知识大全如何有效地做好企业管理

Posted 2022-07-01 学生

篇首语：逆水行舟用力撑，一篙松劲退千寻。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了知识大全如何有效地做好企业管理相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

如何有效地做好企业管理

有效管理的十九个模组
1、优秀的管理团队。
2、科学的战略决策。
3、完善的企业制度。
4、合理的薪酬制度。
5、有效的激励机制。
6、有效的沟通机制。
7、和谐的组织气氛。
8、详细的工作计划。
9、精益管理或精细管理。
10、健全的培训体制。
11、5S管理。
12、学习型组织。
13、创新型组织。
14、风险管理。
15、质量管理。
16、安全管理。
17、走动式管理。
18、零缺点管理。
19、顾客为上的经营理念。等等。
有效管理六原则
一、注重成果
管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体
管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全域性，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点
专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“祕方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“祕方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点
利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任
怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维
正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
有效管理五项任务
第一项任务：制定目标
制定一个合理的目标，是实现目标的一半。作为管理者的任务，就是在工作过程中去找到并制定合理的目标。中层管理者，要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为只有把目标分解到个人，才有希望实现的目标。
如何制定合理的目标：　
第一个原则是制定尽量少的目标。目标太多的话，肯定是没有办法实现的。制定少数的目标，逼迫你确定那个目标是重要的。　
第二个原则制定具有挑战性的目标，要注意目标的现实性，如果目标跳起来也够不著的话，那么大多数人的反应就是“破罐子破摔”！做为上司要通过制定目标来引导和管理团队。
第三个原则是把目标尽量地量化。如果一个目标不可以量化的话，那么你就很难实现它。
第四个原则是目标和措施、资源要相匹配。
第五个原则是局面越是困难，就越需要短期目标。当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，你会发现突然之间，你的大目标实现了。所以局面越是危险，越是困难，我们越需要短期的、具体的、小的目标。　
最后一个原则是目标应该有书面的记录，这样便于检查目标是否实现。
第二项任务：组织实施　
组织实施就是怎么去设计自己的组织结构和流程。在这个过程中，管理者需要回答下面三个问题：
第一，怎么设计，才能够让组织更好的实现客户的需求。
第二，怎么设计，才能够让员工能够更好的完成任务。
第三，怎么设计，组织结构能够让高层完成任务。要在组织不同的发展阶段去寻找适合企业完成任务的组织架构。大的组织架构完成了，那么怎么能把事情具体到个人。
实际上有一个很简单的办法就是所谓的转换矩阵。一是把要做的事情列出来，二是设计一些有具体的人来负责的岗位，第三件事情是想办法把要做的事情和这些岗位配合起来。通过这样一个转换矩阵，就可以把要完成的任务交给每一个岗位和每一个个人。
第三项任务：做出决策　
怎么把决策做好，需要注意四点。　
第一点，一定要弄清楚问题所在。往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。　
第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。　
第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
要做一个正确的决策，当然要关注决策的程式。要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，去调整决策。实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。
第四项任务：监督和控制
为什么好多事情落实不下去，就是因为没有足够的监控的工具和监控的措施。怎么样才能有效的监控：　
第一点，不要想监控得太多，也就是说只去监督和控制最重要的环节。如果去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给漏掉。　
第二点，从监督的方法上来看，要抽查，而不一定要逐一地检查。逐一地检查意味着要花大量的时间，同时也意味着对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。
第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了蒐集资讯。第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正，这实际上是监控的本质。　
管理者做好控制闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步蒐集资料和资讯；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程控制和风险的控制。
第五项任务：培育人才　
人才是企业最重要的资产，管理者就是让别人帮你完成任务，招聘和培养人才是高阶管理者最重要的任务。我们可能面临的选择，是从外面招聘空降兵好还是自己内部培养好。表面上看招空降兵的好处是显而易见的，找到的人拿来就能够用。而自己培养的，好象是一个漫长而无效的过程。但从公司的长远发展来讲，最好的办法是自己培育人才。可能在某一些特殊的岗位上的某一个特定的时间，你可以有一两个空降兵这样的人才招进来。但是，我们千万不要寄希望于这些人能够马上发挥作用。因为他们熟悉公司环境需要大概一年时间，第二年他大概有一些感觉，知道这个事情该怎么去做了。到第三年的时候，他的作用才真正能够发挥出来。而我们大部分企业家或者是经理人是等不到第三年的。　
了解了一个外部人到内部发挥作用需要时间的话，我们会更倾向于在内部去培养一个人。让他从一开始到能够独立自主去做一件事情也许需要两年、三年的时间。但是你可以相信这两三年的时间你培养出来的人，是完全适合你这个公司的环境的。所以内部培养的人才要比外部的人才更好用。如果希望企业长期发展，要尽量培育内部的人才，宝洁的企业原则就是不从外面招经理人。　
当然这涉及到一个问题，认为内部人不够格，必须去找外部的人。实际上一个人的潜能是很大的。西方谚语说：上帝在给一个人任务的时候，通常也会给他一份才能。

如何有效地做好分工，管理好团队

企业所有的事情都是人干出来的，企业管理说简单一点就是管人的问题，把管人的问题解决好了，企业其它的一些问题一般都会解决。目前我们所处的时代和以往有了很大的不同，是一个网际网路+的移动大资料时代，企业管理移动化（APP）是大势所趋。一个团队的管理的核心是管人的问题，建立健全持续推进企业管理提升的长效机制，管理创新，我推荐使用【团队激励宝】积分制管理软体来管理，它从人性出发，用科学机制的力量，持续提高团队干部员工的工作积极性，解决干部员工源动力问题，用奖分和扣分的方式点对点的进行奖扣，不断给干部员工讯号，让企业各阶层人员素质得到实实在在提升，各部门的衔接管理会越来越流畅，让公司各项规章制度能够真正做到落地执行，一天一个脚印向前进，价效比超值！
用积分制建立健康的企业文化
1.积分制管理可以把员工的任何行为与积分挂钩，员工好的行为就用奖分进行认可，员工的不良行为就用减分进行约束，因此积分制管理非常有利于建立健康的企业文化。
2.用积分制增强制度的执行力
实行积分制管理，员工所有的违规、违章行为都可以不扣钱，改为减分，不影响员工的工资，员工人人都能接受。同时，通过减积分，员工又接受到了处罚的讯号，有了这套管理体系，大大增强了制度的执行力。
3.用积分制解决分配上的平均主义
实行积分制管理，积分代表一个人的综合表现，员工的积分按照名次排得清清楚楚，奖金都与积分名次挂钩，人人都有的不平均发，少数人有的可以放在台上公开发，彻底解决了分配上的平均主义问题
4.用积分制节省管理成本
一是积分不需要花钱买，是一种取之不尽、用之不竭的激励资源，积分不直接与钱挂钩，用的永远是名次，待遇分配方案制定以后与积分用的多少没有关系，二是用了积分，把原来平均分配的福利待遇转为与积分名次挂钩，开支不增加，由于拉开了差距，激励效果成倍增加，也相当于节省了成本。
5.用积分制留住人才
实行积分制管理，员工工作时间越长，表现越优秀，积分累计就会越高，积分越高，成就感越强。同时，得到的各种福利也会越多，有的甚至配了股份，解决了归属问题，企业就有了留人才的砝码，员工也就稳定了。
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如何有效地做好图书管理工作

人们常说广读诗书才能知天下，古人也常教导我们读书要破万卷，在图书馆中书籍又何止万卷。图书管理员的工作正是需要把万卷的诗书整理、编码、上架，以方便读者取阅，工作虽然琐碎，但是不要因为自己揹负的是小小的管理员而感到灰心丧气，你可以近水楼台多读书！

如何有效地做好小学班级管理工作

浅谈如何做好小学班级管理工作
引言
班级管理是以班级组织为载体的学生管理，即指班级管理者（主要指班主任）带领班级学生按照教育管理规律的要求，为了更好地实现教育教学目标和班级工作目标而进行的一系列活动。建立一个优秀的班集体，因素是多方面的，从现代小学班级的自身特点出发，我认为现代小学班级管理有着非常多样的模式，只要能够促进学生的学习和成长，就是适合的模式。
随着新课标的改革提出和推进，班主任的班级管理工作已经上升到一个全新的层面，不仅要控制课堂秩序，抓好班级的学习成绩，还要致力于培养学生的德、智、体、美、劳，为社会 “四有新人”的培养做出贡献。
小学阶段是学校教育的起点和关键，是育人的基本阶段。在这个阶段中，教师不仅要传授学科知识，还要逐步培养学生的学习能力和思维能力，使其从小就树立正确的人生观和价值观，为未来描绘一张巨集伟的蓝图。
小学班主任教育的物件是6岁至12岁的儿童。如何开展小学班主任工作，做好班级管理呢？下面谈谈自己的一些体会。
一、必须要从自身做起
班主任要以身作则，做得正，行得直，使自己在学生中树立威信，让学生尊重你、支援你。班主任每天和学生接触的最多，所以班主任不只是对他们进行语言教育，更重要的是用自己的行动为他们做出榜样，使学生耳濡目染。比如，大部分学生都有随手乱扔废纸的不良习惯，如果班主任只是一味的去批评，去指责，也许效果并不是很明显，但假如班主任能够弯腰捡起废纸，送到纸篓，也许会更能教育学生。正所谓“话说百遍，不如手做一遍。”
谁爱孩子，孩子就会爱他，只有用爱才能教育好孩子。班主任要善于接近孩子，体贴和关心学生，和他们进行亲密的思想交流，做他们的知心姐姐朋友，让他们真正感受到老师对他的亲近和爱。这是班主任顺利开展一切工作的基础。
研究学生是教育取得成功的必要条件。研究学生必须先了解学生。了解学生最好的途径是通过活动观察学生，从而了解班风、学风，了解全班主要的优缺点并分析其原因所在，了解家长普遍的文化层次；要研究学生的个性特征（包括能力、气质、性格、爱好等）和生活环境，掌握哪些是积极分子，哪些是需要特别注意的学生，等等。
在亲近与研究学生的过程中，班主任要努力展现自身广博的知识与高尚的道德情操，使学生对你“既亲近又崇拜”，既认定你是值得信赖的老师，又把你当作好朋友，以树立起班主任崇高的威望。那么，你的教育可能取得事半功倍的效果。二、必须要有一支优秀的班干部队伍
一个优秀的班级，一定要有一支优秀的班干部队伍。我们很多班主任都抱怨自己班里没有能当好班干部的人，其实，谁也不是天生会做事，正所谓“世间先有伯乐而后有千里马”。一支优秀的班干部队伍不能只靠运气，而要靠培养。
当选的班干应具有较强的号召力和自我管理能力。班干不仅要选拔，而且必须精心培养：一要大力表扬班干优点，宣传他们的先进事蹟，帮助班干树立威信；二要鼓励班干大胆工作，在教给他们工作方法的同时，更要严格要求班干在知识、能力上取得更大进步，在纪律上以身作则，力求从各方面给全班同学起到模范带头作用；三要培养班干团结协作的精神，要能够通过班干这个小集体建立正确的舆论，形成集体的组织性、纪律性和进取心；四是每个月底定期对班干进行考核，对不胜任班干工作的学生进行调整，把优秀学生选拔进班干队伍中，破除班干“终身制”，才有利于调动学生的积极性。没有一定的制度，单靠班干管理容易引起学生的逆反心理。因此，我制定了班级考勤制度、课堂纪律制度、课外综合表现制度、学生综合考评制度等一系列管理制度。在制定制度的过程中，注意吸纳学生的意见，营造民主管理气氛，这样也有利于制度的执行。通过班干执行制度
的形式，很好地实现了学生管理学生的目的。
怎样选拔和培养班级干部是班主任的重点工作之一。引进竞争机制，采用竞选的方式选拔品学兼优的班级干部，组成班级强有力的领导核心，这应当也是一种方法。其次，分担责任，发挥每位同学的聪明才智，共同做好班级工作。最好是有计划，有目的的进行岗位培训，提高班干部的整体素质，以便更好的完成班级工作。选拔一批有工作能力，愿为班级服务的班干部组成强有力的班级领导核心是班主任工作的重要一环。但如何培养他们，提高他们的工作能力是非常重要的。
三、必须要真心对待每一名学生。
要想使班级具有很强凝聚力，班主任必须真心对待每一名学生。通过班主任的工作，使我感触到，班主任爱学生，首先必须尊重学生。古人韩愈就有“弟子不必不如师，师不必贤于弟子，闻道有先后，术业有专攻，如是而已！”的说法。班主任不要以老师自居，动辄就训斥、挖苦、讽刺学生。对学生要公平，一视同仁，不能因为学生成绩的好差、相貌的美丑、经济条件的好差而对学生另眼相看。对学生要始终表现出关注和热情，巧妙地对学生进行奖励和批评。这样同学们就会觉得在这个集体中有温暖、有希望，从而更加热爱这个集体。
其次，班主任关心学生不应表现在语言上，更重要的要落实到行动上。从小事做起，从点滴做起，使学生无时无刻不在感受到班主任的关心与爱护。学生生病，你上去轻轻关心几句，并为之送来了药片，常说“受滴水之恩，当涌泉相报”，学生是不会忘记你的。学生心中定会无比地感动，对此我深有体会：一个星期五的上午，我班有一位男生不小心受了伤，我带他去医院，并为他挂号、拿药，陪他打吊针，这一点小事，学生始终记在心里，后来他曾在日记中对我说“老师，你是好人……谢谢你”，这位学生家长事后也给我打电话表示感谢。尽管我认为这是班主任应该做的，但学生却不这么认为。这些件事使我深深地懂得，只要班主任能真情付出，学生必然会真情相报。班主任与学生之间有了真情，有关爱，我想没有什么比这更具有凝聚力的了。
在教学实践中，我发现大多数学生都喜欢在老师尤其是在班主任面前表现，其目的只有一
个，那就是为了得到老师的表扬和奖励。所以，建立健全对学生的奖励机制对班级管理至关重要。比如，我在班级建立了一套表扬奖励机制：一是精神奖励，对成绩进步和综合表现好的学生，给予加分表扬，特别突出的给予提拔（原来是一般学生的，提拔当小组长；原来是小组长的，提拔进班委）。二是物质奖励，对有进步的学生给予钢笔、作业本等适当的物质奖励，对获得优秀班干的给予5到10元的奖励等，钱虽不多，却能达到激励的效果。四、必须要有共同的奋斗目标。
有没有共同目标，共同目标的好差，都能影响班级的班风，影响班级的凝聚力。有时候发现同学们对班级的各种事都表现一副事不关己，高高挂起的漠不关心的神情，整个班级纪律松散，学
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风不正，学习氛围不浓，班级活动、评比、运动都落后。经过一段时间观察了解和与学生谈心，我发觉散的最根本原因在于缺乏一种积极向上的精神即内聚力（向心力、合心力）。于是我策划了一次主题班会，通过班干部和一些积极分子演讲，对班级现状及存在问题进行反思，最后达成共识，建立了学年目标：学习方面，比上学期的年级排名前进两名，争创“校学习先进班级”；常规、卫生方面，继续保持上学期的良好行为习惯，争取“常规、卫生考核先进班级”流动红旗永驻班级，争创“校文明先进班级”。口号是：让我们做得更好，我们班是最优秀的班集体。这些目标的制定让学生们一颗颗心聚在一起，大家想集体所想，急集体所急。班级违纪现象明显减少，班风日趋好转。学生们在各项活动中有很大进步。由此可见，目标确立是引导激励学生团结奋斗，不断进取的动力，并转化成学生自身发展的内动力。学生们一个个有目标激励，团结奋斗，不断进取，这样的班集体才有凝聚力、有吸引力。
五、必须要与家庭亲密沟通。
家庭是孕育小学生个性品质雏形的地方。家长的言谈举止文化情趣，对学生有潜移默化的作用，因而作为教师必须根据学校教育的目的、要求，及时地向家长作宣传，把家长看成班级管理的生力军，充分调动家长教育子女的积极性，不断总结，推广家长教育子女的好做法、好经验。每期开学建立学生家校联络册，册上有学生姓名、出生年月、父母姓名、家庭地址、联络电话，以及任课教师电话，让老师、家长能随时联络，相互了解学生校内外的情况，做到心中有数。
沟通是面对面的接触和交流，真诚的沟通能使双方相互的理解，沟通能使老师了解学生在家情
况，让家长了解孩子在校情况以及学校的发展，这样使学生更好地健康成长。
那么，教师可以通过哪些途径，加强与家长的沟通？我认为可以通过三种途径：1、定期进行
家访。2、采用家校联络簿进行交流。3、采用电话联络，教师有时去家访，往往会碰不到家长，这时教师可用电话与家长保持联络。
当然教师与家长联络并不在于一定的形式，目的是加强沟通，增进理解，使学校与家庭形成一股共同的教育合力，也就是说，教师与家长之间应当建立起亲密无间的合作关系，认同一致，协作共事，努力减少一些互相抵消的无谓的消耗因素。
班主任只靠自己是不可能取得教育成功的，必须力争本班科任老师和家长对班主任工作的支援。家长会是学校与家长联络的重要途径，班主任应高度重视。会上可以请优秀家长介绍成功教育孩子的经验，可以谈教改的方向，谈本期教学内容及要求，谈本期整体情况，进行作业展览或者谈学校对家庭教育的建议均可。要充分调动家长的积极性，配合学校教育好孩子，班主任工作才能更加顺利。
班主任还要通过观察、与学生谈心、班乾和同学之间互相监督汇报以及听取校领导、其他老师、
社会的意见等途径，建立起丰富的资讯网路，随时掌握与调控学生的思想行为动向。
总之，班级是育人的摇篮，学校教育和家庭教育的目的都是为了培养人、教育人，家庭、学校、班级要互相配合，互相支援，互相补充，方能形成教育的合力，收到良好的效果。
六、必须要做好班级日常事务管理工作
班级日常管理是班主任工作的重要内容，作为班主任这项工作要尽可能的做好,因为我们对学生的管理首先从班级日常管理开始，我们与同学的交流、对同学各方面的现实表现的了解主要在班级日常管理中，我们对学生的教育更多的落实在班级日常管理中。班级的日常管理中，班主任要注意导向性和人性化，借助公众认识的导向和班风正气的影响来潜移默化地影响学生，不提倡强制性管理，不期望一步到位；班主任要在思想上允许学生有认识上、行动上的差异。七、必须要有效开展一些有益的活动。
活动是同学们之间互相了解的桥梁，它们能够密切教师和学生以及学生和学生之间的关系。在活动中，学生们可以体会到大家庭的温暖，体会到他们所在的幸福、团结的集体。从而，他们会更加热爱这个集体，就能以更轻松的心情投入到学习和生活中。通过活动，他们还会不断的激励自己努力改进不足，并能增强自信，朝着自己的理想而奋斗。例如，积极参加学校组织的各项活动，在艺术节上、校运会上、课间操评比中，我始终以抓活动为振奋班级士气的突破口，把活动作为班级凝聚力的增长要素，要求每一位学生尽心尽力为班级荣誉而奋斗。事实上，好的活动结果给学生带来了好的影响，学生们心情愉悦，对班级产生了自豪感、责任感和集体荣誉感，这对班级凝聚力的产生和加强起到了催化作用。
教育是“授之以渔”，而不是“授之以鱼”。应在班内掀起激烈的、持久的各类活动，通过各种
班级活动来培养学生的全面能力。同时也必须强调，这是互助和友好的竞争而不是敌视和保守的竞争，其目的是为了取得共同的、更大的进步。这类有助于锻炼学生的实践能力，有助于发展学生的个性，有助于培养学生的表达、组织、合作等社会交往能力。
通过以上几个方面的阐述，可以看出班级管理工作没有定式，它是一门魅力无穷的艺术，是一门永无止境的学问，在工作中只有多学习、多总结、多创新，才能在班集管理工作有更大的作为。
总之，要建立一个优秀的班集体，因素是多方面的，但我认为一个具有强大的凝聚力的班集体，有共同奋斗目标，有正确舆论和班风，有良好的学习习惯，有和谐的人际关系，有集体荣誉感，就一定会成为一个充满生机与活力的优秀班集体。做好总结是进行班主任工作的教育理论研究和教育实践的需要。通过总结认识到工作中不足，吸取经验教训，努力使今后的工作更加完善。

如何有效地进行企业的战略管理

转载以下资料供参考
战略管理的四要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括巨集观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

如何有效进行的企业管理

每个管理者都希望自己具有效率，但大多情况下都事与愿违。这些低效的管理者究竟在哪些方面失职？他们应该如何做，才能使企业往更好的方向发展？
管理中常见的现象与观点
现象与观点1：企业领导最强的领域往往是企业做得最差或最缺乏人才的领域。
现象与观点2：对一个高层管理人员来讲，安排工作的能力远比自己做工作的能力重要。
现象与观点3：人们常常在还没有完成大楼规划时，讨论室内装修的颜色，并且意见难以统一。
以上情况并不是个别现象，可以毫不夸张地说：“企业中80%的开会时间是浪费掉的”。有效率的决策者并不多见，而轻闲的管理者更少。对企业管理人员的“劳累”的鼓励远远超过了对其工作“效率”的考察。企业领导也总是在对下属报告中表达细节的错误的修改中显示其卓越的“管理才干”。更有流行的“细节论”，引导著企业的领导人把精力放在了本应由基层管理者思考的问题上。因此，职业经理在“庸才”文化的环境里，变成了忙忙碌碌，但无所作为的“体力劳动者”。
管理者应具备的素质
有几个问题我们必须思考的是：
1.专家与管理者的区别是什么？
2.太聪明的人为什么难以成功？
3.企业需要什么样的管理者？
一个特别值得注意的现象是，企业的经理对企业管理应该做些什么事是盲目的。人的本性决定其更愿意处理自己熟悉的事务，于是有挑战领导权威领域的人才是留不住的。视管理为技术型人才的一种附加职能，是我们企业对企业管理的一种普遍心态。这也是中国企业职业经理难以健康成长的原因之一。于是，不论是多高层的管理者，总是在专业领域找回自己的权威，以确立自己在公司的地位。不懂某些专业的职业经理是难以生存的。于在，对于领导而言，挑战专业水平无疑是在挑战领导地位。在对管理人员的招聘中，注意的是行业背景，而不是综合的基本素质。
由于管理被视为附加功能，那么热衷于自己做事，而不是安排人做事对于职业经理来说，恰恰是保护自己地位和获得升迁的主要依据。对一个管理者的评价应该其下属有多能干，而不是其本人有多能干。而这项指标从没有被中国企业纳入考核之中。无论是从主观的动机还是客观的环境，造成了只有带领一个离开了自己就不能正常运转的团队的职业经理人才能在高层职场获得青睐，于是能够集体跳槽的职业经理人受到企业追捧。
我国职业经理另一大缺陷就是目光的短视和系统思考能力的不足。对大部份的职业经理而言，他们是技术高超的装修师，而不是“大楼”的结构设计者。不具备全球性企业的结构思维的企业职业经理人，就只有在快速炒作与快速破产中让企业成为媒体的焦点。这好比装饰华丽，但结构不稳的高楼，稍有地震就倒了下去。
管理者的职能
“途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。”这是爱因斯坦的名言，对中国的企业管理现状很适合。
作为企业职业经理人，其工作的主要职能是什么呢？这是职业经理应该首先明确的事情。作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、控制。
1.计划
计划就是确定要达到的目标，并事先确定实现目标所须的正确行动。计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动型别、选择公司和竞争战略，并且确定实现目标所需的资源。
2.组织
组织是对人力、财务、物质、资讯和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件使人事和谐以获得成功。
3.领导
领导就是激励人们成为绩效杰出者，就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或鼓舞他们实现企业的目标。
4.控制
全面的计划、坚实的组织、出色的领导并不能确保成功。成功的企业，都对工作实现密切关注。具体的控制活动包括：制订绩效标准使进展指向长期目标；通过收集绩效资料监督人们和部门的工作；提供进展的资讯和反馈；通过将绩效资料与标准比较发现问题；采取行动纠正问题。预算、资讯系统等就是控制的工具。

企业管理者：如何有效授权

据中国开发网对近50位各种型别企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到满意或比较满意的不到20%，其余的均为不太满意或很不满意，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权? 确定授权的物件和授权的方法在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：元帅型员工、大将型员工、士兵型员工、阑尾型员工，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、许可权大小、内容等。同时要求被授权的员工敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的和真才实学。确定目标是有效授权的灵魂亚里士多德说：要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标一个的目标。有效授权方式，第一种：小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。第二种：小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。结果怎么样?小张被授权后，四顾茫然，不知道自己的方向。小李呢?他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小李主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使员工能够看远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的深深植于员工的意识中，使员工更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。胡授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。不得重复授权授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围!下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，
工作成绩黯然元色。企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。授权要信任下属用人不疑，疑人不用，作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的威力，是授权的精髓和支柱
。在信任中授权对任何员工来说，都是一件非常而富有吸引力的事，它极大地了员工内心的成功，因信任而无比，灵感迸发，工作积极性骤增。不被信任，会让员工感到不，不就会使他们自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的牴触情绪，甚至把自己的本职工作也晾在一旁。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢? 之神松下幸之助说：最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。授权是要将责任和权力一起交给下属授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。例如供应部经理让采购员去采购一批纸张，但相关的价格范围决定权、供应商的选择权、质量标准界定权谁负责都没眼他说清楚，然后采购员做什么，事事都需向供应部经理汇报，他不汇报，就批评他，出错了又让采购员承担责任。这种授权方式不叫授权，而叫推卸责任。下属履行其职责，必须要有相应的权力。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。进行反馈与控制作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展资讯，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正;对不能胜任工作的下属要及时更换;对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处;对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的资讯了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能有优异的工作绩效。

如何有效地做好薪酬激励

推荐您去看看下面的文件，如有具体问题再进行探讨。
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如何有效地做 Code Review

Code Review是我们专案成功的最有力的武器。下面我先谈下我理解并实施的Code Review.

1. Code review的层次。
最基础的，也是所有人都会想到到的，就是编码规范，类，方法命名什么的，还有程式码格式...这些是程式设计师的基本功底，预设选项；多年前领导要我搞个编码规范，我说大家都熟知的规范就已经很好了啊；当然公司内部也需要这方面的规范，比如专案如何命名，包如何命名等这些。
更高一层次的，也是说的比较少的，是程式码的质量。前面能保证程式码写的好看，大家看了都还顺眼，但并不能保证程式码的可工作性，合理性，健壮性，可维护性。我们需要可以解决问题的程式码；我们需要最合理（最是相对的）的程式码；我们不希望破坏现有的架构搞特殊处理，如果架构本身不适应，那就可控制的重构；我们不希望有个工作很好的功能被破坏。

2. Code Review的好处
第一，最少有两个人对同一段程式码深刻理解，并且认同。如果不能做到敏捷要求的“结对程式设计”的味道，我们就打个折执行吧。这一点从公司正常运营上，也是有好处的。
第二，开发人员可以放心的把自己的创造性发挥出来，因为他知道他有个坚强的后盾，绝不会等到QA发现不可饶恕的错误，然后经理过来骂你一顿。
第三，开发人员都会尽全力写最好的程式码；软体开发人员都是要"face"的，不想当时就被别人找到缺陷，尤其是你身边的同事。再也不会只顾今天，不管明天会怎样；对软体的可维护性更加尽心。
第四，极大的提高软体质量，以及可维护性。当然这要求Review人员的责任心，以及专业精神。如果是维护性专案，经验也是相当重要的。

3. Code Review的重要性
至此，其重要性以已经不言而喻了。个人认为某种程度上其重要性以及你改超过Unit Test.

4. Code Review不好实施的原因
Code Review如此重要，但是据我接触的人跟公司来看，真正认真执行的并不多。其原因无非：
ü 专案时间紧，时间跟人员都不充足；如果是这种情况，建议招点人，专案计划制定的更合理些。
ü 重视程度不够；开发人员都觉得自己很牛，程式码不需要给别人Review。其实问题往往就是由于过分的自信造成的，需要公司高层多做宣导，并形成制度，强力执行。等过一段时间，大家都会体验到其中的好处的。
ü 执行起来比较麻烦。这是大问题。如果你让开发人员觉得做Code Review是件很容易的事，并且收益大于付出，大家就愿意做了。我们Team大致经历过三个阶段。
第一阶段，按制定的流程，开发人员把修改的程式码用邮件发给Review者，并说明改了什么，对系统那些功能有影响。然后负责Review的人Copy到Eclipse，对比CVS, 看程式码的改动是否合理。然后再邮件通知合格，或不合格，并说明原因(口头或书面)。
第二阶段，开发人员都觉得这样太繁琐，费事费力；于是我们开发了个Eclipse外挂，帮助开发人员对自动生成程式码改动细节的邮件，并把改动的程式码自动放到指定的公用资料夹中。如此一来开发人员生成一个Code Review的请求，就是分分钟的事情了(右键，写点什么，完成)就好了。
第三阶段，开发人员现在很Happy了，但是Review的人觉得还是有点麻烦，要Copy,要写邮件。于是我们把外挂又改进了下，Review的人也可以在Eclipse上一键把程式码copy进来；然后提供了一个Web Console供头头看我们Code Review的情况。

企业管理部如何有效工作

很明显你真的很迷茫。你不知道如何展开工作，实际反映出你对自己的工作没有一个清晰的认识，所以才会有这样的发问。
不论你是什么层次的人员（高层领导、中层干部、基层管理还是基层科员等等），建议：首先，要推动集团高层对企业管理部有一个准确的定位（定位在制定战略，还是监察，还是制定集团的流程和制度，还是其他的什么）；其次，根据定位思考工作职责和许可权（对下属分子公司控制和管理的职责和许可权）；再次，根据职责许可权定义工作内容；最后，根据定义的内容评估目前工作开展情况，并提出整改或完善计划。整改或完善计划就是你需要进行的工作。可见定位是存在的合理性和权威性，最重要，要先明确。

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