知识大全世界企业文化建设中为什么企业责任越来越重要

Posted 2022-08-01 企业

篇首语：太斤斤计较的人，不适合恋爱，适合买菜。本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了知识大全世界企业文化建设中为什么企业责任越来越重要相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

世界企业文化建设中为什么企业责任越来越重要？

首先需要清晰企业文化与企业责任的关系。
企业文化就是企业在解决内部生存问题和外部发展问题是所遵循的一系列理念、思想和准则，它是对企业的哲学思考。企业文化是企业精神的集中体现，反应一个企业的核心价值取向，是企业在精神层面的展现与表达。
而企业责任包括企业社会责任和企业道德责任。企业社会责任是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任，它是基于商业运作必须符合可持续发展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要加入其对社会和自然环境所造成的影响的考量。企业道德责任是指企业在生产经营活动中自觉履行伦理准则和道德规范，企业道德责任是较高层次的社会责任，分为内、外两个方面：从企业内部来讲，主要包括善待员工，关注职工生命安全和身体健康，改善工作环境，保障职工合法权益，注重职工事业成长，让职工分享企业发展的成果；从企业外部来讲，包括遵守商业道德、平等交易、诚实守信，以及尊重自然、保护环境、珍惜节约资源能源等。
如果将企业拟人化，那么企业需要满足生存的需求（经济责任）、道德的需求（道德责任）和对外形象的需求（社会责任），而作为对企业这一有机体的精神统领，企业的精神需求（企业文化）必须有效地知道企业规范有效运作，逐步满足企业各种层次的需求。随着全球经济的快速发展，实现经济高增长、高效益的企业，也越来越注重企业伦理道德和企业社会责任的建设，并将企业的这种履行责任的意识纳入企业的整体价值体系中，也就是企业文化中，引导企业的广大员工关注道德规范和社会责任，对内实现组织忠诚，对外塑造组织形象。
因此，企业的社会责任在企业的文化体系建设中越来越重要。

企业文化建设中为什么要重视制度建设

企业文化和制度是构成企业文化的重要部分，制度是文化的载体，在企业中制度是有形管理，而企业文化是无形管理。企业文化是企业管理的根基，决定着制度管理的特色和效率。

企业文化和制度的关系概括起来表现在以下3个方面：
1、表现形式的差异性。制度和文化的表现形态不同，制度是有形的而文化是无形的，但文化是通过有形的事物和活动来反映、来表现，有形的制度中反映着文化，无形的文化通过制度发挥作用。
3、作用方式的相对独立性。虽然二者是一体二面，但各自对人的作用方式又具相对独立性。文化是内在的文化自觉和自律，是软性的文化引导，强调的是人的主动性和心理认同。制度是外在的，硬性的约束。并且不同的人对制度和文化的感受度是不一样的，从事体力劳动的人因为其作业方式要求标准化的程度高，制度管理对他们更合适，而从事脑力劳动的人因其工作要求创新性要强，自由度要高些，需要较多的文化管理。
3、辩证统一性。文化和制度是互动的是相互渗透的，制度是文化的载体，文化又推动着制度的革新和发展。而当一种企业文化制度化，并成为体现企业制度中的核心价值观，企业文化又硬化为一种制度。

制度和文化永远并存，并且不可相互替代，制度规范人，文化激励和引导人，由于个体的差异性，企业光靠文化不行，而光靠制度也不利于发挥人的能动性。

董监高在企业文化建设中的责任履行情况属于企业文化的评估吗

属于企业文化的评估。
重点关注董监高在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。

为什么要做企业文化建设

西方开始提文化建设、领导力、软实力等等偏重“文”的管理潮流应是从20世纪80年代开始，在这之前是采用一种理性的，以数字为媒介的管理方式，而更在这之前，是强调理性流派和强调人文流派的交替，各领风骚数十年。想想也在情理之中，工业化革命带来了工业的快速发展，人们从农耕时代进入了工业时代，随着财富的创造开始提高了员工的福利待遇。随之而来的是人员管理的问题，管理学泰斗泰勒先生建立了科学管理的机制，开始利用工时制、动作分析、流程改进等等的工具大幅提高工作效率，通过公正的评价来提高员工满意度。再精密的流程和机器设备都是由人员来进行操作的，随着劳动强度的不断加大，人们开始有抱怨，有惰性，员工也是人，也需要关怀的情绪推动了再次的人文主义浪潮。西方在这种循环中，花了百多年的时间，大开大合，创造了很多的管理学说，有很多科学研究和理论基础。对西方企业来讲，是在法治和人治两种模式间切换。换一种说法，法治是西方理论的基础，所以是在单纯的法治和法治基础上的人治两种模式间切换。
中国改革开放以后，开始广泛学习西方理论，特别是90年代之后，中国企业的崛起，开始广泛的学习西方企业届的做法。不管是泰勒的科学管理，还是丰田生产方式、GE韦尔奇模式、5S管理、6sigma管理，到现在很流行的学习型组织、流程再造、教练技术等等做法，都是在西方剩行的基础上应用到中国企业中。而对于一个五千年文明传统的古老国度来讲，我们有很重的民族文化，但我们的企业文化理念依然是在舶来品的基础上开始学习和应用。
对企业运作来讲，制度是个双刃剑，一方面把不规范行为管束起来，另一方面也把员工的创造性和主动性管束起来了。制度和文化是两个轴线，一文一武，关系密切而复杂。我们可能最想了解的问题在于制度和文化是否有个平衡点，对企业良性发展需要怎么样的制度和文化比例？这个比例是否可根据不同的企业发展需要进行调整？什么样的制度和什么样的文化才能协调发挥作用？我想这都是企业发展中必须面对而有很难描述的问题。
MIT的埃德加.
沙因1985年的《组织文化与领导力》一书对文化的定义是：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。
为什么要进行企业文化建设？如果只是因为文化建设有好处，那么是否一定有必要建立企业文化，我们为什么不能把另一些方面做到极致来获得成功呢？现实世界中确实有企业不做文化建设，而是单纯的通过制度建设来管理公司，当一个制度不足以支撑时，又采用新的制度来管理，如果一个事情发生而没有得到解决，不是因为人的问题，而是因为制度规范不够细致。通过这样的管理逻辑，企业也能得以发展和获取成功。当然，从正常的角度来讲，这样的奇葩还是比较少的，我们更期望找到一个通识的情况，而不可否认的是，这样一家制度为王的企业其实这就是他独到的文化。
基于上述的描述，企业产生了，有不同的角色在企业中，大家在企业家的带领下努力，为组织目标最大化而奋斗。回到企业中，每个管理者都会遇到集权和放权两种困境：如果集权，管理者因为无法掌握一线的大量一手信息，所作的决策未必是最优决策；如果放权，因为无法保证被管理者会把组织目标最大化的作为决策的标准，所作的决策同样未必是最优的决策。而正是这种矛盾让我们需要正式的制度、程序和标准，这就形成了现代企业的制度化需求。随着组织的加大和复杂性的加剧，等级制出现了。
计划赶不上变化，只要是制度，就有拘泥的成分，与当前要完成的任务总有一些不合适、不匹配的地方。正式的制度，无论设计得多好，都是次优方案。作为一种次优方案，想要得到有效的解决，可以有两种理想的解决方案，分别对应前面所说的集权和放权两种模式。也就是对集权者来讲，我们期望集权者全知全能解决所有问题，对放权来讲，我们期望所有被管理者能够同心同德解决所有问题。在这两种模式中，我们发现全知全能是不大可能的，一般都是向同心同德的方向走。
我们通过制度化程度和人文化程度两个来对组织进行四象限区分，可以得出如下的四种治理形态，与之对应的是四种组织形态。
科层（科层组织）
信息交流少、中央控制、注重等级关系、服从统一目标、不需要价值观统一
市场制（明星组织）
信息广泛、无控制、竞争性关系、各自为自己、不需要价值观统一
领地（专制组织）
面对面交流，私人化、注重等级关系、服从统一目标、需要价值观统一
群落（投入型组织）
信息有一定流动、平等、沟通达成统一目标、需要价值观统一
针对上述的四种组织形态，重点看下科层组织、投入组织和两者交集的混合型组织。所谓的科层组织，也就是强调等级制度的法制型组织，这类组织注重上下级关系，有统一的组织目标，而这个目标是中央控制的，管控形态一般是上传下达，通过目标分解和科学管理手段促进目标的达成。而投入型组织一般更强调平等，强调尊重，强调用文化控制的方式，让信息有一定的流动，通过按统一价值观做事去完成前期因沟通共识达成的目标。单纯的这两类公司都是理想的，而我们常见的是两种交集的模式，这也是现阶段很多企业所经历的阶段，一方面想强调制度化建设，一方面我们也强调文化投入，从人员的选育用留四个方面我们都能从不同的组织形态中进行筛选得出结论。
根据SPEC长期的调查结果显示，对于初创公司，生存是关键，数据显示投入型公司生存能力最强，其失败的概率不到专职型组织失败概率的1/4
。生存的门槛跨过之后，下一个台阶就是上市，而数据也显示上市最快的仍然是投入型组织，根据市值及其增长性的研究，总体而言，投入型企业绩效最好。我们这里在谈的是基业长青，可能没有数据能显示这一点，但从现有的一些非常好的企业来讲，我们很容易能看到，不管是IBM还是洛克菲勒，这些长期发展的企业得益于建立了一个良好的文化基础。
通过SPEC对企业的大量研究发现：1、组织随着时间的进展，一边成长，一边更为强调正式的规则和制度，也就是更向科层的方向发展。2、引进外来的CEO、职业经理人或者风险投资对科层化有促进作用，因为这是一种最保险的做法。3、如果公司在创立的时候没有采用投入型组织或明星型组织，以后再采取这种组织形态的概率很小。所以，在SPEC中，投入型组织和明星型组织往往是在创始人影响下的结果，是创始人价值观和信念坚持的结果。
那么什么是好的企业文化呢？不同企业不同，但万源归一，10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。想把企业做好的企业家，不会天天抱怨员工素质低，而是首先反思自己，是否真心的把员工作为平等的、有思想的、有尊严的人来看待。而文化建设的难点正在于此，公司如何建立起可信任的雇主名声，企业家是否能信守承诺，以身作则。
以上10字听起来容易，实际想要达成非常困难，是否有开放的心态，是否尊重每个人，是否信任下属，是否欣赏下属，是否能与团队成员很好的合作，是否能做到价值观分享、能力分享和财富的分享，决定了一个组织是否能成功，是否能持续成功。
明知不可为而为之，在路上。

企业网站建设为什么越来越重要

企业宣传。如果一个企业在网络上搜不到，你觉得这个企业是怎样的？是一家小企业？还是一家皮包？

如何将廉洁文化融入企业文化建设中

廉洁文化建设实践
在体系建设层面，注重责任落实，形成廉洁文化建设齐抓共管的创建格局。高度重视廉洁文化建设, 始终把廉洁理念体系和组织体系建设作为廉洁文化建设的两个重要抓手。在理念体系培育方面，大力倡导公司“阳光从业、行廉志洁”核心价值理念，据此着力完善具有包供特色的廉洁理念体系，把“干事、干净”作为对全局领导干部的一项基本要求和价值导向，提出了“教育在先、警示在先、预防在先”、“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”、“自律、他律、律他”等廉洁文化理念。在组织体系构建方面，把廉洁文化建设纳入企业文化建设的整体规划，成立了廉洁文化建设领导小组，健全了组织机构，明确了责任分工，量化了目标任务，做到了与业务工作同谋划、同部署、同检查、同考核，形成了党政统一领导，纪委牵头、上下联动、齐抓共管、各负其责的创建格局。
在制度建设层面，注重防控风险，筑牢廉洁文化建设基础。一是重点抓好现有廉政制度的贯彻执行，包括党风廉政建设责任制相关规定、“三重一大”集体决策制度、述职述廉、民主生活会、谈话与诫勉、领导干部收入申报、礼品登记、个人重大事项报告等制度；二是围绕生产经营的关键环节建章立制，出台《重点部门关键岗位廉洁从业若干规定》，对组织人事、财务、物资管理等重点部门、关键岗位提出规范性要求。结合权力运行监控机制建设，建立和完善了覆盖全局生产经营各个层面、各个环节的风险防控制度体系；三是注重完善反腐倡廉宣传教育有关制度，先后制定下发了廉洁文化建设实施方案、廉洁文化“六上”活动实施方案等文件制度，并把宣传教育和廉洁文化建设纳入党风廉政建设责任制和惩防体系目标责任考核之中，不断加大比重和分值，为加强廉洁文化建设发挥了保障作用。
在精神建设层面，注重教育引导，积极倡导廉洁文化价值取向。为促使领导干部养成廉洁操守，形成廉洁风尚，该局以两级中心组学习、中层干部教育培训和各种主题教育活动为载体，不断加强领导干部理想信念教育，先后开展了以“规范从业行为、增强自律意识”为主题的“九个一”活动、以“十问十戒”为主要内容的干部作风建设主题教育活动、以贯彻《廉政准则》和《若干规定》为主要内容的法规制度教育活动、以落实党风廉政建设责任制为主要内容的“岗位廉政教育月”活动和以签订工程建设廉政承诺书、家庭助廉承诺书及社区服务承诺书为主要内容的“三承诺”活动，积极倡导领导干部健康高雅的价值取向和生活情趣。
在物质建设层面，注重优化载体，提升廉洁文化建设的吸引力和感染力。在廉洁文化的表现形式上，我局以特色教育、警示教育、网络教育为突破口，深入开展廉洁文化“六进”活动，先后举办了迎新年“清风润包供”廉政书画摄影作品展、“廉政建设大家谈”有奖征文、廉政漫画征集等特色教育活动。不断加大警示教育力度，通过组织反腐倡廉形势报告会、邀请区内外检察院、纪委专家进行专题讲座，组织基层党政主要负责人赴监狱接受警示教育，组织重要岗位人员集中观看警示教育片、廉政话剧、影视作品以及编印警示教育书籍等活动，使干部职工在潜移默化中接受廉洁理念的熏陶。立足于局域网这一平台，建成包头供电局廉洁文化网，使网络成为传播廉洁文化价值理念的重要平台。
推进廉洁文化建设的启示和思考
突出“两个重点”。一是抓好干部作风建设。领导干部带头遵守廉洁从业规定是廉洁文化建设的关键，要深入开展“为民务实清廉”主题教育活动，教育和引导领导干部积极培养“阳光心态”，做到带头学廉、带头倡廉、带头践廉、带头述廉，着力破解“一把手”监督难的问题。二是抓好行风建设。要以加强职业道德教育和岗位廉政教育为着力点，强化执行力建设，提高团队协作精神，促进廉洁文化与营销文化、安全文化的深度融合。
构建“三个机制”。一是构建权责一致的责任机制。以党风廉政建设责任制为依托，构建廉洁文化建设责任制，把工作落实到各级领导班子及其成员身上。二是构建规范有序的协调机制。建立廉洁文化建设和反腐倡廉宣传教育联席会议制度，加强部门的联系和沟通，加大对下级和同级监督力度，及时掌握廉洁文化建设的进展情况。三是构建常抓不懈的长效机制。着力推进廉洁文化建设的系统化、科学化、规范化，努力推广廉洁文化理念，使之逐步深入、有效融入，避免成为一时应景之作，而要落地生根，开花结果。
抓好“四个结合”。一要注重“承”与“新”的结合。要根据时代的发展和企业的特点，赋予廉洁文化新的内涵、载体和形式，增强廉洁文化建设的科学性。二要注重“雅”与“俗”的结合。既要抓高雅文化建设，不断提高干部职工的思想境界、文化素质和道德情操；又要采取职工喜闻乐见、通俗易懂的传播形式，提高廉洁文化的针对性。三要注重“虚”与“实”的结合。要坚持虚事实办、虚功实做，力求结合实际，落到实处，努力使所制定的措施和规划做得到、行得通、造声势、聚人气。四要注重“点”与“面”的结合。要注重典型的培育和选树，抓重点、推亮点，做到个性与共性

急！企业文化建设由谁负责?

企业文化建设当然是企业自己来做了。
目前绝大多数的企业文化都或多或少的显露着公司管理层的价值观。
按照一般公司的情况应该有企划部，如果企业没有企划部的话，会有企管部或者综合管理部甚至总经办来负责企业文化建设及宣传。
企业文化是公司竞争的软实力，并不是靠外部力量能够建设的。所以不赞同上面两位朋友的回答。

什么事企业文化建设者

作为企业文化建设者对企业文化的影响
著名学者埃德加&dot；沙因在《企业文化与领导》一书中认为：“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一，领导者在企业文化的形成方面起领导作用；企业的高级成员会通过日常的谈话，企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念；企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量，甚至改变企业的文化。”可见，企业文化设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。
美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到：“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”
当然，我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位神化。在我看来，把企业家看成企业中的牧师是不确切的。企业文化建设是一个“海纳百川，有容乃大”的过程，我们不怀疑企业家发挥的作用，但是我们也不能抹杀其他职员的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴，但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业，其文化是在历史中不断形成并堆积起来的，它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶，它并不完全依赖某个企业领袖。
作为企业文化修炼者对企业文化的影响
必须指出：企业家首先是企业文化的修炼者。他们绝不能因为自己位置特殊，就可以跳出文化修炼之外。企业文化中强调沟通，企业家就不能终日深藏办公室中；企业文化中强调诚信，企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。
事实上，很多企业的文化建设无疾而终，其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人，而企业家本人逍遥于外，企业文化自然无法建立起来，即使建立起来也不过是一纸废物。
作为领导者，企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格，体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者，他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突，如部门制度和公司制度的冲突，生产部门与后勤部门的协作问题，甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。
同时，企业家通常要以企业首脑的身份，参加各种会议，接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化，社交过程中的礼仪礼节展示着企业好客的态度，张弛结合体现了企业理性的形象，周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念，客观上也教导着身边的员工，形成一种集体的美德。

家族企业文化建设中所存在的问题

中国的大部分中小企业，实行的是家族式管理体制，这种管理体制在市场短缺经济时代行得通，但面临越来越规范化的市场，则显得苍白无力，它的弊端表现在以下四个方面。：
1）所有权、经营权的概念不清，导致两权不分，形成闭锁经营，企业的创造力日趋衰减，没有生机与活力；
2）决策完全凭个人的经验和心情判断，潜伏着极大的决策风险；
3）人治大于法治，企业的凝聚力和向心力不强始终困扰着老板；
4）亲属和旧部（指一起打江山的同仁）的观念难以跟上企业进步的节拍，往往会形成新与旧的矛盾，从而抵消一部分企业进步成果。
现代科技发展越来越激烈，当一个企业老板真是太不容易；既要做到决策万无一失，又要当市场常胜将军；既要合理组织生产，又要直协调人际关系；既要懂管理，又要懂财务；既要精通生产工艺，又要掌握材料性能；既是技术权威，又是管理全才；既要防范内部搞鬼，又要防范外部

为什么价值观对企业文化建设是重要的

企业文化建设的主要目标 1、确定MI（理念识别），包括：（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的...

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