签字，一定要仔细阅读各项条款，发现对自己不利的或模棱两可的语句一定要修改。旅游标准合同一式两份，游客和旅行社各存一份。交付费用后，还要让对方出具正式发票。合同必须详细列出旅游行程与标准、双方违约责任、争议解决办法等。格式合同条款中未明确的内容，应通过补充条款来实现。吃饭的标准（中餐多少钱，早餐多少钱，晚餐多少钱）交通（往返的大交通是火车还是飞机，如果你住的城市没有机场就要问清楚去机场的交通，还有城市间的交通，是空调大巴，还是火车，是硬座还是卧铺）像上面朋友讲的双飞，其实是没有错的，在旅游界，双飞的定义就是往返做2次飞机，去一次，回一次。所以是没有错的。你想象的是四飞。还有就是购物，提前了解清楚有几个购物点。千万注意的就是这些东西问清楚以后记得写在合同里。最简单的一句，一分价钱一分货。直观价格低的肯定有很多自费项目，购物点。

吃虾的时候应该注意些什么?

虾主要分为淡水虾和海水虾。我们常见的青虾、河虾、草虾、小龙虾等都是淡水虾；对虾、明虾、基维虾、琵琶虾、龙虾等都是海水虾。虾的肉质肥嫩鲜美，老幼皆宜，备受青睐。
营养价值
虾含有20%的蛋白质，是蛋白质含量很高的食品之一，是鱼、蛋、奶的几倍至几十倍。
虾和鱼肉相比，所含的人体必需氨基酸中的缬氨酸并不高，但却是营养均衡的蛋白质来源。另外，虾类含有甘氨酸，这种氨基酸的含量越高，虾的甜味就越高。
虾和鱼肉、畜肉相比脂肪含量很少，并且几乎不含作为能量来源的动物性糖质。
虾中的胆固醇含量较高，但同时含有丰富的能降低人体血清胆固醇的牛磺酸；虾含有丰富的钾、碘、镁、磷等微量元素和维生素a等成分。
对疾病和健康的影响
虾中含的牛磺酸能够降低人体血压和胆固醇，所以在预防代谢综合征方面有一定疗效。
虾中含有丰富的微量元素锌，它可改善人因缺锌所引起的味觉障碍、生长障碍、皮肤不适以及精子畸形等病症。
虾中含有的镁对心脏活动具有重要的调节作用，能很好地保护心血管系统。它可降低血清胆固醇值，防止动脉硬化，同时还能扩张冠状动脉，有利于预防高血压及心肌梗塞。
虾的通乳作用较强，并且富含磷、钙，对小儿、孕妇尤有补益的功效。
虾皮中含有丰富的钙，还含有一种被称为甲壳质的动物性纤维，它是多糖的一种，不能被人体消化吸收，经过化学处理后将其溶解在水中可制成壳聚糖健康食品。
饮食宜忌
对海鲜过敏的及患有过敏性疾病(过敏性鼻炎、过敏性皮炎、过敏性紫癜等)的人应慎食。
虾背上的虾线，是虾未排泄完的废物，若吃到嘴里有泥腥味，影响食欲，所以应去掉。
腐坏变质的虾不可食。色发红、身软、掉头的虾不新鲜，尽量不吃。
虾忌与某些水果同吃。虾含有比较丰富的蛋白质和钙等营养物质，如果把它们与含有鞣酸的水果，如葡萄、石榴、山楂、柿子等同食，不仅会降低蛋白质的营养价值，而且鞣酸和钙酸结合形成鞣酸钙后会刺激肠胃，引起人体不适，出现呕吐、头晕、恶心和腹痛腹泻等症状。海鲜与这些水果同吃，至少应间隔2小时。
吃海虾后，1小时内不要食用冷饮、西瓜等食品。

物流公司面视的时候应该注意些什么? 物流公司面视的时候应该注意些什么?

货运代理招聘面试十项注意
1.进入面试公司后，面试活动就展开了
求职者最好在约定面试时间前，提早到达避免因匆匆忙忙赶到，而让企业主留下负面的印象当然，迟
到绝对是面试时所应避免的大忌。另外，与面试公司总机人员的应对，有时亦可能成为面试结果决定的参考资料，因此，可对面试公司总机人员做适度的自我介绍。
2.在等候室等待面试时，应避免无精打采的举止仪态行为在等候室时，求职者应保持仪态的端正，并以平静的心情来等候。最好避免与其它应试者大声谈话或抽烟等易让人产生负面印象的行为产生。
3．轻轻地扣门二次，为一般进入面试会场的礼节求职者在进入面试会场前，先轻敲房门，待得到允许后，先说「打扰」等之礼貌话，再行开门入内。
4.进入面试会场后,求职者应正对着房门,将房门轻轻带上求职者背对着房门而顺手关门，对于面试主考
官是很失礼的。因此，为避免让主考官产生负面的印象，求职者最好正面迎向房门，轻轻将房门带上。

5.背对着房门向面试主考官微笑点头问好求职者最好以三十度的鞠躬方式，向面试主考官点头问好，并说明自己的姓名及请多多指教等礼貌话用语。
6.待面试主考官说请坐后，方可就坐在未被面试主考官示意请坐前，就迅速入坐者，易让人产生负面的印象。另外，在入坐时应挺直腰杆，静静地坐下来，切记勿发生作响。
7.入坐后，只坐座椅的前半部，是维持良好坐姿的最佳方法求职者入坐后，应随时维持腰杆挺直的端正坐姿．应避免驼背的坐姿产生。另外．皮包应置于双膝上，切记置于桌上，邻座或背后。
8.在面试的问答过程中，目光视线应时时注视着主考官的眼睛求职者并没有必要一直目不转睛地注视着主考官，但只要认真倾听主考官的谈话，自然地目光视线的焦点就会集中主考官身上。
9.面试结束后，应起立横移至座椅的旁边,并礼貌道谢求职者起立时，应避免让座椅发生作响．而是应该静静地起立．横移至座椅的旁边，并说明谢谢、请多多指教等道谢用语。
10.身体正面迎向主考官,将房门轻轻带上求职者离开面试会场时，应以身体正面迎向主考官，并一面向主考官道别，轻轻将房门带上。切记勿以身体的背面迎向主考官而离开面试会场。

去进货电动工具的时候应该注意些什么?怎样跟老板沟通好？

【去进货电动工具的时候应该注意些什么】
你应该到当地的电动工具批发市场去，那里店铺多，老板也多，你就可以货比三家，同样的货，哪里便宜就进那里。
如果你有兴趣，直接到义乌去，国际商贸城一区的三层四层都是批发电动工具的，价格还要便宜。

野营的时候应该注意些什么？

野营的时候注意事项：

向导引路：通常森林公园的面积较大，往往林中无明显标志物。因此进入森林时一定要结伴而行，并请向导引路，不要过分深入丛林。穿越森林过程中注意留意路边的一些自然标志物，像古树、泉水、河流、怪石等。万一迷路时不要慌乱，可以按照这些标志物慢慢回到来时路。
营地选择：营地应选在干燥、平坦、视线辽阔、上下都有通路、能避风排水且取水方便的地方。禁忌有六：不可在峡谷的中央，避免山洪；不可在近水之处，避免涨水；不可在悬崖之下，避免落石；不可在高凸之地，避免强风；不可在独立树下，避免电击；不可在草树丛之中，避免蛇虫。
帐篷搭建：帐篷的入口要背风，要远离有滚石的山坡；应在篷顶边线正下方挖一条排水沟（过去，帐篷搭好后，可在四周挖掘水沟。现在，则要站在保护自然的立场，除非在水洼地，否则不再挖设沟渠），以免下雨时帐篷被淹；帐篷四角要用大石头压住；帐篷内应保持空气流通，在帐篷内做饭要防止着火；临睡前要仔细检查，是否熄灭了所有火苗，帐篷是否固定结实了。帐篷要依次搭建：首先搭建公用帐篷。在营地的下风处先搭好炊事帐篷，建好炉灶，烧上一锅水，然后再依次向上风处搭建用于存放公用装备的仓库帐篷与各自的宿营帐篷。当整个营地的帐篷搭建好时，烧的水已开锅，可以马上饮用并开始做饭。
厕所挖掘：选择在营地的下风处稍低一些，并远离河流（至少20米以外）。最好是挖一个宽30厘米左右、长50厘米左右、深约半米的长方形土坑，里面放些石块和杉树叶（消除臭味）。三面用塑料布或包装箱围住，固定好，开口一面应背风。准备一些沙土和一把铁锹以及一块纸板。便后用一些沙土将排泄物及卫生纸掩埋，并用板将便坑盖住以消除异味。在厕所外立一较明显的标志牌，使别人在较远处即可看到是否有人正在使用。露营结束时，用沙土将便坑掩埋好，并做好标记，告诉其他参加野外活动的人。
防火照明：防火方面，除了做好灭火（备好水筒、沙筒）的工作外，切忌在帐篷内点蜡烛，烟头烟蒂不往干柴上丢，不随意引燃篝火，帐内的照明最好使用手电筒或营灯。
饮水安全：准备足够的净水，节约饮用水。断水时，慎用野外天然水源、切勿摘食不认识的植物果实。紧急时可以野外取水。山区寻找水源首选之地是山谷底部地区，高山地区寻水，应沿着岩石裂缝去找，干涸河床沙石地带往往会挖到泉眼。若在海岸边，应在最高水线以上挖坑，很可能有一层厚约5厘米的沉滤水浮在密度较大的海水层上。饮用凹地积水处的水时，必须做到先消毒、沉淀后煮沸饮用。在地上挖个洞，铺上一层塑料，四周用粘土围住，可以有效地收集雨水。在一段树叶浓密的嫩枝上套一只塑料袋，叶面蒸腾作用也会产生凝结水。跟踪动物、鸟类、昆虫、或人类踪迹能够找到水源。另外，竹类等中空植物的节间常存有水，藤本植物往往有可饮用的汁液，棕榈类、仙人掌类植物的果实和茎干都含有丰富的水分。
生态保护：保护生态环境，不要随意猎杀捕捉野生动物、采摘植物。不在营地留下一点垃圾是野营人必须恪守的纪律。纸类的垃圾可以焚烧后就地掩埋，塑料瓶、易拉罐等要装入垃圾袋带走，待回途中经过垃圾站时再丢弃，万不可随处抛弃。提醒大家，虽然目前许多地方允许车子进入的露营区愈来愈多，但要全民都能体验到露营的乐趣，环保工作是不容忽视的，行程结束时，希望大家都能把垃圾带走，且尽量不要使用免洗碗筷，以免造成环境污染。

跟老板谈工资要注意什么?

成功加薪的方法还有很多，把它们归拢起来，大概有下面6条：
1、谈判的同时表达忠诚。你的目的是加薪，而不是走人，所以无论谈判成不成功，都要含蓄地表达出对企业的忠诚，不要用辞职来威胁老板，除非你的确已经找好了下家。
2、如果没有勇气直接找老板谈判，不妨采用迂回战术。比如巧妙地将猎头公司正以双倍薪水挖你的消息送进老板耳朵。
3、要开门见山，忌拐弯抹角，表达愿望要明确。既然决定提了，就不要思前想后，犹豫不决，用最直接，最明白的方式表达你的想法。
4、最好找直接主管解决问题。顶头上司是对你的工作绩效、工作能力最有发言权的人之一。直接找他谈不仅能更好地表达意图，也可以避免不必要的麻烦。要知道，每个领导都不喜欢属下越级报告。
5、万一加薪要求被拒，可请求把加薪转化为职业发展机会。例如培训、转到更适合自己的工作岗位上，或者要求参与较大的项目等。
6、如果工资基数高的话，在谈加薪时最好谈百分比。如果工资额不大的话，可以谈加薪的具体数额。
提出加薪四技巧
1.审时度势很重要：你必须在时间、地点、场合条件都具备的情况下提出加薪。否则，突然提出，只会使老板反感。最佳谈加薪时机一般是公司每年年底都进行的业绩评估时，在评估结果出来之后，如果发现自己有加薪的空间，那么可以以业绩为资本向老板提出加薪，这样做成功的可能性较大。
2.抓住业绩是关键：不要和老板大谈你正在贷款，而且有买车、买房等个人消费问题。你必须向公司证明你值得加薪，而不是你需要加薪。抓住自己所做出的业绩，表现出足够的信心。先说服了自己，你才有可能说服老板。
3.摸准加薪的时间表：掌握公司的加薪时间是很重要的。大多数公司会在年初加薪；有的公司人数相对比较少，操作比较容易，会一年加两次，1月和7月。如果你遇到加薪不定期的公司，可要小心了。这类公司在面试时会说：目前我们只能给你这么多，以后会根据你的表现考虑加薪。这说明，公司在短时间内不会考虑加薪。还有两种可能是，公司刚刚起步，真的拿不出这么多钱发工资；或是公司不景气，要想加薪就会很困难。
4.加薪多少要考虑：提出加薪时，你也需要诚实地为自己估价，不要漫天要价。先做些调查，了解自己的行业和所在位置的工资水平。
如果你身处热门专业，你要求加薪的幅度就可以适当提高。如果公司不同意，和老板谈一下，是否能以其他方式补偿，比如奖金、休假、交通费等。

在与员工绩效恳谈的时候应该注意些什么

三个角度看绩效管理一个企业当中，三个部门都可以成为考核的组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。从财务部的角度看绩效考核，主要内容包括组织编制预算，进行会计核算，按照预算目标进行支付。从计划信息部的角度看绩效考核，主要内容包括组织制定战略目标，对战略目标进行分解和过程控制，对经营结果进行分析和评判。从人力资源部的角度看绩效，主要内容包括设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。那么，哪一个角度的考核是好的考核方式呢？实际上，单纯从哪一个角度看都不是最好的考核方式，只有三者有效结合在一起的考核方式才是最好的考核方式。原因很简单，一个完善的绩效管理系统，首先是战略目标制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标的达成需要财务预算系统，同样，一个完善的绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度的绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心协力，才能开发出一套完善的绩效管理系统。这里面，需要明确三个部门的主次关系，通常，整体的绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有的企业把部门的考核也就是从战略到预算到部门考核指标的过程交给计划信息部，而把员工的考核交给人力资源部。至于采取哪种方式要看企业部门的分工，最好是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一责任人推动整个程序有序开展。绩效管理的发展趋势总体上，我国企业绩效管理呈现10大发展趋势： 1、从注重过去到注重未来（战略导向、平衡计分卡）：以往的绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目标系统规划未来目标与达成策略。从事后静态评估转向事前的动态管理。 2、从注重对个人的总体评价到注重价值（结果+行为）：以往的考核方式注重对员工个人表现的考核，关注人与人的对比。战略绩效管理体系注重价值创造的过程（战略目标+行动计划+考核指标+目标值+衡量标准+激励政策）。 3、从注重评估等级到注重绩效目标（目标导向）：以往的考核方式注重员工的等级评定，对员工的绩效表现进行等级划分，根据定级确定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目标的设置，关注哪些是企业必须重点完成的目标，以及这些目标如何与员工的工作相关联，最终实现员工目标与组织目标相一致。 4、从凭个人主观判断到注重结果衡量（从定性到量化）：以往的考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通不足，导致信息收集不充分，主管对员工的了解不多，最终打分的时候只能拍脑袋。战略绩效管理则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实依据充分，双方沟通充足，最终主管可以根据事实对员工的绩效表现给出合理的、员工容易接受的评价。 5、从评价表为主到价值创造的过程（绩效辅导）：以往的考核方式非常关注绩效考核表的设计，过程当中主要依赖考核表。战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通的工具，跳出考核本身去关注更加重要的绩效辅导，绩效辅导是绩效管理的生命线，做好了绩效辅导才能真正实现战略绩效管理的价值。 6、从填写大量的考核表格到与企业目标相结合（KPI）：以往的考核方式需要填写大量的考核表格。战略绩效管理则非常关注与战略目标相关的信息，更加关注能够推动企业形成核心竞争力的关键绩效指标。 7、从人力资源程序转向企业管理程序（运营回顾、战略回顾）：以往的考核方式是以人力资源部为主的人力资源程序，人力资源部包揽除最终打分之后的所有考核工作，甚至包括员工指标的指定和考核分数的调整。战略绩效管理则以企业战略目标为纲，把整个企业的经营管理串联起来，从人力资源管理程序上升到企业整体管理程序，从关注员工个体表现转为关注企业整体运营效率的提升和战略目标的落实。 8、从单方面考核从上到下转向员工参与：以往的考核方式主要是主管的单方面评价，无论是考核指标的制定、考核打分还是考核结果应用，员工都不参与，因此被称为暗箱操作。战略绩效管理则非常关注员工的参与，全过程都让员工参与，员工的积极参与推进了战略绩效管理体系建设的进程。 9、从用于奖金分配转向帮助员工成长：以往的考核方式的结果主要用于奖金分配，短期效益比较明显。战略绩效管理则关注企业战略目标的达成和员工的进步成长，更加注重长期价值。 10、从各个击破的个人作战转向团队协同：以往的考核方式主要关注每个员工个体的绩效表现。战略绩效管理则非常关注各个部门之间的协同作战，通过绩效管理把各个部门关联起来。 “五定”绩效管理模型现在，各级管理者对绩效管理是什么，有什么作用大概都有一个了解，但是对于绩效管理如何发生作用的机理却了解不多。仅仅满足于知道“绩效管理是什么”，而不去追问“绩效管理是怎么一回事”，是无法在企业内部对绩效管理实施形成共识的，这也就是为什么企业花了很大的力气推行绩效管理，最终却落得“认认真真走形式”的下场，最终让大家陷入无限痛苦的绩效魔咒的原因所在。 “五定”模型的内涵和主要工作工作包括： 1、定基础-责任到岗权力归位，主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。那么，在定基础环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法，组织梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。 2、定方向-战略清晰目标一致，主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。那么，在定方向环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法，战略梳理应该按照什么样的步骤展开，具体有哪些成果？这些内容将在第三章进行详细介绍。 3、定规划-指标明确行动有力，主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。那么，如何从战略目标分解指标，分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法，具体的步骤是怎么展开的？这些内容第四章将进行详细的阐述。 4、定改进-教练辅导落地生根，主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。这个环节必不可少。但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织作出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。如果对员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标准，绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条：首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作。其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反证大家在工作经常沟通，一些问题平常也都点到了，不要再通过这个形式再来一次。第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句，就填表上交，完成任务。基于这几个原因，著者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。关于面谈的深入度方面举两个个小例子说明一下。第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？” 经理回答：“生产做不出来，交不了货。”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。” 当营销副总说完这话，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。” 这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时候，就会谈崩。而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题，慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为是一场批判会的，没有想到经理会这么替自己着想，显得有点激动也有点感动。这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入和开诚布公以及经理关心人的态度。那么，管理者到底该如何提升自己的绩效领导力，这其中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤分别是什么？这些内容第五章将进行详细的阐述。 5、定激励-持续回馈良性循环，主要工作完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，比如销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能工资，年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。不要只顾做目标而忘记了激励。

知识大全 跟老板谈工资的时候,应该注意些什么?