知识大全请问人力资源部如何成为企业战略合作伙伴

Posted 2022-07-03 企业

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请问人力资源部如何成为企业战略合作伙伴

管理学大师彼得德鲁克就知识经济时代的人力资源管理环境说过一句非常经典的话：“人力资源职能部门今后将发生极大的变化。它将不得不应付各种新的困难和任务。它将以完全不同的方式运作，也就是说它将作为‘直线’而非‘职能’部门工作。”即新经济时代人力资源的角色为创新者、组织变革的设计者、触媒和推动者、组织发展专家、企业的策略伙伴、策略规划专家、战略思想家、文化差异的调停者、杰出沟通者与组织冲突的解决者、企业经营的顾问、员工的教练与支持者。也就是说，人力资源管理必须创造组织变革的环境，并与经营战略结合，成为企业的战略合作伙伴。
一、战略合作伙伴是企业人力资源管理职能转变的角色定位
传统的人力资源部（人事部）的主要职能是为直线管理者和雇员提供操作性服务。这一职能强调提供各种有关服务，如招募、选拔、培训、薪酬福利和员工关系等，通过制定制度、程式和政策，以监督和控制的形式保证各项具体职能的实施，关注的是企业经营运作过程中人的问题，所起的作用是保障。扮演的控制性与行政性角色主要有以下四项：1、为内部客户提供服务；2、制订规章制度与计划；3、执行公司策略。如公司的招募与裁员，人力资源部必须严格执行；4、保护公司文化。
现在，人力资源部正逐步走向以建立起具有鲜明的员工开发特性的、协调合作的组织体系为目标，其关注的是与人有关的企业经营问题，所起的作用更多是支援。即人力资源部正在提供直接与重要的管理问题相关的服务，而且在确定这些问题和形成解决它们的必要战略的过程中，他们通常起著领导作用。扮演的策略与服务性新角色主要有以下几项：1、支援企业重要目标。不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所助益。2、服务公司的客户。人力资源部不只是服务于内部的员工，对于公司的客户也必须延伸。如外部客户可能要求公司的人力资源部门就公司的相关做法，如培训等措施传承给公司的客户。3、建立组织能力。4、建构企业的能力。5、保证一致的价值观。6、熟悉周边企业业务经营状况。当本企业人力资源出现短期过剩时,实施劳务输出；当人力资源出现短期供应不足时,进行业务外包等。
相应地，人力资源的职能也发生了相应的改变：人力资源部门的演进及其职能转变表明，人的问题的重要性、人力资源部在企业中发挥的重要作用对企业的高管层来说已经不再是一个认识上的问题。许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支援企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略合作伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。
二、影响企业人力资源部成为企业战略合作伙伴的原因
应该说，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，人力资源部的角色转变至少在理论上逐渐具备了条件，现实是在绝大部分公司里，HR的角色还远没有成为企业的“战略合作伙伴”，HR的角色主要还是行政性事务的处理，很少或根本没有参与到战略决策中来，仍然扮演“战略过后”的执行角色。而且有迹象表明，随着变革的发生，HR将来做行政支援方面工作的量呈越来越大的趋势。因而，人力资源部要成为企业的战略合作伙伴，还要有相当长一段路好走。究其原因，主要有以下几点：
1、人力资源部对成为企业的战略合作伙伴在认识上仍然存在误区。向企业的战略合作伙伴转变，会引起人力资源部职责的扩充套件，但并不意味着人力资源部的职责一定要发生根本性的改变。强调战略伙伴关系，并不是否认具体的人力资源管理操作技术的作用，诸如招聘、培训、考核、奖惩等，仍然是人力资源管理的重要内容，不能把这些工作看成是琐碎的事情。关键在于如何把这些具体工作与组织的战略制定和实现有效结合起来，或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。事实上，国外一流公司中的人力资源管理职能都在经历著一个重塑过程，目的在于最终创造出一种既能够承担新战略角色，同时又能够成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能来。
2、人力资源管理的战略伙伴角色，在国内到目前为止还是一个理念，真正实现的手段并不完善。人力资源管理在一开始时是以一种纯粹的行政职能的面目出现的，但大多数人力资源高层管理者现在已经把这种职能当成是一种战略性质很浓的职能来看待。而且，由于缺乏实现的手段，人力资源部在向企业的战略合作伙伴转变的过程中导致执行人力资源管理职能的人所具有的技术和能力与这种职能所面临的新要求之间出现了错位。
3、人力资源从业人员的“天生缺陷”影响了HR参与企业战略制定的程度。人力资源成为企业的战略伙伴，是建立在将人力资源战略与企业经营战略结合在一起这样一个基础之上的。因此，HR要真正参与到企业的战略决策中，对业务的掌握和HR专业知识要同样的优秀，否则，很难对企业的战略提出一些实质的建议，更不用说制订一些配合企业战略执行的人力资源战略。目前国内的HR，其“信度”还很难影响“最终做决定的人”。
4、HR过分倚重工具而忽略了战略的制定与执行。国内的HR一直在不断地适应和实施新的管理工具，360度考核刚建立，又来实施平衡计分卡，今天建立学习型组织，明日汇入知识管理。我们的HR管理者太过于迷信管理工具而把时间与精力都倾注于建立一个完善的人力资源管理体系，认为管好“人”就是成为企业战略合作伙伴的重要前提，而缺乏人力资源战略的制定。诚然，企业战略得以有效执行实施的主要程度还是取决于对人力资源的管理，但人力资源问题直接与企业问题及战略相联络。缺乏战略的人力资源管理体系只会使HR更加远离企业战略合作伙伴的中心。
三、以客户为导向是企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的实施战略
在许多人的印象中，企业的人力资源部门是一个很特殊的位置：一方面，HR的权力很大，制订公司各方面的用人政策，掌握雇员的薪酬浮动与职务升降；另一方面HR在公司的影响力很小，因为它对公司业务并没有起到很大的推动作用。那么，人力资源管理职能如何对自身进行战略调整和职能界定，使HR确确实实成为一个战略性的职能，从而通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作？
一直以来，人力资源管理的变革，都是由高层向人力资源部门提出，这种被动式的要求很难适应战略性合作伙伴的角色。要成为战略性合作伙伴的基本要素，就是主动地参与及能够真正与内部的客户分享并协助他们达成组织的效益与目标，也就是树立以客户为导向的人力资源观。
首先，人力资源部要准确定位谁是自己的客户。人力资源部最大的客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。从理论上来说，企业并不需要人力资源职能人员，直线管理者可以完成这些工作。实际上却是人力资源部在提供直线管理者必须理解和应用的这个过程的指导和支援。人力资源部在管理团队方面扮演着一个非常重要的角色——确保直线管理人员能有效地说明与人有关的企业问题。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们的雇用关系是由人力资源部确定并加以管理的。此外，要为高层管理层提供人力资源规划、投入与产出最优化等服务。
其次，人力资源部必须确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有高绩效的员工，高管期望从人力资源部那里得到思想、领导能力和战略的支援与配合，员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升及其职业发展的机会等。人力资源部以客户需求为导向的管理职能，要确定客户的期望是什么（包括服务标准），并要随着客户需求的变化不断进行客户需求评价，改变职能活动以适应变化的需求。如提高员工对工作的适应性，帮助员工舒解工作压力，提升企业生产力，为员工提供法律咨询服务等。
最后，人力资源部必须根据产品要求确定需要运用哪些技术或工具来满足客户的需要。战略总是看起来很美，成功执行才是关键。HR在执行公司的业务战略时，要依据客户的期望确定解决方案，如出现的空缺职位，如果不会对外部客户产生关键影响的核心团队是否可以不用正式雇员而采用外包的形式？在薪酬策略上是否可以根据公司业务战略的需求进行调整？如为配合业务目的而设定专项奖金等。
这种以客户服务为导向的人力资源管理为人力资源部提供了一个全新的职能转变方向：帮助人力资源部确认谁是自己的客户；这些客户有哪些需求需要得到满足？人力资源部应当如何来满足客户的这些需求？从这一导向出发，人力资源部在制定和实施处理重要人力资源问题的行动方案过程中，发挥了直线管理部门的参谋和顾问作用，从而有助于人力资源部向企业的战略合作伙伴转变。
四、企业人力资源部门成为企业战略合作伙伴的要求
依据以客户为导向的人力资源观，人力资源部变成了二个重要组成部分，一是传统的HR服务部，包括招募与聘用、薪酬福利、培训与发展、绩效管理、员工关系、社会保险等；二是市场与销售部，直接为每一个客户提供服务，帮助客户整合内外部资源。这就要求人力资源职能管理人员必须拥有并运用以下知识：
一是对整个HR新的角色定位及功能要有基本的认识和概念。这是最基本的要求，只有这样才能很快地回答客户的问题，一旦客户有问题，也能给予最大的帮助。
三是诊断和组织、流程设计的能力。要和客户建立伙伴关系，进而提供解决方法，才能成为战略性合作伙伴的角色，也就是扮演顾问角色。

人力资源部如何成为企业经营战略合作伙伴

传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实，人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。
企业的经营管理对人力资源部门要求的提升：
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支援成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。
人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起著巨大的支援和推动作用。
人力资源部门“尴尬”：
大部分的人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了，这与人力资源的发展趋势上有相当大的差距。
人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是在企业的运作中处于不重要的地位，影响了人力资源工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威。
实际上企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系著企业的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业的人力资源部门的工作。如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际的问题，人力资源部门成为企业经营管理的战略伙伴关系就无从谈起。
要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
角色转变对人力资源从业人员的要求：
从传统的行政支援转变为企业经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等，这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，做为公司的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。
此外人力资源部门从以往的“行政支援”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
人力资源工作在企业管理中的作用“量化”
人力资源这项管理工作说起来容易真正量化起来却比较难，即使是在对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，长期以来也没有找至牢固的理论基础，这一方面是由于人力资源开发和管理本身并非是一种严格的可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化并找到企业的人力资源功能与企业的最终目标所存在的清晰的关系变得很这困难。虽然还没有哪一套标准被公推为最有效的评价标准，但人力资源工作做的好与坏还是可以通过几个指标衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方面也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩的认可和管理及文化的满意率。二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关系。三是人均产值，好的人力资源工作有助于支援企业高绩效的成长。四是资源支援，是否为各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的资源支援。
未来展望做为企业管理的战略伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支援企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入至决策的团队中，具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终的经营业绩，具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。
美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任EdwardE Lawler III预测未来的人力资源管理者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和人经理、实践者和咨询顾问。

人力资源如何成为企业的战略合作伙伴

作为一名HR，最终目标都是要成为企业的BP，也就是所谓的战略合作伙伴。关于如何能够做到，我个人的理解是：1、作为HR人员首先自身的能力要达标，也就是自身的专业知识、问题分析与解决的能力、沟通能力都需要比较强。
2、人力资源部门要转变思路，要将精力用在战略性的人力资源管理工作规划、人力资源配置、选人、育人、留人、用人的策略及制度建设等方面，不能将主要精力用在烦琐的人事和行政工作事务上。
3、从老板和公司战略角度出发，设计合理的工具和制度来保证公司的战略实现，比如结合公司设计合理的绩效管理体系、策略性的薪酬福利体系、完善的招聘配置体系等等。
4、和业务部门保持高度和紧密的合作，HR人员要熟悉公司的各项业务流程，只有这样，在设计和制定相应的制度、流程和工具时，才能有的放矢。
5、帮助老板和其他部门解决问题，这和第一点很相似，也就是要HR自身的专业能力过硬。
以上就是我的一点浅薄的看法，希望你能够受用。

HR部门如何成为老板的战略合作伙伴

无怪乎，人力资源概念在社会上炒得火热，壮志成诚加入者众多，而HR在职人士却各个面目表情青黄不接，受老板和员工的夹板气，看业务部门的脸色，做了大量工作却难有效果使得HR经理们脸上写着两个字——委屈。有道是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当HR管理者们跳出日常工作的视野也许可以更清楚的看到自身侷限，笔者认为HR工作者的难堪来自于一方面希望企业承认人力资源部的战略地位，承认其辛苦的工作确有价值；而另一方面HR部门又很难从巨集观上把握企业的发展脉络，在经营决策上真正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主体能力差距造成了从业人员的尴尬和困境。HR从业者都希望能够成为老板身边不可或缺的人物，但这条道路困难重重似乎对HR人员有着不可逾越的障碍，让我们先来看一下企业对真正具有战略思维的HR部门的具体要求：（圆球形状大小表示目前HR从业者在此象限的数量）如上图所云：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛，一是科学技术方法上的应用，二是HR政策方针与组织目标的一致性。这似乎已是老生常谈了，纵观企业HR部门手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是KPI、MBO、平衡记分卡；薪酬使用要素评估、设计宽代工资结构；HR部门也一直力求与组织目标相一致：老板叫我们做什么从不敢说个“不”字，业务部门缺人手我们马上赶赴招聘会，可以说，认识上的差距使得HR部门有劲也不知道往哪儿使。让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为科学的专业方法可分为分析方法和应用方法两类：分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题的界定不清常使HR经理们失去了使用好方法解决问题的机会。例如：销售经理抱怨最近销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程式，填写表格，通知财务部等照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资，这看似突如其来的变故常常使HR经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发生的现象没有经过客观科学的分析。分析问题通常包括3个阶段：获取资讯、分析资讯、得出结论获取资讯是要考虑向谁获取资讯（资讯来源的样本）、如何屏除虚假资讯（辨伪）、提取真实资讯，销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销售部的现状，要经过分析才能得出结论，HR经理们可以通过对往年销售资料和人均销售资料的分析得出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈和沟通，访谈的问题可以打个腹稿或进行设计，对有可能造成员工士气低落的原因一一列出，有可能是新近市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，从分析中HR人员可以得出哪些是个体资讯哪些是团体资讯，将这些资讯进行分析，就可以得出结论，然后找出真正对路的方法。其实经过分析后，往往大部分员工士气低落导致的业绩下降并不是HR部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决，而这时人力资源部更可以将问题的核心和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过管理层协调将问题攻克，在这其中HR们认真专业的分析方法也会使各部门刮目相看了。在发现问题之后对于HR可以解决的问题，如通过对销售经理管理技能的培训和辅导、对个人业绩工资的再次设计才用得上HR的专业方法，HR专业方法的科学性是人力资源从业者们最喜欢炫耀的技术性资本，但对各种HR专业技术方法的使用更多是坐而论道者居多，肯钻研和深入探讨的显有。了解HR专业技术方法首先需要真正塌实务实的态度，彻底了解HR专业方法的出处和由来，清楚此方法的应用环境以及所起到效果的侷限性，能解决哪些问题而对哪些问题无能为力；这种方法是否适合企业目前的发展阶段，方法的应用对企业环境有什么要求；方法应用的步骤如何？是否要求制定系统性的方案和更高层面的参与协同作战；HR部门要清楚一点“方法是死的，企业是活的”，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是可以的，关键是使用拿来主义，唯企业经营所用，才能为企业解决真正的问题。例如：销售方案经过对团队激励和个人激励业绩方案的再设计整体呈现上升状态，但老客户投诉增多，这是不是HR部门能够解决的问题呢？经过分析原来是由于业绩指标对销售人员有着强导向性，使得销售人员容易忽视非KPI指标限定的工作，员工为了达到指标的要求最大限度的获取业绩，忽视了客户结构与公司未来发展的关系，缺乏新产品的客户挖掘和老产品客户的售后维护，伤及了客户的利益又损坏了公司维护的价值观，这对公司所造成的影响是深刻的，可见要想扭转这种现状HR部门必须再次修正业绩方案，调整的目的在于重视各指标对员工业绩行为激励的完整性，以及指标与企业战略目标的联络和组织希望为客户提供的价值定位，所有这些没有对公司业务的了解和专业方法的应用是不可能设计完善的，设计方法是HR手中的武器，如果不深刻了解技术方法的应用给员工带来的行为影响就只能纸上谈兵，一种不够科学完善的方案出台给组织带来的负面影响和业绩损失，不亚于业务部门的任何一项错误政策。HR政策的有效与否确实是要借助其他部门的具体工作产生效果的，这就为HR从业者又提出了更高的要求——HRM与组织目标一致性。 HR从业者都立志成为老板的战略合作伙伴，但如果问HR经理企业老板的战略是什么恐怕没几个人答得出来，当然中国企业老板也显有战略，简单而言如果问HR从业者老板最近在担心什么？公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？行业内发生了什么值得关注的事情，这会对公司运作产生什么样的影响？近而会对公司人力资源的配置产生怎样的影响？未来人力资源市场的格局会改变吗？我们公司要做哪些准备？HR经理们要从经营方面考虑问题，而不是单纯考虑HR模组的日常运作，这也是为什么HR经理与老板说话总是感觉隔着天花板的原因。同样是上面的例子，业绩考核方案侧重于激励团队整体绩效而忽视了个人销售状元的感受，其实这本身不存在政策的优劣之分，关键是企业的行业竞争态势、业务特点、组织结构等适合于什么样的业绩管理模式，我们对“生产关系当与生产力一致时会对生产力起到促进作用”耳熟能详，道理也不用详述，在这家企业行得通的方法在那家企业就未必被认可，原因就是要考虑管理的特性所在。选择侧重团队或侧重个人业绩与诸多因素有关，比如：销售业绩与个人能力和努力的相关程度、销售产品的周期、产品的成熟程度、销售人员综合素质、产品的特点等等，很显然在不同的行业如销售大型医疗装置和销售PC是不同的；在相同的行业内销售纺织面料和销售成衣制品也是不同的；而同样销售PC的行为在DELL和IBM是不同的；即使在同一企业在不同地区销售行为也有可能发生改变，诸多变数并不在HR管理者射程之内，而又与HR政策的成功与否息息相关，这成为HR从业人员们制定管理政策的最大障碍。要想制定与组织目标一致性的制度，只有一条路可走，就是加大资讯获取量，深入了解行业状况，感受行业细微变化，深谙企业竞争力所在，高度理解企业的生产流程和运营模式，多观察多沟通多实践，具体而言可以从三个方面着眼： 1、了解行业：往往HR们只有在招聘专业技术人员的时候才会注意到行业的要求，但对自身来说缺乏这方面的主动认知，行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管理者审时度势，提前做出判断和战略选择。如从纺织行业来讲，整个链条要经过棉花生产—皮棉/纤维生产—织造—染整—面料生产—服装制作—销售代理—服装零售的全过程，了解企业处于行业链条的位置有利于了解企业所采取的经营策略，而对HR人员而言，处于行业不同位置的企业关键成功因素是不同的，如织造（织布环节）企业重要的成功因素是生产规模；而染整（染色和整理）环节企业的关键成功因素是专业技术力量；对于企业成功因素的理解使HR管理者能够洞察企业内部的关键人才和岗位，根据企业的特点合理设计管理模式，比如：对于以规模取胜的企业需要注重人工成本的消耗（尤其是与竞争对手的人工成本比较），注重工作分析和岗位设计的精确性，在人力资源管理上以提高工作效率为目标，在薪酬设计上尽量提高可变工资的激励性减少固定成本支出；而对于创新型企业或部门着重考虑的是减少产品研发和转化周期，尽快更新产品，人力资源管理应以灵活的工作描述适应经常性的团队变化，注重对于创新行为和生产流程变革的奖励。从经营角度而不是从HR专业模组上去考虑管理问题，才能使HR经理从匠人升华为真正的管理者，用老板的眼光去看企业并提出人力资源方面的建议就一定能获得老板的认可和支援。 2、了解企业：企业是管理者规划蓝图的沙盘，很多HR管理者不了解企业的现金流从何而来，不了解企业的产品生产哪些方面容易出问题，不了解技术研发的流程和瓶颈，不了解市场内的主要竞争对手和各自的优势所在，凭著主观愿望混沌的设计著对企业发展有可能产生阻力的政策，这就是为什么业务领导认为HR管理无用，员工嫌HR部门麻烦的原因。从HR管理的性质来讲属于辅助性增值活动，与基础性增值活动不同，HR的“0”概念必须依托于基础性增值活动的数字才能增值，就是说HR必须了解企业的生产运作过程从“来料储运—生产加工—成品储运—产品运输—市场营销—到售后服务”的全部增值过程，深入分析每个运作点的优势和瓶颈所在，通过HR的特殊管理方式使其在诸多环节中产生价值，这才是人力资源管理的价值所在，就像为销售人员设计业绩考核方案的例子一样，适合销售管理模式的考核方案能够激励员工提升销售业绩，缺乏与组织目标一致性的方案只能起到增大管理成本甚至偏离组织价值观的不良后果。 3、思考人力资源管理模式：在了解行业和企业运营的基础上长期不断的思考和实践适合中国行业、企业的HR管理模式将是国内人力资源从业者长期不懈的事业，即使再先进和新兴的管理理论放到中国企业是否会有不良反映甚至后遗症，我们都不得而知，这需要大批勇于实践、敢于否定自我的HR开拓者先行，逐渐在实践中证实和修正，甚至开发适合国内特殊文化型别和经济环境下的HR管理模式。图2 在与企业共同成长的过程中，我国大量HR从业者都处于缺乏专业方法又与组织目标脱节，忙于应付事务性工作的自顾不暇之中；有一部分接受过高等教育拥有较好专业方法的从业者缺乏对企业和行业的了解，对于其他部门的不认可缺乏深入了解的实践精神而报之以清高和孤芳自赏；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士大都熟悉企业的某项业务，在对行业的理解和企业运营的熟悉方面高出一筹，但专业知识的缺乏也使他们缺乏游刃有余的工具而显现侷促；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，这两方面的补足使他们真正成为企业老板的合作伙伴。诚然，人力资源从业者作为管理者的一份子时刻受到企业整体管理水平低下的困扰：高层缺乏战略设计、缺少应有的管理资料、市场预测不准确、企业生命周期短等，但我们应该看到这是一个全体管理者提升和发展的过程，人力资源从业者作为职业经理的代表也应尽快认识到自身不足，本着塌实进取的精神充实自己，这也将是其他管理者的必由之路。

人力资源部需要成为企业的战略伙伴吗?

目前绝大多数企业的人力资源部门都主要在从事员工的招聘、培训、以及员工关系处理、薪酬福利管理等方面的工作，随着现代企业经营管理的发展，企业对人力资源部门工作要求在不断的提升，人力资源部门在企业整体经营管理运作中的角色也必须逐渐的进行转变，从目前单纯的行政管理职能向企业经营管理的战略合作伙伴关系转变。这是因为：一、企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：一、企业经营管理对人力资源部门职能要求的提升：企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新配置和合理利用。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为一种最具价值的资源的重要性越来越引起企业的重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。因此，如何更快更有效的为企业寻找人才，留住人才，开发人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支援成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果企业人力资源部门的工作还仅仅停留在以人为本，人尽其才这些口号下显然人力资源开发与管理只能是一句空话。如果人力资源部把大部分时间都用于人力资源管理的日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划去解决企业的根本问题，这样的人力资源资源部门只会越来越受到企业的冷遇。企业人力资源部门必须要对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有深刻的了解和认识，必须及时的为企业各相关业务职能部门提供有益人力资源协助。一个企业的人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起著巨大的支援和推动作用。因此，企业的人力资源部门一定要具备制订企业人力资源战略的能力，企业人力资源战略的制订，必须以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。二、企业人力资源部门日渐面临的种种尴尬：在大多数人的印象中，企业人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。而大部分的企业人力资源经理也将自己大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间去研究战略性人力资源的规划，而用于人力资源开发与管理咨询以及人力资源开发管理技术应用上的时间更是少得可怜，这与企业人力资源管理工作的发展趋势上有相当大的差距。人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是人力资源部门在企业的运作中处于不重要的地位，从而影响人力资源管理工作在企业运作管理中作用的发挥。实际上企业各种目标的实现都与人力资源管理工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都直接关系著企业的经营业绩，这些都无一例外的与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业人力资源部门的工作。如果人力资源部门应该尽早改变只是被动的执行命令，而在这些方面积极的提出建设性的意见，主动帮助业务部门解决实际的问题，在企业经营目标的背景下来思考和研究问题，充分了解企业的经营状况以及影响企业业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，只有这样，才能使企业人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。人力资源部要成为企业战略合作伙伴的条件：其次，人力资源部要从以往的行政支援转变为策略的筹划及执行者，积极主动的为业务部门提供人力资源增值服务，人力资源部门为了达成这些服务就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门的需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化等各个运作环节的内容和变化并围绕企业目标实现来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。从而要求人力资源部门的工作更加具有预见性、具备更加高超的管理技能。第三，人力资源部的工作业绩需要从定性评价逐渐转变为定量评价，企业人力资源管理与开发这项工作真正量化起来是有很大难度的，即使是对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，目前也还没有形成牢固的理论基础，一方面是由于人力资源开发管理工作本身并非是一种可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化上并找到企业人力资源管理功能与企业最终目标实现之间所存在的清晰关系变得困难。但笔者认为企业人力资源开发管理工作的好坏仍然可以通过几个指标来衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方法也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩的认可管理及文化的满意率。二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关系。三是人均产值，好的人力资源工作有助于支援企业高绩效的成长。四是资源支援，是否为企业各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的人力资源支援。人力资源部作为企业战略合作伙伴的前景展望：作为企业经营管理的战略合作伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支援企业经营目标的实现。从而也要求人力资源部门具备企业经营知识，这样可以使人力资源管理者能够加入到企业决策的团队中，也要求人力资源部门不断提高人力资源管理实务的能力来提高人力资源管理者进行企业人力资源管理开发的创新能力。美国GE公司认为，现代企业人力资源管理者必须具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理能力，包括企业内的政治和权力、企业财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等方面的能力。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化价值观等方面能力。第四个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。

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那要看你的实际情况是什么了，如果本身是合作伙伴的话，又得到相关方面的授权，那当然是没什么问题了，如果不是。。。那就很难说了

中俄是战略合作伙伴吗？

是，中国和巴基斯坦也是

知识大全 请问人力资源部如何成为企业战略合作伙伴