知识大全如何以人为本，齐抓共管来抓好企业的维稳工作，营造和谐企业

Posted 2022-07-05 企业

篇首语：每个牛逼的人，都有一段苦逼的坚持。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了知识大全如何以人为本，齐抓共管来抓好企业的维稳工作，营造和谐企业相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

如何以人为本，齐抓共管来抓好企业的维稳工作，营造和谐企业

一、深化认识是做好的以人为本，齐抓共管来抓好企业的维稳工作，营造和谐企业的要前提
　二、超前防范是做好以人为本，齐抓共管来抓好企业的维稳工作，营造和谐企业
的关键举措
三、“事要解决”是根本核心

如何以人为本做好企业政工工作

1、以人为本的企业政工工作首先是要宣传落实好方针政策，使员工充满正能量，为员工职场营造风清气正的氛围。
2、以人为本的企业政工工作要服务于企业文化。
3、以人为本的企业政工工作要关心职工的工作与生活，给职工排忧解难。

如何坚持以人为本,关爱员工,抓好企业稳定促发展大局

这是一个很大的命题，对于国有企业在于员工满意度的提升，对于民营企业则在于核心员工的利益关注，具体操作包括对员工诉求的征询与处理、企业既得利益的分享和关键问题的民主决策等，从操作层面来讲企业需要科学的企业文化建设体系，注意企业文化并不是搞搞活动、发发福利这么简单的呦

如何坚持以人为本,促进企业和谐发展

人是生产力各要素中最积极、最活跃的因素,是企业经营管理的主体.企业必须尊重人、关心人、爱护人、培养人,坚持以人为本设计企业发展战略,开展企业经营管理活动,重视从实现人的价值角度去关注员工的需求,通过感情交流、人际沟通、群体活动、参与管理和智力开发等多种形式手段,利用好企业宝贵的人力资源.因此要坚持以人为本,促进企业发展.

企业管理中实践和坚持以人为本的管理理念：(1)尊重员工主体意识；(2)培育员工忠诚度；(3)激发员工创新精神；(4)构筑员工发展平台；(5)构造激励约束机制。实践上述五要素，就可以将以人为本管理落到实处。
一、尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。企业要努力创造条件，既能使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。让每个员工都感到主体意识得到了尊重，命运掌握在自己手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值。
尊重员工的主体意识就要满足员工的合理需求。心理学家认为，所有人的行为，都是打算达到一定的目的和目标的，这个一定的目的或目标作为导向行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。人的需求是多方面的、多层次的，而其最基本的需求是物质需求。
一个企业的发展壮大，须靠广大员工的觉悟和努力。为此，企业家必须关心员工的物质利益，努力帮助员工解决好分配、住宿、食堂、医疗、劳动条件以及婚姻等方面的实际问题。人作为一种利益主体，受经济条件、社会地位、教育程度等诸多因素的影响，在利益追求上必然会呈现出层次性和多样性。当物质利益得到基本满足以后，相对于物质待遇，员工们尤其是员工中的白领阶层更看重的是精神上的尊严和自我价值的实现。而精神需求往往又是无形的、微妙的，因为人的心理活动是一个极其复杂的过程，不同的资讯会导致人们不同的心理反应，同样的资讯对不同的个体或对同一个体在不同时空，也会产生不同的心理反应，这就需要企业家和企业管理者察人人微。一个微笑，会给人带来莫大的喜悦；一声问候，会驱散他人心头积压的愁云；一句话语，会解开对方百思不得其解的陈谜……
二、要着力培育员工的献身精神
企业员工是企业生产力的能动因素，是企业从事生产、经营活动的主体，是企业创造财富的财富。企业要有效地开发人力资源，就必须注重从人性的特点出发，研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。
在以市场为导向的生产经营活动中，企业家不仅要知道用人，更重要的是要懂得怎样才能使人为你所用。这就要求去研究和探讨企业员工在其思想和心理因素支配下所表现出来的外在行为。为此，作为企业家，必须树立现代“双赢”的价值观。不可否认，企业家与企业员工的关系是社会主义初级阶段的劳资关系，获得利润仍然是企业家投资的直接动机和目的。从企业员工的角度说，只有自身的权益在企业中得到体现和保障，才能对企业产生向心力和忠诚度才会从根本上意识到自身的业绩和企业的效益与前途是直接相关、紧密相联的，企业的前途是自身在现在和将来获得稳定的经济收入、企业才会有凝聚力，才能团结一致抵御经营风波和风险。
企业家在制订企业发展目标时，也要努力构造一种公平、透明、参与的机制，要让每个员工了解并认同企业的发展目标，从而自觉地将企业目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力，自觉奋斗。
三、要不断激发员工的创新精神
企业员工的创新精神，是推动企业追求新产品，开拓新市场，实现新价值，不断发展壮大的内因所在。激发员工的创新精神，就必须对沉淀在员工心灵深处的传统文化影响，加以分析甄别，在取其精华，去其糟粕的基础上，更新员工的思想观念。
企业要注重科学分工，改变“老板说了算”的作坊管理方式，按照分工履行职责；要建立科学的人才选拔机制，打破家族界限，给人才以平等的竞争机会，真正让懂管理、善经营的人才担任企业要职；要依法建立劳动用工制度，改变依靠家族的道德规范制约管理企业人员的做法，应通过签订劳动合同，规范劳资双方的权利、义务，明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准，依法落实员工的社会保险；要尊重和满足下属的自尊心，建立与员工的对话制度，改善沟通，及时听取员工对企业提出的意见与建议；要建立科学的业绩考核体系，强化管理，控制成本，提高效益，充分调动员工参与企业管理的积极性，努力培育团队精神。
四、要为精英人才构筑施展才华的舞台
企业的经理层是企业的精英人才，在一定程度上主宰著企业的兴衰。企业家一定要摆正自我与精英人才的位置关系，要把精英人才看成是与自己(物质资本所有者)地位对等的智力资本所有者，自己与精英人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的出资与出智的资本所有者之间平等的合作关系。企业家应该懂得当优秀人才晋升到一定的企业管理岗位时，相应的权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们的“权欲”，授予相应的权力就成为一个关键砝码。要知道没有一个精英人才在企业中是甘愿成为局外人的，他们都渴望真正站在企业经营第一线，能够在第一间段精确地了解企业的经营动向和董事会决策，以便及时进行自主经营决策。这就要求企业家必须向通用电气的韦尔奇那样当个开明的企业家，着力抓好企业的发展战略规划和人才培养，而把企业的经营权切实交给经理层。韦尔奇那种选择优秀人才，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，放手用人，让精英人才的自我价值在企业的经营管理中得以实现，以此来满足精英人才的自豪感与成就感，培育经理层对企业忠诚的做法在实践中是非常有效的。事实表明，授权是企业家重视和信任精英人才的最佳表现，也是企业有效地留住精英人才的关键举措。
构筑精英人才施展才华的舞台，还要重视人才的教育培训，积极帮助他们自我成长。知识经济时代是科技发展日新月异的时代，无论什么样的人才都有一种充实自我，迎接挑战，跟上时代发展步伐的欲望。进行有效的教育培训，积极帮助人才进行自我完善是提升精英人才企业忠诚度的一项极为重要的工作。
五、构造有效的激励与约束机制
坚持以人为本就要建立起一套动态的员工激励与约束机制。其一，要进行有效的利益激励。在经济较发达地区或生产经营较为稳定的企业中可实行员工持股制，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密地结合在一起，促使员工们自觉地关心企业的经营决策，想方设法为企业排忧解难，努力为企业获取最佳效益贡献力量。在经济尚不发达地区或因农村打工者偏多而导致员工素质不高的企业中应实行单位产品工资制，让员工能直观自身劳动所得。其二，要注重感染性的情感激励。现代管理学认为开发人的潜能的最有效的方法是“感情投资”，强调管理必须尊重入的本性，要有“人情味”。企业家要注重多关心下属、多关怀员工，在他们遇到挫折时要给以诚心诚意的同情与鼓励，在他们遇到困难时要切实予以力所能及的帮助。现代西方管理学就强调，一个成功的管理者20％靠的是他的工作能力，80％靠的是他人际关系的能力。其三，企业应遵循市场竞争法则实行末位淘汰制。任何事物都有正负两面，才能构成一个完整的体系，正面激励的同时也需适当的负面约束。要定期对员工进行考核评价，优秀的给予奖励、提升，最差的应予以淘汰，这样佼佼者就能永远立于不败之地，而不求进取的碌碌无为者最终只能被淘汰，从而促使企业员工整体素质不断升级换代逐步走向更高的层次。
这里需要指出的是构造有效的激励与约束机制必须注意适度。激励与约束的目的在于引导员工以自己的全部精力为实现企业目标而努力奋斗。激励不足或约束过度往往会降低员工的工作满意度，增加员工的流失率，不利于稳定企业员工队伍和吸引、留住优秀人才。激励过度或约束不足又会助长员工的自满或懒惰情绪，削弱其工作积极性与创造性，而且会加大企业的执行成本。只有激励与约束的适度才能达到预期的目的。企业家还应注重研究和把握员工在愿望和需求方面的个性差异，在遵循激励与约束的公平性与相对稳定性的基础上，要因人而异地灵活用好物质激励、感情激励、事业激励和有关约束手段。

施工企业如何抓好安全生产管理——必须坚持“以人为本”

　安全生产是施工企业和施工专案在进行生产经营活动中的一项必不可少的重要工作内容。安全工作的成败决定施工企业的前途和命运，良好的安全施工环境，可以给施工企业带来社会信誉和经济效益，国家和集体财产免遭损失，职工生命安全得到保障。否则就会给企业带来巨大损失。安全管理千头万绪、错综复杂，但最核心的一点是对人的管理、对人的尊重，要把员工不仅看作是被管理者，也是管理者。事实上，管理的过程、行为及其结果本来就是由全体员工共同创造的，是由管理者与被管理者共同创造的。在施工企业的安全管理上，给员工投入感情，讲人情味，以人为本，对员工要爱要护，施工企业的安全管理才能持久、才能深远。树立以人为本、促进社会和人全面发展的发展观，首先要求充分发挥每个人的主观能动性，使他们自身潜能得到充分的发挥。施工企业的安全管理首先要把员工的生命安全放在第一位，当人身安全与经济利益或其他的安全发生冲突时要无条件地服从人的生命，劳动者劳动条件的改善，职业疾病的防治，生产环境的优化，生产工具装置的技术进步，确保人员安全的各项制度、措施的落实都应当是企业的职责。其次对于施工企业在施工过程中发生的事故要客观地对待，施工企业是一个从事高危行业的企业，人身伤害和装置损坏往往不是一个岗位的暂停工作，而会造成多个岗位、甚至整个施工现场的暂停工作。根据现代统计学资料及事故调查分析表明，除极少数如地震、台风、海啸等自然灾害和人们尚未涉足的未知领域引发的意外事故外，绝大多数施工现场事故是由于管理不到位、违章、心存侥幸和麻痺大意心理造成的人为的责任事故，这些事故从理论上说是完全可以避免的，现阶段施工现场或多或少地还有事故发生，只是由于我们实际的安全生产意识，安全技术水平和安全管理能力还存在一定缺陷，还没有达到本质安全的程度。探求安全生产事故发生的内在规律，不断提高安全生产意识、安全技术水平和安全管理能力，控制和不断降低事故的相对频繁度，最终必将实现零伤亡。因此，确立施工企业零伤亡事故的安全管理目标，是我们应该达到也是通过努力能够达到的，这体现了施工企业安全管理人文关怀的一种追求。安全生产无小事，安全责任重于泰山。胡锦涛总书记在中共中央政治局第三十次集体学习时强调，人的生命是最宝贵的，要牢固树立以人为本的观念，关注安全，关爱生命，坚持不懈地把安全生产工作抓细抓实抓好。多年矿山安全施工的实践经验和抓安全的体会告诉我们：要抓好安全生产管理，必须坚持以人为本。以人为本建机制，提升安全管理水平。在倡导以人为本，健康至上的当今社会，各级领导只要增强安全生产意识和责任，建立安全生产长效机制，提高全员安全生产素质，就能全面提升安全管理水平。中国建筑材料工业建设天津工程公司根据自身的特点，积极探索矿山安全施工管理模式，形成了以专案部职工为主的互相监督、以工段班组为主的片区监督、以专案安全员为主的过程监督、以及以专案领导和公司安全检查组为主的点面结合、全线流动、动态监管等模式形成了覆蓋全公司所有施工专案的安全监督检查体系。对检查出的问题，定人定措施限期整改，实施首查负责制，定期复查，重大隐患全部有效治理，有效地消除了事故隐患。以人为本抓六化，扭转人管人的被动局面。如何激励员工、引导员工自觉抓安全保安全是摆在矿山施工安全工作中的重要任务。多年来，天津工程公司始终坚持法制化、标准化、责任化、精细化、激励化、安全文化六化管理，贯穿于安全生产全过程。用法制化管理，规范员工的学法知法行为，提升法制意识，做到遵纪守法；用标准化管理提高安全管理综合水平，达到最佳的安全管理效果；用责任化管理激励员工形成高尚的安全职业道德、良好的安全素质和熟练的安全技能，并在工作中承担起自己应负的责任；用精细化管理精心做好安全的每一项工作，充实和完善安全管理工作的每一项内容；用激励化管理，发挥经济杠杆作用来增强安全工作的能动性和约束力，激发和调动职工抓好安全生产工作的热情；用安全文化管理统领员工的思想行为，使我要安全成为干部职工抓好安全质量工作的信念支撑和自觉行动。通过六化管理，各项安全管理制度得到细化和落实，员工的安全责任感和安全素质得到增强，遵纪守法、遵章守纪意识明显提升，有效地减少了违章现象和事故的发生。近年来，天津工程公司百万元施工产值事故损失率呈直线下降趋势，特别是2006年，全公司百万元施工产值事故损失率达0.043%，创历年来百万元施工产值事故损失率最低。以人为本提素质，实现本质安全。安全生产中最重要的因素是人。努力实践以人为本的管理理念，并把这种理念通过公司管理层的身体力行，通过职能部门的专业化指导，通过有针对性的培训，才能达到增强员工的安全意识和自我保护意识、培养良好的操作习惯，才能控制和减少事故尤其是重大事故发生的目的。天津工程公司以提高员工素质作为实现本质安全的主要内容，下功夫抓员工的素质教育。一是全面修订完善各种规章制度、作业规程和各工种操作方法，收集、整理、编写各类学习资料，使员工有了可学习和可遵循的依据。二是搞好班组安全早会活动，结合岗位实际，学习安全技术和安全知识，了解、熟悉各个危险源点和预防措施。三是开展不同形式的专题培训，对员工进行安全规范、质量标准和职业健康安全管理体系教育。四是开展多种形式的应急预案演练，提高员工在紧急突发情况下的应急处理能力。无论安全工作头绪有多么繁杂，任务多么艰钜。只要用心去做，坚持以人为本，真正把员工的安危放在心上、看在眼里，竭尽全力，去思考、去实践，就一定能把安全工作做好、做细、做出成效。

企业如何做到以人为本, 浅析企业如何落实"以人为本

企业是一个鲜活的有机体，既有各种硬体构成的躯体，又有一套精神理念软体组成的灵魂。“科学技术是第一生产力”，但科学技术是以人为载体的。企业要想发展，必须以人为本，不能只是把以人为本的理念停留在口号上，要从企业战略高度充分认识到人才在提升企业竞争力、实现企业可持续发展中的基础性和决定性作用。第一，树立“人才资源是第一资源“的人才观。把尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造作为企业发展的核心价值理念，在建立健全用人机制，完善用人标准和不断优化人才结构的基础上，关心关注员工的成长，为员工提供发展机会，让员工分享企业的发展成果，这样就给予了员工做事的动力。人人都会有进取之心，而作为企业的领导者，要给予员工这样的机会，也唯有这样，才能激发员工的工作热情。第二，注重培养团队意识和发挥企业带头人的作用。团队协作在企业发展过程中同样发挥着重要作用，所以企业要培养员工的团队意识，让其以集体为荣，增强团结合作意识，共同为企业发展做贡献。企业要带领团队和员工共同成长，企业领导者须率先垂范，不断提升自身素质，为员工成才起表率作用。第三，加强培训教育，促进人的全面发展。将企业管理与人力资源工作紧密结合，在不断加强职业技能培训、提高各类人才专业能力与水平的同时，通过理想信念的薰陶和价值观引导，培养员工拼搏奉献，勇于创新的精神，增强员工道德规范意识，提高员工职业素养。另外还要创造“终生学习”的氛围。热爱学习、不断学习是一切事物进化发展的前提，只要是有利于个人提高和发展的，我们尽可能的提供更多的学习机会，不断提高企业员工的整体素质。第四，鼓励争先创优，激发员工潜能。通过表彰先进，奖励贡献以及开展劳动竞赛、技能比武等形式多样的文化活动，开发员工的潜在能力，激发员工的创造力，大力营造人人能成长、人人想成长的浓厚氛围，努力开创人尽其才的良好局面。第五、永远不要自己去督促员工。如果员工没工作热情，那是因为你的人事管理出了问题，需要改进的是你的管理方式。最好的结果就是要让员工死心塌地的，积极的，自觉的为企业效力。这也恰恰是以人为本的人事管理的最高境界。企业以人为本的宗旨是抓住人、用活人，培养人，开发人。因此，企业应在以人为本的企业理念指导下，针对人的需求进行管理，在实行有效的人力资源战略的同时，塑造以人为本的健康的企业文化，这样才能不断提高竞争能力，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

如何打造“和谐企业”

资讯化社会的本质就是所有资讯的都能够最大限度的进行互通交流，在书店在各种学府以及各种媒介里，管理性的资讯林林总总，而在这些经典管理书籍中所宣扬的知名企业的管理策略，其中有很大部分是为了维护企业形象的需要，这种典型性可以省去企业不少的宣传广告费，这是知名企业本身所具备的优势。并非所有的企业都认为值得去维护企业形象，关键是在于此。以知名企业和学者们所倡导的管理新思维，这种坐而论道的思考之途力图通过多维暗示来达到社会的公平性。有必要提出的是，这些学者的理论还是要依靠社会因素的制衡。如同《商道》中的林尚沃的“商道即人道”，但能从为道之中去诠译人生之途的人实在不多，商人如此，其他亦是如此。在“穷则独善其身，达则兼济天下”儒学氛围之下，出现林尚沃这类的商人是必然的。“商道”也就是指商人的社会责任感，而企业家们正是商人的一种。时下包括网游精英陈天桥在内的若干富豪们都认为从商对金钱的幸福感也就是在几百万元，以内的幸福感与金钱是成正比的。中国是儒学的国度，在“达则兼济天下”的追求中包含着回报社会的理想，而不是在“达”时的“独善其身”。在中国，商界精英们反哺社会的行为屡屡可见，远的有邵逸夫先生以毕生大部分积蓄来支援内地的教育事业，近的有温世仁先生对中国西部的关注和王永庆先生的百校计划。对企业而言，员工也会有类似的社会性的精神追求，当然会有员工可以忍受数年的日夜十二小时的轮班且没有休息日的生活。而现有的调查表明，除了对薪资的期望外，其它社会性需求因素也占据着很重要的位置。学习型企业是管理界所推崇的，具备了学习心态才会有谦逊心和进取心，才不至积习成弊而影响到企业的管理乃至于发展。不少企业试图将员工的个人追求纳入到企业的管理体系中去，比如说，有企业会制定奖励措施鼓励员工参加自考，举办活动和设立娱乐学习设施。 ·管理的社会性与那些制度规范的大型企业相比，在管理上中小企业面临着更多的困难，尤其是那些作坊式企业向规范性过渡的阶段。大企业一般只会面对决策性的亏损或困难，在内部运作制度上的防范措施上更具有效性。中小企业受制于成本控制往往是“五脏不全”，同时也会因为缺乏相应人才往往无法达到企业内部管理的平衡状态，更多的靠的是不稳定性的经验管理，对个人经验的依赖度高而防范制度缺失是这些企业面临的管理上的最大问题。就员工而言也是这样，昆山对外来人员的关注度及企业的规范性在全国来说是相当突出的，而这一点并不能代替我们用内省的眼光来看待与企业相关的许多行为，观察这一切有许多角度，政府站在经济和社会巨集观角度；企业家站在企业发展的角度；员工站在自身的企业经验的角度；即使是个人也会有思考问题角度的差异。员工关注的是待遇，企业的薪资问题在于企业，同样也在于政府的监管力度，存在于各地区政府监管的差异，不管中国的薪资价格上涨多少，与日韩相比仍处相当低的水平线上。但由于许多竞争其实在中国本土就已经展开，各企业的市场竞争力以及获利和企业成本有莫大关系，企业成本中最大的出口是在薪资这一块，所以现在的总体薪资上不去也就不难理解，即使是企业有心体恤员工，但碍于企业生存也是爱莫能助。另外与企业的管理水平也有关系，一些企业管理的阶梯性和执行度很好，一些企业管理却是在依靠一个固定的团队，后者会给人有一种“成也萧何，败也萧何”的印象，这些人对企业有贡献，而越往后面给予企业的却是消极性东西更多一点，企业老板之所以默许这样的群体存在，是因为要其它的考虑管理，还是要依靠这个管理团队的作用下来执行，不排除有些老板虽说不乏管理理论，但在实际中还是要借助于在他看来更保险一点的经验。企业老板需要一个能够回馈真实资讯的人，尽管在他人看来，这种管理模式的封锁性将会使得资讯的真实性大打折扣。许多企业的这种群体都是处于人治的管理层次，无助于管理水平的提升，并且会有劣币驱逐良币的效应。并非所有投资人都能站在一个较高的层次看问题，这种情况的发生在于企业的投资人与管理者合二为一，尤其在中小企业内最为明显。当企业无法运用合理的方法提高企业生产效率的时候，除非是行业形势好，大幅度加薪或者将薪资定在一个较高的价位上真的很难！ ·管理者的个人魅力很多企业的管理风格或企业文化等同于企业的管理者，如果想弄懂它，那么你得把这个企业的掌门人了解透彻。企业的规模以及企业的经营思想都限制了企业选择一个最适合企业的发展的企业文化策略，而这种企业管理将很大程度是受制于管理者本身的能力与素质，受制于管理者的经验。企业的用人机制在很多时候都不是尽善尽美的，企业的直线管理结构也容易造成管理效率不强，对中下层管理者的监督跟不上。所以在企业的一些部门，负责人就是老大，而缺乏一个企业内共同的人才评价用工体系，如果是积极的还好，消极的难免会对企业生产效率产生影响。在很多时候，企业也会预设这些的存在。说到底，还是在于很多企业还在人治而非制度管理，出于多种考虑，企业的决策者有时还是选用这种保险的管理方法。管理者的人格魅力同样对于企业影响巨大，管理者的领导素质也包括这一点，在对企业管理人员的调查度中，外籍管理人员的素质要高于本土管理人员，一些企业缺乏管理的改善体系，高层负责人着重于事情的结果，对整个管理层的管理态度和方法缺少管制。不少企业的管理者管理方法粗暴缺乏对员工的尊重，在企业内拉帮结派严重，这也是不少员工跳槽的原因。 ·台籍经理人的困惑与他们交谈时往往更多的是谈到两地人的观念上的差异而不是共同点，共同点是互有的，而对差异的认识才是双方真正了解的开始，这种了解同样需要时间的积累。比如与一位塑胶行业经理人交谈，这位仁兄在昆山定居近十年，更多的是谈女儿在国际学校的学习情况。但大多数台籍经理人来昆山时间并不是很长，居住的环境往往也是台籍人士聚居的住宅小区，他们在这一方面往往在行业话题上聊得更多点。综合这些台籍经理人中的意见有两点：其一是公司人员的跳槽率太高，好像员工们为了几十元的月工资差异就会要求换一家公司，几乎天天都有员工的进进出出。其二是公司需要的人才，到部门经理手中的面试人员往往不是应聘这个职位的优秀者，类似于这样的事情还有很多。三是政府规定的最低工资标准的年增幅过大，几乎是发达国家的三倍。对于前者，很多人并不会从深层次思考问题的终结所在，而站在企业经营的立场上来看等问题也实在无可厚非。有企业在高营收的情况为了更早收回投资成本而故意压低工人工资。从员工的感受来讲，企业管理在他们那里就变得很实际了，薪资福利、休假、业余活动、上司的态度。管理不是越严厉越好，压力也是如此，很多管理者不知如何对下司保持一种适当的工作压力。企业的管理风格不象日韩，或是尊卑有序或是团体精神，台企注重的是电脑化的流程作业管理，主导这些流程仍然是人而不是机器，企业的电脑化还未能达到控制每个员工个人的工作进度。台企管理最薄弱的是车间管理，而车间管理人员的选拔也是最薄弱的，这些车间人员的多为大陆人，在跳槽率高的台企里，这些管理人员的口碑并不太好。至于后者，出于企业的政府公关需要，企业需要招一些有政府背景的人员，在企业遇到问题时可以出面摆平。而这类职员往往占据着企业的要害位置，与此同时，企业管理人员也会受制于这种职员，职员的背景就成为一种双刃剑。让一个老总受制于人事而得不到需要的人员多多少少看起来像个笑话，但这方面的事例并不少见，这更多是意味着业界的潜规则而不需要疑问？多数人还是乐观的将其看作是企业必须付出的成本。另外政府的最低工资标准，真正在工资上能跟得上政府规定加薪幅度的公司实在不多，据称政府最低工资标准调整的是年增18%，而欧美则是6%左右。对于中国大陆的的企业型别而言，多数为加工型企业，企业的成本主要是员工的工资支出，年增18%的确是有点吃不消，如果放在一种大的社会背景下，在欧洲的中小企业的成长率远远没有中国企业高，看工资标准的调整幅度不只是看具体的数值标准。当然企业也会有困难，随着台企几乎全体北上，原先投资的企业在生产成本上的优势已不复存在，更多的时候是台企内部的竞争，企业投资人也很难获到预期的收益。但其中是否缺少一种社会性的机制，能够将所有问题公开化，而不是选择双方都得不偿失的内耗，因此无论是企业还是社会，建立一套相对完善的沟通机制尤其必要。在各级政府都在提倡“和谐社会”的同时，处在经济社会中，企业无疑是最重要的社会单位，尤其是制造型企业容纳了大批员工。如果要真正提倡并建立起一个和谐的社会环境，那些首先要考虑的就是要如何打造社会中的具备和谐特性的企业群。目前处于经济高速发展期和社会转型期，员工除了要适应一个新的复杂多变的社会环境外，还要适应一个管理不一致的企业环境。同时，企业在这样的社会环境下尚无法形成一个相对共性的管理策略，这种策略可能是企业在具体社会规则下企业必须采取的适应性对策，而现在的这种社会共性策略是偏向于负面的潜规则，很少考虑到社会层面，而是过于强调企业的获利。必须清楚的是社会规则的并非单纯只是由政府层面制定的规章所形成的，还会有相关组织和协会有力的监督清查，其后者往往是最为关键的。同时员工也必须要遵循企业为了生产和发展所制定的规章要求，其实还在于员工缺乏对企业相关决策的信任度，而在两者间还缺乏认识和制衡的时候往往问题最多。在没有社会规则规范的前提下企业管理的分化极为明显，或好或坏就只能取决于企业经营者的经营策略。在这样的社会环境中对企业是有利的，企业高管制定企业经营与管理策略的外部制约因素最少，然而在缺乏社会规则支援下的员工无疑是永远的弱势。一．影响企业的社会主流因素说许多管理学院面向国内的高管班或MBA中都会有社会责任的课程安排，从企业高管们的公民主体意识从民族文化中进行汇入回报社会的理念，这种影响可以从部分民营企业的相关行为中可以看得出。管理书籍中宣扬的那些知名企业的管理策略，其中有很大部分是为了维护企业形象的需要，而社会需要这样的典范，这种符合主流的典型性可以为媒介提供范例，从而省去了企业不少的宣传费。关键的是并非所有的企业都认为值得去维护企业形象，无论是发展中的中国，还是在社会制度较完善的欧美各国，这种典型性始终无法大面积克隆与普及。市场的残酷性体现在企业的起起落落，在制定企业经营管理策略的时候，企业始终是将自身的利益放在第一位，至于员工的利益，企业在考虑到自身经营风险的前提下很难顾及到。如果企业的获利性较好，也许企业才开始考虑到企业与员工利益的平衡。只有企业在行业中具备一定实力的时候，企业才会将企业本身的经营发展与社会更为紧密的联络起来，这些企业往往是会涉及到国家战略性的自然资源和政策资源，形势需要企业追随于主流意见。企业回报社会的行为，从社会的一面来说，企业也是社会的主体，社会稳定和谐同样也为企业塑造一个良好的发展环境，这是他们必须要承担的社会责任；从企业来说，这不光是企业的社会公关行为，同样对于企业内部的思想整合提供了一个事实，其次，这种公关行为获得的社会口碑可以为其产品品牌增加社会认知度和其它便利。以知名企业和学者们所倡导的管理新思维，这种坐而论道的思考之途力图通过多维暗示来达到社会的公平性。这些可以是政府、员工乃至于企业管理层，最后依靠社会规则的制定与个人的反省来重新形成一种新环境，比如说劳工组织对企业管理策略的影响就是通过罢工这种方式来完成的，这样就逼迫企业不得不在制定相关策略时要考虑到员工的利益，而仅凭各种政策监督是无法做到这一点的。二．企业管理策略中对员工的定位企业家也是机会主义者，环境也就是社会规则才是他们改造自我的最重要的理由，中小企业可以称之为跟风者，在社会中不会受到太多的关注，容易逃避社会道德审视的目光。或许还会有纯粹的资本投资型的企业家，他们更倾向于如何获得更高的回报，以便把上市报表做得好，从而使个人帐面金额大幅增值。几乎多数企业都会提到自身企业“以人为本”并重视员工，可实际体现出来的情况并非如此，长三角的部分地区这几年人才中介发展从侧面证明了这个问题，遍地开花的中介所在几年前还是只有公办的有限的几家，在流动人口聚集的村落里都能发现若干不合规的中介所，可以从正面上解释说是出于当地企业的人力需求，了解情况的人才会知道这个理由来得有点牵强。这些中介所的行销方式是与企业的人事建立联络，当然其中有必要的公关手段，出现这样的情况，应该关注企业流动率对企业影响并需要提供相应策略的人力部门其实是希望员工走得多为好，潜在的意思就是按人头分配的好处费。来大陆投资的外企多是利用低廉的人力成本来压低售价从而行销全球。既然如此，企业就会无节制的压缩工人工资来增加企业获利。在这些的企业中也有部分企业是被迫跟风的，因为如果对手采用了就会体现在产品售价上更具弹性的价格空间，在这一策略下工作的员工们毫无还手之力，多数地区的劳动保护措施还停留在追讨工资的层次上。很多企业经营的思路一直停留在压低工资这一块，既然这样可以压低工资降低成本企业就会没必要采取另外一种管理策略了，二块多的小时加班费比地区最低标准要少一倍多，因此也就没有多少企业愿意从注重生产效率上来压低生产成本。这种经营策略不只是装置落后的民营企业在采用，而且有一定资金积累的台企更为普遍。很多企业的员工流动率高得惊人，但企业可以视之为正常而不必要采取一些补救措施，有经理说他们的企业只保障中层以上人员的利益，而普通员工任其来去。许多投资人就是持有这样的理念，就是在环境对企业有益的时候将投资尽早收回。珠三角以及福建已经出现过“民工荒”这样的问题，有专家说这样可以更合理的分配中国包括人力的资源，那些回乡的打工者同样可以为家乡的发展作贡献，从整体上来说并没有什么损失，而保持低价的劳动力也是保证中国产品在国际上的竞争力。持这种观点的专家也不在少数，但发表这样的言论显然是不负责任的行为。三企业管理自身面对的一些问题企业规模的急骤扩张，经理人的水平参差不齐影响到企业的管理水平，在与企业老总谈的时候他们的管理理念还是相当好的，比如说要重视员工，多沟通，尽量保持平等，可实际中却看不到任何类似的意图在管理中得到验证。多数企业的管理在依靠一个固定的团队来实施，这些人对企业有贡献，不可否认的是在企业的发展中越往后面给予企业的消极性东西更多。有些企业的老总无法建立起一个良好的管理体系的时候，还是要借助于在他看来更保险一点的经验。企业老板需要一个能够反馈真实资讯的人，尽管在他人看来，这种管理模式的封锁性将会使得资讯的真实性大打折扣。许多企业处于人治的管理层次，无助于管理水平的提升，并且会有劣币驱逐良币的效应。在台企的现有管理制度下，台企经理人需要下属是那种保持绝对服从。这并非仅仅是管理者本人风格的问题，从台湾女作家写的一本书中描述的在大陆的台籍经理人，他们在大陆保持着相当的优越感，从而缺乏对自身必要的反省，有时难免管理会呈现粗暴的一面，但尽管存在着这样的缺陷，不过从总体上看台籍经理人的素质还是相当高的。台企特征比较明显，台企的管理环境并不比大陆民企有明显值得称道的地方，当然台企由于发展经验的原因，在技术和流程管理上可能有先进的地方，但并不代表全部。在台企固有的选拔制度下出现的大陆管理者的素质和表现更无口碑，在企业环境下，在台企得到升迁的，一种是特别强的有木秀于林的管理能力和耐性，二种是绝对勤勉和服从领导。常见的是这些成长起来的多数管理者，这些人往往是经历过五年以上的本公司服务经历，在获得职位后习惯拉帮结派、把公司当成自己的势力地盘随便排挤别人，在管理上不思进取。四如何确立一种正确的规则意识台企中的经理人多数来自于台湾本土，台企在中国大陆约有8万家之众，如果每家企业雇用十个台籍经理人，那么也有八十万之众。台湾总人数不过才三千多万，而且在台湾还留有完善的社会精英体系，可以想象经理人群在总人口中的比重是多少。且不论这批经理人的管理能力与个人魅力如何，多数台籍经理人普遍有优越感，外派大陆可以获得比台湾的更高的薪水，由于两地的物价差别，在大陆可以享受到相对奢华的待遇。笔者与一位台籍经理人交谈时，这位经理人留学美国，所以开放性的思维更能看清一些问题的真正所在，他说在大陆采用的管理方式不能照搬台湾的，也不能照搬美日的，而是要根据实情，考虑到这些员工的需求来制定管理规则。可惜持有这种观点的台籍经理人还占少数，能证明这番话的效果是，这位经理人把一个传统加工型的企业在短时间内扭亏为盈，并且在两年间达到百分之二百的高成长率。台籍经理人中的意见主要是大陆员的跳槽率太高不敬业，把这一现象解释为员工们为了几十元的月工资差异就会换一家公司。尽管这些经理人与员工朝夕相处，但他们还是没有了解到问题的根源不在于这一点，只是他们从来没有对换位置进行思考过，这样又如何去解决问题。从员工的感受来讲，管理在他们那里就变得很实际了，薪资福利、休假、业余活动、上司的态度。管理不是越严厉越好，压力也是如此，很多管理者不知如何对下司保持一种适当的工作压力。好像现在很多企业都注重电脑化的流程作业管理，但主导这些流程仍然是人而不是机器，企业的流程电脑化还未能控制到每个员工个人的工作进度。企业的改善需要企业与员工双方面的协同，企业与员工间应多进行一些必要的沟通来了解实际情况，员工要学会为企业作奉献的同时再谈索取，要培养自己的职业精神端正从业态度。建立一种良好的工作心态对企业和员工都是有利的，企业可以获得一个负责任的员工，而员工则可以形成一种有益长远的人生态度。五．社会监督机制对企业行为的制衡真正关注员工生存际遇的媒介以及专家们都太少了，专家们习惯于高屋建瓴的考虑到中国经济的走向。政府站在经济和社会巨集观角度；企业家站在企业发展的角度；员工站在自身的企业经验的角度；关键的是前两者有表述的权力，而后者却没有足够的发言渠道。通常一个地区相关监督组织机构如劳动局或者工会，姑且不论其它，要真正对每个企业实施有效监督首先一个问题就是人手远远不够。地方政府出于引资的需要而纵容这一情况，在一种不良的规则下成长起来的企业群，要有心改正要花很大的成本，而多数地方政府是不可能冒这么大的风险。政府，企业，员工三方面必须达到某种平衡制约关系，这是达成和谐关系的基础，在非平衡的时候往往的结果就是企业不遵守规则和政府工作人员的腐败。出于企业的政府公关需要，企业需要招一些有政府背景的人员，在企业遇到问题时可以出面摆平。而这类职员往往占据着企业的要害位置，与此同时，企业管理人员也会受制于这种职员，职员的背景就成为一种双刃剑。让一个老总受制于人事而得不到需要的人员多多少少看起来像个笑话，但这方面的事例并不少见，这更多是意味着业界的潜规则而不需要疑问？多数人还是乐观的将其看作是企业必须付出的成本，是部分政府工作人员与部分企业唱的二人转，这样的例子对于的社会环境（从企业和员工的角度）的一个极好的解释。社会对企业的监督有《劳动法》和地方性政策（最低工资标准），相关机构有地方劳动监察大队和工会，正如在前面说的，光凭后两者是不行的，必须还要得到地方政府或更高一级政府组织的支援，为企业设定企业超越雷区必须负责的代价。在珠三角劳动管理力度加强和政府有相当重视的情况下，还是可以看到珠三角许多地方企业拖欠工资还很严重，珠三角发展了近三十年，而劳动保护却还停留在这种初步阶段，其难度可想而知，在地方招商引资的竞争下，有些地方政府怕得罪了企业，害怕企业不来投资或迁移，。员工关注的是待遇，尤其是那些背井离乡的打工者，他们的关键更实际，薪资问题在于企业，在于各地区政府监管力度的差异。不管中国的薪资价格上涨多少，与日韩等亚洲国家相比起来仍处于相当低的水平线上，况且中国飞涨的物价对员工形成巨大的压力。许多企业和专家将薪资上涨会影响产品竞争力的论调其实是站不住脚的，但由于许多竞争其实在中国本土就已经展开，根本原因还是中国的劳动监管体系的不健全，需要将整体性的将劳动价格提高，从而使企业放弃原先制定的策略，也能使企业的竞争在社会制度更公平更为良性的展开。

和谐企业的概念？

精诚所致，金石为开

知识大全 如何以人为本，齐抓共管来抓好企业的维稳工作，营造和谐企业