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Posted 2022-05-08 企业

篇首语：登山则情满于山，观海则意溢于海。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了知识大全谢啦相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

找40道关于企业管理的题目！谢啦！

1. 用企业的综合实力来代表企业的实力时，具有1、2级实力的A代表（ A ）。
A.光明前途 B.暗淡前景 C.中等环境 D.适宜环境
2. 用企业综合实力来代表实力时，具有3级以下实力的A代表企业（ B ）。
A.光明前途 B.暗淡前景 C.中等环境 D.适宜环境
3. （ C ）指企业A的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区。
A.投入收入呈逆差 B.投入收入呈顺差 C.经济效益的吉祥半月牙 D.奶牛IXA
4. （ A ）指系统的各个组成部分有机结合成为有特定功能的整体的特性。
A.集合性 B.适应性 C.关联性 D.集中化
5. （ B ）指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。
A.集合性 B.适应性 C.关联性 D.集中化
6. 工业品与消费品相比（ B ）生产经营企业对流通渠道的依赖性较强。
A.工业品 B.消费品 C.二者都是 D.二者都不是
7. 企业在制定经营战略时，首先必须作出的最重要的抉择就是确定（ B ）。
A.企业成长的方向 B.企业使命 C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任
8. （ B ）是指企业现在和将来应该从事什么事业，应该成为什么性质的企业。
A.企业使命 B.企业宗旨 C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任
9. （ C ）指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则。
A.企业使命 B.企业宗旨 C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任
10. （ A ）指企业的目的、性质、任务及其应当承担的责任。
A.企业使命 B.企业宗旨 C.企业的经营哲学 D.企业的社会责任
11. （ A ）是企业经营战略的核心，反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。
A.战略目标 B.利润目标 C.企业使命 D.战略方案
12. （ C ）指企业在生产经营活动中不能只顾企业自身的利益，必须考虑社会利益，承担社会义务。
A.企业的目的 B.企业经营范围 C.企业的社会责任 D.企业的成长方向
13. （ B ）是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有‘经营业务的一种发展战略。
A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.向前一体化战略 D.向后一体化战略
14. （ C ）就是利用现有产品来生产新产品和自行销售产品。
A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.向前一体化战略 D.向后一体化战略
15. （ D ）指把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。
A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.向前一体化战略 D.向后一体化战略
16. （ C ）的战略目的是扩大本企业的实力范围，增强竞争力。
A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.横向一体化战略 D.向前一体化战略
17. （ B ）是企业竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。
A.纵向一体化战略 B.横向一体化战略 C.一体化战略 D.前三种都对
18. 当一个企业所在的产业处于上升时期时，（ D ）不失为一种生机勃勃的战略。
A.纵向一体化战略 B.横向一体化战略 C.复合多样化发展战略 D.同心多样化战略
19. （ C ）通常适应于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。
A.纵向一体化战略 B.横向一体化战略 C.复合多样化战略 D.集中型发展战略
20. 一般地说采取（ A ）的企业都努力使自己的主要发展部门处于整个经济发展较快的产业或产业中发展较快的行业，甚至于发展较快的细分市场。
A.发展战略 B.一体化战略 C.多样化战略 D.集中型战略
21. （ B ）是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。
A.稳定型战略 B.战略起点 C.经营状况 D.内外部环境
22. （ A ）严重依据于前期战略。
A.稳定型战略 B.紧缩型战略 C.无增战略 D.前三种均可
23. （ C ）是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。
A.无增战略 B.有增战略 C.微增战略 D.发展战略
24. 阻击式防御战略的指导思想，最有效的防御是（ D ）。
A.打垮竞争对手 B.反应式防御战略 C.退中有进 D.完全防止竞争较量的发生
25. 采取（ C ）的外部环境的基本特点是，市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。
A.发展型战略 B.持A.战略 C.稳定型战略 D.紧缩型战略
26. （ A ）指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺……企业为避开环境的威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的战略。
A.适应性紧缩战略 B.失败性紧缩战略 C.调整性紧缩战略 D.选择性紧缩战略
27. 由于企业经营失误，造成企业竞争地位虚弱，经济资源短缺，财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的战略是（ B ）。
A.适应性紧缩战略· B.失败性紧缩战略 C.调整性紧缩战略 D.选择性紧缩战略
28. （ C ）企业为谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件，要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营领域采取收缩或放弃的办法。
A.适应性紧缩战略 B.失败性紧缩战略 C.调整性紧缩战略 D.选择性收缩战略
29. （ B ）是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场转移率的紧缩战略。
A.清算战略 B.选择性收缩 C.转向战略 D.放弃战略
30. （ C ）指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱，失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发展了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩。
A.清算战略 B.选择性收缩 C.转向战略 D.放弃战略
31. 将企业的一个主要部门转让、出卖或者停止经营，目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用腾出的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，伺机抓住更大的发展机会，这是（ D ）。
A.清算战略 B.选择性战略 C.转向战略 D.放弃战略
32. 企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。这是（ D ）。
A.选择性战略 B.转向战略 C.放弃战略 D.清算战略
33. 以劳动者人数为标志划分的企业规模，实质上是企业的（ A ）。
A.组织规模 B.生产规模 C.经营规模 D.人员规模
34. 以产品产量、劳动手段或劳动对象集中的程度为标志划分的企业规模叫企业的（ B ）。
A.组织规模 B.生产规模 C.经营规模 D.人员规模
35. 以销售收入或利润总额为标志划分的企业规模，叫企业的（ C ）。
A.组织规模 B.生产规模 C.经营规模 D.人员规模
36. 目前国际上通行以企业（ B ）大小，即以销售额或利润总额为标志划分企业规模。
A.组织规模 B.经营成果 C.生产规模 D.经营规模
37. 确立（ D ）的思想，实质上是要求企业经营者和广大职工采用新的增长方式，确立以科技进步求发展、向科学管理要效益，走内涵式扩大的观念。
A.规模化经营 B.集约化经营 C.集团化经营 D.优势化经营
38. （ C ）思想，实质上是以生产名优产品的企业为核心，优化企业之间组织结构，使之组成企业集团，并在国民经济活动中发挥骨干作用、先锋作用的观念。
A.规模化经营 B.集约化经营 C.集团化经营 D.优势化经营
39. （ C ）的经营思想，就是要求大企业在发展国民经济中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小企业起带动作用，对所掌握的先进技术发挥辐射作用，从而推动整个社会生产力持续不断地发展。
A.规模化经营 B.集约化经营 C.主力军经营 D.优势化经营
40. （ C ）就能使企业凭借开发多种产品，综合利用的优势，开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来的风险。
A.规模化经营 B.主力军经营 C.综合化经营 D.优势化经营
41. 大型企业确定（ C ），实质上是谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更理想的效益。
A.规模化经营 B.主力军经营 C.国际化经营 D.综合化经营
42. （ C ）是企业经营战略的核心。
A.企业任务 B.发展方向 C.战略目标 D.战略规则
43. （ A ）战略，指生产要素在一个工厂集中化并达到经济批量，从而取得理想经济效益的战略。
A.工厂规模 B.多样化 C.企业规模 D.一主多辅 E.集团化
44. （ D ）战略实质上是企业资本规模扩大的战略。
A.工厂规模 B.多样化 C.一主多辅 D.企业规模 E.集团化
45. （ C ）战略适合于企业成长阶段中后期所选择。
A.工厂规模 B.多样化 C.企业经营规模 D.一主多辅 E.集团化
46. （ A ）即以现有的产品为中心，向左右生产工艺相近的相关产品领域拓展的战略。
A.横向多样化战略 B.纵向多样化战略 C.多向多样化战略 D.复合多样化战略
47. （ B ）以现有产品和市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略。
A.横向多样化战略 B.纵向多样化战略 C.多向多样化战略 D.复合多样化战略
48. （ C ）以企业现有设备和技术为基础，发展与现有产品或劳务完全不同的新产品或新的劳务的战略。
A.横向多样化战略 B.纵向多样化战略 C.多向多样化战略 D.复合多样化战略
49. （ A ）以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略。
A.产品辐射型集团化战略 B.多元复合型集团化战略 C.项目配套型集团化战略 D.科研开发型集团化战略
50. （ B）即以一业为主，横跨多个产业和行业、组建经营范围比较大的综合性企业集团的战略。
A.产品辐射型集团化战略 B.多元复合型集团化战略 C.项目配套型集团化战略 D.科技开发型集团化战略
51. （ B ）这是以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来，组建集团的战略。
A.多元复合型集团化战略 B.项目配套型集团化战略 C.科技开发型集团化战略 D.经营服务型集团化战略
52. （ C ）这是一种主要以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业，金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略。
A.多元复合型集团化战略 B.项目配套型集团化战略 C.科技开发型集团化战略 D.经营服务型集团化战略
53. （ D ）这是以知名度高的大型企业为核心把生产经营活动中存在内在联系的技、工、商、贸等企业联合起来，组成集团，相互进行经营服务的战略。
A.多元复合型集团化战略 B.项目配套型集团化战略 C.科技开发型集团化战略 D.经营服务型集团化战略
54. （ A ）是生产基地立足国内，，内外兼销，在满足国内市场需求的基础上，逐步开拓国际市场，并加大外销比重。
A.商品出口战略 B.境外投资战略 C.跨国公司战略 D.国际联盟战略
55. （ B ）企业逐步把生产经营的重点由国内转向国外，在境外投资、设厂，并建立相应的经营组织和管理机构。开展生产经营活动，拓展东道国及周围国家市场。
A.商品出口战略 B.境外投资战略 C.跨国公司战略 D.国际联盟战略
56. （ C ）是大企业或企业集团在境外的经营实体有许多个，发展成跨国公司。
A.商品出口战略 B.境外投资战略 C.跨国公司战略
57. 中小型企业量大面广是国民经济的（ C ）。
A.主导地位 B.主力军 C.重要组成部分 D.无足轻重的部分
58. （ B ）一般属于成批生产或单件小批生产的类型。
A.中型企业 B.小型企业 C.中小型企业 D.大型企业
59. （ C ）由于生产经营规模较小，一般没有达到规模经济的要求。
A.中型企业 B.小型企业 C.中小型企业 O.大型企业
60. 中小型企业经营范围广，是从（ B ）上说的。
A.局部 B.整体 C.时间 D.地域
61. （ C ）在满足顾客对某些产品的少量需求或特殊需求方面，能够发挥独特的作用。
A.中型企业 B.小型企业 C.中小型企业 D.大型企业
62. （ B ）有利于发挥中小企业自身的优势，较快地取得经营成果。
A.补缺经营 B.集中经营 C.联合经营 D.快速应变
63. 我国外向型企业多数还停留在（ A ）阶段。
A.商品出口 B.加工出口 C.境外投资 D.跨国公司
64. （ C ）提高在国际市场上的竞争能力，是外向型企业进入高级阶段的战略任务。
A.力争扩大出El B.实施境外投资 C.发展跨国公司 D.加大加工出口
65. 衡量外向型企业在国际市场上竞争能力的强弱，其主要标志之一就是在各个东道国的（ C ）。
A.销售额 B.价格高 C.市场占有率 D.销售增长率
66. （ B ）就是企业开发具有中国特色的国际领先水平技术，然后带动其产品出口。
A.反回头战略 B.技术带动出口战略 C.贸易带动出口战略 D.工贸带动出口战略
67. （ D ）战略，就是外向型企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口战略。
A.反回头 B.技术带动出口 C.贸易带动出ICl D.合资经营
68. （ C ）战略，是外向型企业起步阶段所选择的一种战略。
A.技术带动出口 B.加工出口 C.商品出口 D.合资经营
69. 外向型企业一个主要特点，就是以（ B ）为导向，适应国际市场的需求。
A.国内市场 B.国际市场 C.以上二者兼顾 D.国际市场为主兼顾国内市场
70. （D ）战略是企业职能战略系统中的重要组成部分，它是带关键性的职能战略，因而在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用。
A.财务 B.人事 C.研究开发 D.市场
71. （ D ）战略的实质是企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。
A.财务 B.人事 C.研究开发 D.市场‘
72. 作为（ B ）市场，必须是有支付能力的顾客所形成的市场。
A.潜在 B.现实 C.总体 D.前三者都对
73. 当产品需求旺盛，未来的市场容量也很大，产品处于投入期或成长期，资金盈利率也高，产品在国民经济中的地位也很重要，企业的经营能力强或比较强，在这种情况下，企业可考虑（ A ）的市场战略方案。
A.成长型 B.维持型 C.退出型 D.稳定型
74. 当产品C.进入成熟期，市场需求C.经饱和，企业的经营实力C.属中等，或企业经营实力较强，但产品市场引力较低，在这种情况下，企业可考虑（ B ）的市场战略。
A.成长型 B.维持型 C.退出型 D.稳定型
75. 当产品C.进入衰退期，市场需求量多年持续下降；或者产品有一定需求量，但企业经营能力较弱；或者市场萎缩，企业实力也弱，在这种情况下，企业可考虑选择（ C ）的市场战略。
A.成长型 B.维持型 C.退出型 D.稳定型
76. （ A ）即市场对企业生产某种产品的吸引能力。
A.市场引力 B.市场容量 C.企业实力 D.市场开发力
77. （ B ）即企业提供市场所需产品的各种能力。
A.市场引力 B.企业实力 C.经营水平 D.产量和品种
78. （ A ）战略即企业现有产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率的战略。
A.市场渗透型 B.市场开发型 C.市场创新型 D.多角化经营
79. （ B ）战略，即以企业现有产品或略有改进的产品，向新的市场扩展，向新的顾客群进行销售的战略。
A.市场渗透型 B.市场开发型 C.市场创新型 D.多角化经营
80. （ C ）战略，即企业开发出新的产品，满足企业现有市场老用户的新需求，同时在现有市场上争取新用户。
A.市场渗透型 B.市场开发型 C.市场创新型 D.多角化经营

关于企业管理的问题？

一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。
大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。
如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。
中、小企业发展中常遇到的12种问题
一、抱残守缺，不能与时俱进
18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。
随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。
二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验
输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的营销FromEMKT..部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。于是，力排众议，购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。
在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。
三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰
中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。
四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。
这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。
2、过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。
战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。
五、组织扩大，原有模式管理力不从心
一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。
六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子
很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。
强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条：
1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升；
2、原行业未来前景不乐观；
3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补；
4、新行业中具有核心竞争力。
七、忽视财务管理，资金链之痛
小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。
上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期……最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。
垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。
八、组织扩大，高管能力不足
中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。
奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。
我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。
出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。
九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭
微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面：
1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。
2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。
虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。
中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。
如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢？不干胶由此诞生了。这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。
十、不可缺失的企业之魂——企业文化
企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。
十一、老板事必躬亲——最危险的管理方式
听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。
削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用3——5个模块来划分。老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是否整洁，座椅是否舒服，车饰是否漂亮，可却不去管方向盘。市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。
十二、企业盲目投放广告——良药？毒药？
在中国市场供不应求及供需平衡的年代，造就了一个广告万能的神话，不管什么产品，只要打广告就可以畅销，很多大企业靠广告崛起。但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下，企业或产品一有负面事件，产品马上滞销，再怎么加大广告投入也无济于事。我们渐渐清醒——广告已经不能主宰一切了。
宝洁公司的广告可谓是无处不在，但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱，也有入不负出的，也有淡然退市的，强如宝洁这样的企业都不能完全使广告创造价值，更何况其他的中、小企业。但现在很多企业打广告依然很盲目，产品上市靠广告开路，销量一下滑就马上想起打广告，把广告当成了救命的良药。
市场构成非常复杂，一个产品销售不利的原因有很多，并非单靠打广告就可以解决。任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。应该客观的看待广告价值，理性投放广告。其实市场中的问题90％的解决方案和打广告无关。
破局之重——割舍
上面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其解决问题的方法核心是——割舍。与时俱进，顺应时代发展，需要割舍；多元化发展需要选择，割舍；提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍……任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。
大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。

关于企业管理的书

1.管理学(第7版) 作者：[美]罗宾斯等著，孙健敏等译出版社：中国人民大学出版社
2.管理学：原理与方法（第四版）——大学管理类教材丛书作者：周三多等编著出版社：复旦大学出版社
3.管理学（中国版）
作者：郭朝阳编著出版社：北京大学出版社
4.中国管理学
作者：苏东水，彭贺等著出版社：复旦大学出版社
5.中国管理学——融通古今的管理智慧——MBA精品课程系列教材
作者：李雪峰著出版社：中国人民大学出版社
管理者必读的十本管理学书籍：
6《有效的管理者》
在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。
德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。
7《孙子兵法》
企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。
8.《领导力21法则》
“领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。
在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。
9.《基业长青：理想公司的成功理念》
1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆•柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。
10《从优秀到卓越》
2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆•柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。
亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”
11《360度领导力》
如果不是老板，你也可以领导吗？如果不是最高领导人，你的上司是个不好的领导者，你能充分发挥自己的影响力吗？约翰•麦克斯韦尔告诉你如何克服挑战，360度全方位运用技巧，对老板、同级、下层产生影响。不用等到升迁，实践360度领导力，从组织的任何职位发挥你的影响力。
12《杰克?韦尔奇自传》
原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克?韦尔奇在本书中透露了他的管理秘诀，他所创造的独特管理模式，帮助一个庞大的商业帝国摆脱痼疾，走上灵活主动地道路。韦尔奇的“10%淘汰率”甚至深入到第5大道的一个小小服装店。
巴菲特推荐本书说：“杰克是管理界的老虎伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。”
13《只有偏执狂才能生存》
美国最具创新精神的企业家——安迪?格鲁夫使用“偏执狂式”管理，将英特尔塑造成世界上最大的电脑芯片公司。这本书被誉为企业经理的特种部队培训手册。在本书中，格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦——最可怕的商业环境：竞争、科技、规则都突然发生巨大变化——提出了新的解决办法。
14《影响力: 你为什么会说“是”？》
企业领袖每天都要做很多决策，怎样才能说服别人心甘情愿对你的决定说是？怎样让董事会接受你的提议？心理学家罗伯特罗伯特?恰尔蒂尼通过对火鸡妈妈、搭车情景等各种现象进行分析研究，得出说服他人过程中的6条基本原则。
15《真正的成功》
真正的成功，需要在人际关系、装备（团队成员）、工作态度、领导力方面提升自己和团队。约翰•麦克斯韦尔将《人际关系101》、《装备101》、《心态101》、《领导力101》融合成《真正的成功》，分别从塑造良好的性格，采取行动将梦想变为现实，建立各种关系等方面，指导、激励人们去塑造自身领导力。

关于企业管理的理解

所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。
企业管理的五大职能：
一、计划（Prevoyance）
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
二、组织（To anize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。
三、指挥（To mand）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
四、协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
五、控制（To control）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
企业管理的十大特点：
1.无形资产经营所创造的利润将超过有形资产一些企业便将自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等价值增值高、利润高的业务领域，而将那些需要大量有形资产投资和重复性劳动的物质产品生产、物流配送业务外包或委托出去，交给那些专业化公司来完成。这些专业化公司不断提高其作业的智能化水平，提高其产品的知名度和客户信赖度，增加其产品或服务的知识含量和价值含量，进而不断提高企业无形资产的价值及其在创造利润中的重要性。
2.知识所有者和资本所有者将共同治理企业制约企业发展的主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新能力和管理能力，是企业技术知识或管理知识对企业的贡献大校因此，让知识所有者拥有企业部份股权，参与企业治理，以调动他们的积极性也顺理成章。许多企业的所有者将企业所有权的一部分，以技术入股、职工持股等方式让渡给企业的知识所有者，以留住他们，让他们作为股东参与企业治理。
3.创新将是企业取得竞争优势的根本途径技术创新是企业在生产上、市场上占据竞争优势的根本途径。没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市常市场和技术的发展变化还需要企业不断进行管理创新（包括制度创新）。
4.经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定进入90年代之后，全球范围内的工┮挡芳鄹裣碌褪谐【赫窬值闹匦碌髡仁蛊笠到约旱闹饕械礁郊蛹壑蹈折⒆约河涤新⒍嫌攀坪诵囊滴窳煊颍淮丛旒壑祷虼丛旒壑到仙佟⑵渌笠的芄槐茸约焊傻酶玫囊滴裢獍虬胱瞥鋈ァ?
5.市场营销活动将以赢得客户信赖为目标随着工业化和信息化的发展，围绕满足顾客需要这个核心，逐渐形成了4C’S整合营销（指消费者、成本、方便、沟通的有效整合）、概念营销、网络营销、客户关系管理等营销新概念、新方法，这些新的营销活动将以赢得客户信赖为核心。
6.企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展企业通过生产管理技术多方面的创新，已经形成了比较先进和稳定的计算机应用系统，生产管理技术和软件的发展和完善，使企业生产的个性化、柔性化水平大大提高。
7.生产配送体系以快速满足客户需求为核心互联网的发展使单个企业变成了整个满足顾客需要的产供销链条上的一个环节。顾客可以在进入这个链条的所有企业里寻找自己满意的产品或服务，并直接和他们签订合同。在这种物流和资金流有可靠保证的情况下，企业之间的竞争，实际上就是满足顾客需求的能力和速度方面的竞争。
8.财务管理将向战略型、集成化方向发展随着经济全球化、网络化、知识化的进程，企业的财务管理主要发生了以下变化：财务管理从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向发展；财务管理从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向发展；财务管理从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展，等等。总之，这些变化和发展，使企业的财务管理向战略、集成化方向发展。
9.信息资源管理将向知识资源管理转变
自计算机技术应用以来，企业的信息管理经历了围绕产品设计、财务管理、库存管理、职工档案等的单机信息处理阶段，人、财、物、产、供、销等多环节信息综合起来的企业管理信息系统阶段，以及基于内部网络的数据库管理阶段，目前正向知识资源管理方向发展。
10.人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标企业人事管理的目的是使企业工作成为员工的一种享受，而不是刻板的义务；使企业成为员工学习知识、发展自我、实现人生价值的地方，而不应成为不容差错和失误、束缚个人自由发展的流水生产线。
尤为重要的就是成本管理的特点主要就有：
1.提高工作效率
2.引进现代管理手段，增加科技含量而减少工人数量
3.专业化程度越来越高，过程成本降低
4.产业链优势，贸易成本降低
5.价值表现多元化
6.商业联合边际增多，竞争成本降低

关于企业管理的好书?

那要看你是处在那一层：（1）如果你是处于决策层，那你要想读战略性的著作：比如《第五项修炼》、《竞争大未来》以及迈克尔·波特的一些竞争战略
（2）如果你是管理层，那你要读德鲁克的一些管理著作和科勒的营销著作。
（3）如果你是基层管理者，那你要读些7S管理这类的著作以及戴明的一些质量著作。
（4）如果你是想把企业搞得大和有特色，那你不妨读些科林斯〈基业常青〉和〈从优秀到卓越〉
（5）如果你成为一名高明的CEO，那你不妨读些杰克。韦尔奇〈赢〉这本书。

关于企业管理的论文

随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取?
无数经典的案例表明：人力资源作为一种战略性资源，已成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多手段中，激励问题又是重要内容之一。激励运用的成功与否，直接关系到人力资源运用的效率。面对企业的人才外流现象，如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一。有效的激励正是解决问题的关键。
一、企业管理中为何要引入激励机制
（一）激励机制是企业留住和吸引人才的重要手段当前，我国企业普遍存在以下现象：一方面，员工文化素质相对较差，中学甚至小学学历的员工占了相当的比重，他们中的大多数只能从事一般的、技术含量低的工作，真正懂得经营、管理、技术等全方面知识的复合型人才很少；另一方面，企业中一些有能力、有经验的管理者和技术、业务骨干流失却很严重，由此造成的人才匮乏成为企业发展的障碍。由此看来，建立有效的激励机制，留住和吸引人才显得尤为重要。
(二)激励机制有利于提高企业的绩效企业最关心的恰恰是绩效。企业有了好的绩效才能生存。企业要想有较高的整体绩效水平就要求全体员工有较高的个人绩效水平。在企业中，我们经常看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平并不一定和员工的个人能力成正比。以往我国的企业过分强调员工的个人能力，认为企业效益完全由员工素质决定。其实，这个观点并不是十分科学。从“绩效函数”(如下)可以看出，个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高，如果没有工作积极性，也是不可能有良好的行为表现的。p_-f(M×AbX E)P-——个人工作绩效；M——激励水平(积极性)；Ab_——个人能力；E——工作环境。
(三)激励可挖掘人的潜力。提高人力资源质量挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。根据困外学者研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20％～30％，如果受到充分激励，他们的能力发挥可上升至80％一90％。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源
二、目前企业激励机制存在的问题
1．激励意识落后。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，缺乏激励意识，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
2．未能建立科学的薪酬体系。员工薪酬水平主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。中小企业采用基于岗位的薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。薪酬往往跟高层、中层和基层主管等职务挂钩，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。这种激励制度主要以对高中基层管理人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人事成本，不能充分发挥员工个人潜力。
3．考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段。良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，有些企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。对一般员工而言，因为缺乏对员工日常工作的标准化考核，升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将。
4．激励方式单一，缺乏文化、精神激励。中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。
三、企业激励机制的选择路径
（一）改革薪酬分配制度，制定科学均衡的薪酬体系激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。而要想真正发挥薪酬管理对员工的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。首先，要建立一整套规范的职位管理体系。包括规范的职位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对职位价值进行评价。即职位评估。再次，员工能力要与职位要求基本匹配。按职位价值确定报酬，可以让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬。让员工面对了解自身价值的高低并寻求真正的努力目标，有利于个人、企业的长远发展和企业价值最大化。
(二)建立有效的绩效考核制度和激励淘汰机制绩效、考核和激励淘汰之间的关系可以用以“绩效一考核一激励淘汰—绩效”的流程来描绘，由此可以看出，因绩效而考核，因考核而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此间是互动关系。完善绩效考核制度，科学的考核是奖惩的主要依据。企业要运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工做出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。实施员工绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进员工队伍整体素质的提升。
总之，发展新经济对企业提出了更高的要求，现代企业管理中，管理者必须采用合理而有效的激励方式，只有这样，企业才能在激烈的竞争中经久不衰，才能够走出去，获得更大更好的发展。

关于家族企业管理的问题

我是在家族式企业中工作很长时间的人,觉得家族式企业管理更要刚柔并济,制度和人情相结合才能慢慢的使家族式企业的企业文化有所提高,才能慢慢的适应时代的变迁和企业的转型.

有关于企业管理的语录

持续改善、快速发展
上下沟通达共识，左右协调求进步
控制每一道工序，做好每一件产品
全员都要参与到成本管理中
质量是企业的生命，安全是职工的生命
参与TMP的人越多，效果就会越显著
有品质才有市场，有改善才有进步
努力是将工作做完，用心是将工作做好
工作标准是零缺陷，而不是差不多就好
信誉来源于品质，品质来源于素质
推动全员品管活动，提高全员工作素质
累积点滴改进，迈向完美品质
质量是水，企业是舟，水能载舟亦能覆舟
创新突破稳定品质，落实管理提高效率
全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。
讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。
态度决定一切，细节决定成败。
您的自觉贡献，才有公司的辉煌。
追求客户满意，是你我的责任。
品质是做出来的，不是检验出来的。
不接受不良品，不制造不良品，
顾客反馈勤分析，品质改善有主意。
每天自我检讨，品质自然更好。
以科技为动力，以质量求生存。
讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。
时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。

怎样查找关于企业管理的工具书？

在百度里面输入你的问题，然后搜索一下就可以，我刚刚开始的时候就是这样的。
但是对于结果要自己判断是否可行，只是作为一种思路的参考而已，尽信书则不如无书

企业管理的相关话题

1、管理意识
顾名思义，就是我们每个人要有管理的意识，要想管理，去管理。只要是一个思维正常的人都会有这种意识，家庭需要管理和撮合、个人学习和发展需要管理和规划等等；尤其是企业人（主管、员工），管理的意识更强。在一个中大型企业中，员工来自祖国的五湖四海，为了一个共同的企业宏伟目标和价值观而聚集在这里，就要考虑怎样才能把这些人凝聚起来，把公司的资源整合起来并要不断地发展和壮大。这其中，管理是基础、管理是保障。
2、管理理论
理论实际上就是一种文化，就是一种知识，是大家认知的一种东西。包括编码化的知识，即这种理论或者知识能够转化为文字、图案或者是符号；还有非编码知识或者理论，即该种知识更多地是深层次交流和身体力行。管理理论同样如此。
在一些企业，从上至下，大家都在讲管理、论管理。可以说，每一个人都具备了和掌握了一定的管理理论和知识。但是，为什么有些人，尤其是高层主管确能够把“管理”说的头头是道，为什么？这其中，主要是因为高层主管大都是从风雨中摸爬滚打过来的，具备的管理知识更多地是“非编码知识”，更多地是经验判断，然后才会由现有的经验知识转化为文字和语言，这样才能传授给大家。但是，在转化的过程中，有一个转化的比例问题和被传授之人的接受问题。所以，这也就是为什么大多数主管的管理理论与知识要强于基层员工的原因。为此，公司需要给与更多的员工一个锻炼和学习的机会。
3、管理技术
技术是什么？技术就是方法、就是技巧、就是工具、就是标准。管理技术也就是说在具体的管理活动中所用到的所有管理方法、技巧、工具、标准等。由此可以看出，管理技术与管理理论或知识有一定的相似或者说是雷同之处。方法需要不断地进行摸索；技巧需要在实践管理过程中不断地进行总结；而管理工具在一定上可以理解为工资的规章制度与福利待遇；那管理标准呢？企业管理中需要对不同的员工进行一个度量，这就是标准，是统一的，是对于所有的员工一致的。在有些公司，标准很难严格地执行到位。总之，管理技术实际就是一种途径，一种载体，只有通过这种途径和载体才能把被管理者管理好。可见，管理的方法、技巧以及工具、标准是多么的重要，在企业中，更是甚之。
4、管理能力
能力就是修养、就是素质、就是品德、就是思想。管理能力就是说管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。这种修养和素质是多方面的，有来自性格方面的，有来自品德修炼方面的，等等。个人认为，具备了一定的管理意识才会具备一定的管理知识和技术，意识越强，知识和技术也会越高。但是管理的意识、理论与技术与管理能力却不是呈正相关的。因为有些人，具备了强烈了管理意识、很多的管理理论以及足够的管理技术，但是却没有较强的管理能力。不能够带好一个团队，不能够管理好一个企业。究其深层次的原因，就是修养不够、素质不高、品德不够端正、性格有缺陷。而这些问题，即使具备再多的意识、理论，也是无法弥补的。反过来讲，有些人学历较低，也就是说在前期没有积累了足够的管理理论，但这些人善于思考，勤于总结，结果管理能力体现的非常好。这是因为，这些人具备了非常强的管理意思和很高的管理修养与素质。所以，做企业首先要做人！
那如何才能搞好管理呢？根据前文的分析，我们每个人首先要增强管理意识，提高个人的修养和品德，加强素质提升和锻炼；其次才是逐渐地学习管理理论和知识，并且从学习到的管理理论与知识中进行不断地总结，并有效地结合工作实际，找出高效的管理方法和技巧。在学好和用好管理的基础上，再利用公司现有的评价体系（系统）进行准确地评价。这样，通过所有人的共同能力，就能够快速地实现公司的远大前景。

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